Förvaltning av vars mål?

När detta händer kan han inte bara förlora sitt favoritdrift, som väl har tjänat hans egna behov, men han kan också ställa krav på honom som orsakar honom att känna sig otillräcklig. Om han tvingas göra ett val om den procentuella ökning av försäljningsvolymen han förväntar sig kan han mycket väl göra det, men nu är han under stort psykologiskt tryck. Ingen har känt igen de psykologiska verkligheter han möter, än mindre hjälpt honom att arbeta med dem. Det antas helt enkelt att eftersom hans försäljningsmål är rationellt, kommer han att se dess rationalitet och sträva efter det.

Problemet kan ytterligare förstärkas om, som inte ovanligt, formella förändringar görs i organisationen strukturera. Om försäljningsregioner flyttas, om leveransproblem uppstår, om ersättningsmetoder ändras eller vad som helst, är allt detta faktorer som säljaren inte kan kontrollera. Ändå, även med vissa utsläppsrätter, hålls han fortfarande ansvarig för att nå sitt försäljningsmål.

Psykologiska behov.

För att inte läsaren ska tro att exemplet vi just har sett är överdragen eller irrelevant, jag känner till en ung försäljningschef som håller på att avgå sitt jobb, trots framgång i det, för han väljer att inte vara förbrukad i en organisation som han anser bara betraktar honom som ett instrument för att nå ett mål. Många ungdomar vägrar att gå in i stora organisationer av just denna anledning.

Vissa kan hävda att min kritik är orättvis, att många organisationer börjar planera och sätta mål nedanifrån. Därför kan företaget inte anklagas för att ha satt en person i en labyrint. Men det gör det. I nästan alla fall är de enda legitima mål som ska ställas de som har att göra med mätbara prestationsökningar. Detta belyser återigen frågan ”Vems mål?” Frågan blir mer pressande under de förhållanden där människor på lägre nivå sätter upp sina mål, bara för att ifrågasättas av högre chefer och får veta att deras mål inte är tillräckligt höga.

Du kan mycket väl fråga, ”Vad är det spelar det någon roll? Är vi inte i affärer, och är inte syftet med den anställdas arbete att tjäna företagets krav? ” Svaret på båda frågorna är ”Uppenbarligen.” Men det är bara en del av berättelsen.

Om en persons starkaste drivkraft består av behov, önskningar och personliga ambitioner i kombination med den övertygande önskan att se bra ut i sina egna ögon för att möta dem djupt höll personliga mål, då bör hantering av mål börja med sina mål. Vad vill hon göra med sitt liv? Vart vill hon gå? Vad får henne att må bra om sig själv? Vad vill hon kunna se tillbaka när hon har utökat sina år som inte kan återvinnas?

Vid den här tiden kan vissa säga att det är hennes verksamhet. Företaget har andra affärer och de måste anta att den anställde är intresserad av att arbeta i företagets verksamhet snarare än hennes egna. Den typen av differentiering är omöjlig. Alla arbetar alltid för att tillgodose sina psykologiska behov. Den som tror något annat och som tror att sådana kraftfulla interna krafter framgångsrikt kan ignoreras eller köpas av länge, bedragas.

M utual Uppgift

Organisationsuppgiften blir att först förstå den anställdas behov och sedan tillsammans med honom eller henne bedöma hur väl de kan uppfyllas i denna organisation och göra vad organisationen behöver ha gjort. Således uppstår den högsta punkten för självmotivation när det finns en komplementär kombination av individens behov och organisationens krav. Kraven på både mesh, varandra och blir synergistiska. Energierna hos anställd och organisation samlas för ömsesidig fördel.

Om de två uppsättningarna av behov inte går samman, måste en person kämpa för sig själv och organisationen, utöver det arbete som måste göras och de mål som har definierats. I ett sådant fall kräver detta att underordnade och chefen tillsammans utvärderar vart den anställde vill gå, vart organisationen är på väg och hur signifikant skillnaden är. Den här personen kan mycket väl ha det bättre någon annanstans, och organisationen skulle göra det bättre att ha någon annan på plats vars behov överensstämmer bättre med organisationens krav.

Långsiktiga kostnader.

Frågan om inblandade intressen är särskilt relevant för medelålders chefer på högre nivå.2 När människor kommer i medelåldern börjar deras värderingar ofta förändras och de känner på nytt trycket för att åstadkomma många långa -uppskjutna drömmar. När sådana önskningar börjar röra börjar de uppleva allvarliga konflikter.

Fram till denna tidpunkt har de åtagit sig att organisera sig och gjort tillräckligt bra för att uppnå hög rang. Vanligtvis är de planerade för ännu högre nivåer av ansvar.Organisationen har varit bra för dem, och deras överordnade är beroende av dem för att ge sitt ledarskap. De har varit modeller för de yngre anställda, som de uppmanat att sträva efter organisatoriska höjder. Att tänka på att lämna är att lämna både sina överordnade och deras underordnade.

Eftersom det finns få vägar inom organisationen för att prata om en sådan konflikt, försöker dessa chefer att undertrycka deras önskningar. Det interna trycket fortsätter att öka tills de äntligen gör en impulsiv paus, som överraskar och förfärar både sig själva och sina kollegor. Jag kan tänka på tre vice ordförande som har gjort just det.

Frågan är inte så mycket att de bestämmer sig för att lämna, utan kostnaden för hur de lämnar. Tidig diskussion med överordnade om deras personliga mål skulle ha gjort det möjligt för båda att undersöka möjliga omplaceringsalternativ inom organisationen. Om det inte fanns någon, kunde både cheferna och deras överordnade ha kommit till ett tidigare, bekvämare beslut om separation. Organisationen skulle ha fått mer tid att göra tillfredsställande alternativa planer och att vidta åtgärder för att kompensera för chefens eftersläpna entusiasm. Lägre chefer skulle då ha sett företaget som humant i sitt upplysta egenintresse och inte behövt skapa rädda fantasier om vad de högsta ledningskonflikterna var som hade fått en bra person att lämna.

Att först ta hänsyn till chefernas personliga mål minimerar inte betydelsen av organisationens mål. Det betyder inte att det är något fel med organisationens behov av att öka avkastningen på investeringen, dess storlek, produktivitet eller andra mål. Jag hävdar dock att det är löjligt att göra antaganden om individers motiv och sedan sätta upp medel för att öka trycket på människor baserat på dessa ofta tvivelaktiga antaganden. Även om det kan finnas vissa påvisbara kortsiktiga statistiska vinster, vilka är de långsiktiga kostnaderna?

En kostnad är att människor kan lämna; en annan, att de kan falla tillbaka från konkurrenspositioner till platåer. Varför ska en individ vara förbrukad för någon annan och offra för något som inte är en personlig, omhuldad dröm? Ytterligare en annan kostnad kan vara förlusten av kärnan i verksamheten, som hände i det exempel som vi tidigare såg av tillverkningsanläggningen med problemet med försämrad kundservice.

I det exemplet fanns det initialt ingen dialog. Ingen hörde vad cheferna sa, vad de ville ha, vart de ville gå, vart de ville att organisationen skulle gå och hur de kände för de påstådda rationella förfarandena som inletts. Det underliggande psykologiska antagandet som ledningen gjorde omedvetet var att cheferna måste effektiviseras; ergo, hantering av mål.

Toppledningen förutsätter vanligtvis att den ensam har befogenhet att a) sätta upp mål, b) ge belöningar och mål och c) driva alla som arbetar för organisationen. Så länge denna belöningsstraffspsykologi finns i någon organisation, är MBO-utvärderingsprocessen säkerligen misslyckad.

Många organisationer gör denna fråga värre genom att lova unga människor att de kommer att få utmaningar eftersom de antar att dessa anställda kommer att utmanas av ledningens mål. Ledningen har svårt, även när de har höga omsättningshastigheter, och hör dessa ungdomar säga att de knappast kunde bry sig mindre om ledningens ensidiga mål. Ledningarna blir sedan arg och klagar över att de unga inte vill arbeta eller att de vill bli presidenter över natten.

Vad ungdomarna frågar är: Vad sägs om mig och mina behov? Vem lyssnar? Hur mycket kommer ledningen att hjälpa mig att uppfylla mina egna krav samtidigt som jag når sina mål?

Styrkan i denna kraft återspeglas i upptäckten att ju mer en underordnad deltar i utvärderingsintervjun genom att presentera personliga idéer och övertygelser, ju mer sannolikt han eller hon är att känna att a) överordnade är hjälpsamma och konstruktiva, b) vissa aktuella jobbproblem rensas upp och c) rimliga framtida mål sätts.3

Föreslagna steg

Med tanke på giltigheten av alla MBO-problem som jag har diskuterat till denna punkt finns det ett antal möjligheter att hantera dem. Här föreslår jag tre börjansteg att överväga.

Motivational Assessment.

Varje MBO-program och dess tillhörande prestationsbedömningssystem bör undersökas i vilken utsträckning det a) uttrycker övertygelsen om att människor är patsies att drivas, uppmanas och manipuleras, och b) främjar en äkta partnerskap mellan anställd och organisation, där var och en har ett visst inflytande över den andra, i motsats till ett förhållande mellan råtta och labyrint.

Det är inte lätt för icke-psykologen att svara på sådana frågor, men det finns ledtrådar till svaren.En ledtråd är hur beslut om ersättning, särskilt bonusar, fattas. Till exempel: En försäljningschef frågade efter min bedömning om en incitamentsplan för högt motiverade säljare som befann sig på en säljarmarknad. Jag frågade varför en behövdes, och han svarade: ”Att ge dem ett incitament.” När jag påpekade att de redan var mycket motiverade och uppenbarligen inte behövde något incitament ändrade han sin logik och sa att företaget ville dela sin framgång för att hålla säljpersonalen identifierad med det och att uttrycka sitt erkännande av deras bidrag. p>

Jag frågade ”Varför inte låta dem fastställa belöningen relaterad till prestanda?” Frågan skrämde honom; uppenbarligen, om de skulle bestämma, vem behövde honom? En grundläggande aspekt av hans roll, som han såg den, var att driva dem hela tiden, oavsett om de behövde det eller inte.

I ett plasttillverkningsföretag visade sig en bonusplan för mellanledningen kopplad till prestanda att vara mycket otillfredsställande. Frustrerad över att dess välmenande ansträngningar inte fungerade och beslutsamma att följa föreskrifterna för deltagande ledning, rankade chefer i företaget många människor i att formulera en ny: personal, kontroll, marknadsföringsledare och andra – i själva verket alla utom cheferna som skulle få bonusarna. Högsta ledningen är nu bestört över att den nya planen är lika otillfredsställande som den gamla och bittra att deltagande misslyckades med att fungera.

En annan ledtråd är fokus för företagsmöten. Vissa ägnar sig åt att intensifiera konkurrensen mellan enheterna. Andra lutar kraftigt till uppmaning och inspiration. Kontrastera dessa riktningar med möten där människor känner till problem och planerar att klara dem.

Gruppåtgärder.

Varje mål och utvärderingsprogram bör inkludera gruppmålsättning, gruppdefinition av individuella och gruppuppgifter, gruppbedömning av dess prestationer, gruppbedömning av varje enskild medlems bidrag till gruppinsatsen (utan att basera kompensation på den bedömningen ) och delad ersättning baserat på den relativa framgången med vilken gruppmål uppnås. Målen bör omfatta såväl långsiktiga som kortsiktiga mål.

Motivet är enkelt. Varje chefsjobb är en ömsesidigt beroende uppgift. Chefer har ansvar gentemot varandra såväl som sina överordnade. Anledningen till att ha en organisation är att uppnå mer tillsammans än var och en kunde ensam. Varför då betona och belöna individuell prestation ensam baserat på statiska arbetsbeskrivningar? Detta tillvägagångssätt kan bara orientera människor till felaktiga och självcentrerade mål.

Där människor är i kompletterande relationer, oavsett om de rapporterar till samma överordnade eller inte, bör både horisontell och vertikal målformulering formaliseras, med regelbunden, frekvent möjlighet för granskning av problem och framsteg. De ska hjälpa varandra att definiera och beskriva sina respektive jobb, förbättra kontrollen och integrationen vid handlingsplatsen.

Enligt min bedömning till exempel rapporterar en grupp chefer (försäljning, marknadsföring, reklam) till en vice president för marknadsföring bör formulera sina kollektiva mål och definiera sätt att hjälpa varandra och bedöma varandras effektivitet i den gemensamma uppgiften. Gruppbedömningen av varje chefs arbete bör vara ett sätt att ge var och en konstruktiv feedback, inte för att fastställa lön. Utöver sina löner bör de dock varje, som en del av den extra kompensation som erbjuds, en avkastning baserad på gruppinsatsen.

Gruppens diskussion inbördes och med dess överordnade bör omfatta granskning av organisatoriska och miljömässiga hinder för måluppfyllelse, och särskilt vad som krävs för att stödja organisation och ledarskap för att uppnå mål. En viktig anledning till detta är att människor ofta tror att det finns hinder där inga skulle finnas om de initierade handling. (”Menar du att presidenten verkligen vill att vi ska träffas och lösa det här problemet?”)

En annan anledning är att ofta när högre ledning sätter mål är den omedveten om betydande hinder för prestation, vilket gör chefer cyniska Om det till exempel inte finns något omfattande inriktnings- och stödprogram för att hjälpa nya anställda att anpassa sig, kan pressen på chefer på lägre nivå att anställa missgynnade minoritetsgruppmedlemmar och att minska deras omsättning endast upplevas av dessa chefer som ihåligt hån.

Utvärdering av utvärderare.

Varje ledning efter mål och utvärderingsprogram bör inkludera regelbundna utvärderingar av chefen av underordnade och granskas av chefens överordnade. Varje chef ska specifikt kompenseras för hur bra han eller hon utvecklar människor, baserat på sådana bedömningar. Själva frasen ”rapporterar till” återspeglar det faktum att även om en chef har ett ansvar, har den överordnade också ett ansvar för vad han eller hon gör en och hur det görs.

Faktum är att både sunt förnuft och forskning tyder på att det enskilt viktigaste yttre inflytandet på hur en chef presterar är överlägsen. Om så är fallet är den viktigaste miljöfaktorn i uppgiftsförverkligande och ledningens tillväxt förhållandet mellan chef och överordnad.

Därför bör målen inte bara omfatta den enskilda chefens personliga och yrkesmässiga mål utan också företagsmålschef och överlägsen andel gemensamt. De bör tillsammans utvärdera sin relation mot både chefens individuella mål och deras gemensamma mål, granska vad de har gjort tillsammans och diskutera dess konsekvenser för deras nästa gemensamma steg.

En chef är sällan i en position för att bedöma en chefs övergripande prestation, men han eller hon kan bedöma hur väl chefen har hjälpt chefen att utföra jobbet, hur bra chefen hjälper till att öka chefens skicklighet och synlighet, vilka problem chefen utgör för chefen , och vilka typer av stöd den överordnade kan använda. Sådan feedback tjänar flera syften.

Viktigast, den ger viss vägledning om överordnadens egna ledningsprestanda. Dessutom, och särskilt när chefen skyddas av en högre granskning av denna bedömning, ger den handledaren direkt feedback om sitt eget beteende. Detta är mycket mer konstruktivt än bakom ryggen klagomål och vituperativa terminalintervjuer, i vilka fall det inte finns någon möjlighet varken för självförsvar eller korrigerande beteende. Varje professionell rådgivare har nyligen avskedat ledande klienter som inte visste varför de blev utsläppta för att vara dåliga överordnade när deras underordnade enligt deras information trodde så mycket av dem. I sin egen egenintresse bör varje chef önska bedömning av underordnade.

Grundläggande överväganden

När de tre organisatoriska förutsättningar som vi just sett faktiskt existerar, så är det är lämpligt att tänka på att starta ledningen efter mål med hänsyn till varje anställds personliga mål; om den underliggande inställningen i organisationen gentemot den underordnade är att han eller hon bara är ett objekt, finns det verkligen ingen mening med att börja med personen. Det är inte heller någon mening med att försöka skapa förtroende för överordnade när det inte finns något skydd mot deras rivalitet, eller om de ställs mot kamrater. Den som uttryckte personlig rädsla och innersta önskemål under dessa omständigheter skulle vara en förbannad dåre.

Av skäl som jag redan har angett borde det vara helt legitimt i varje företag att dessa frågor är grunden för att sätta upp individuella mål . Det beror på att det grundläggande ledarskapet nödvändigtvis måste fokuseras på frågan: ”Hur uppfyller vi både individuella och organisatoriska syften?” Om en viktig avsikt med målstyrning är att anlita individens självmotiverade engagemang, måste detta åtagande härröra från individens kraftfulla önskemål om att stödja organisationens mål, annars kommer engagemanget att vara oförenligt med alla personliga önskningar. p>

Med detta sagt börjar den verkliga svårigheten. Hur kan någon överordnad veta vilka underordnade personliga mål och önskemål är om inte ens underordnade – som de flesta av oss är – inte är tydliga med dem? Hur etiskt är det för en överordnad att lura sig in i en anställds personliga liv? Hur kan han eller hon hålla sig från att bilda en negativ bedömning om någon som tappar intresset för arbete eller inte är helt identifierad med företaget? Hur kan den överordnade hindra den kunskapen från att störa de bedömningar som han eller hon annars skulle kunna göra och de möjligheter som han eller hon annars skulle kunna göra och de möjligheter som han eller hon annars skulle kunna erbjuda? Hur ofta är de personliga målen, särskilt i medelåldern, tillfälliga fantasier som inte diskuteras bättre? Kan en överordnad som är utbildad i psykologi hantera sådan information konstruktivt? Kommer han eller hon kanske att göra mer skada än nytta?

Detta är kritiskt viktiga frågor. De förtjänar noggranna tankar. Mina svar ska inte tas som startsteg.

Egokoncept.

Att leva är en process av ständig anpassning. En individs personliga mål, önskningar och ambitioner utvecklas kontinuerligt och förändras kontinuerligt av upplevelser. Det är en anledning till att det är så svårt för en individ att specificera konkreta personliga mål.

Ändå har var och en av oss en inbyggd vägkarta, en bild av hans eller hennes framtida bästa jag.Psykologer talar om detta som ett egodeal, som består av en persons värderingar, de förväntningar som föräldrar och andra har hållit på för kompetenser och färdigheter och favoritsätt att bete sig. Ett egodeal är i princip det sätt som en individ tycker att han eller hon borde vara. Mycket av människans egoideal är omedvetet, vilket är en annan anledning till att det inte är klart.

Underordnas självundersökning:

Även om människor vanligtvis inte kan stava ut sitt egodeal, så är de kan prata om de upplevelser som har varit mycket glädjande, till och med spännande. De kan specificera de sällsynta toppupplevelserna som fick dem att må bra om sig själva. När de har en möjlighet att prata om vad de tycker är särskilt glädjande och också vad de tror skulle vara glädjande för dem, berör människor centrala delar av deras egoideal.

Med tanke på möjligheten att prata om sådana upplevelser och önskemål vid på varandra följande tillfällen, kan människor börja stava för sig själva det centrala i sitt liv. Genom att granska alla de yrkesval de har gjort och anledningarna till att göra dem, kan människor börja se de gemensamma trådarna i dessa val och därmed deras personlighet. När dessa blir tydligare är de i en bättre position att väga alternativ mot mainstream av deras personligheter.

Till exempel en individ som successivt har valt yrkesalternativ där hon var individuellt konkurrenskraftig och vars mest spännande erfarenheter har kommit från att besegra en motståndare eller ensam att övervinna ett problem, skulle det troligtvis inte finnas en spännande personalposition oavsett vad den betalade eller vad den hette. Hennes ideal för sig själv är den för en segrande, konkurrenskraftig person.

Det viktiga begreppet här är att det inte är nödvändigt att en individ stavar konkreta mål vid någon punkt; snarare är det till hjälp för både individen och organisationen om han eller hon kan undersöka och granska högt fortlöpande personliga tankar och känslor i förhållande till hans eller hennes arbete. En sådan process gör det legitimt att föra sina egna känslor till medvetande och prata om dem i affärssammanhang som grund för ett förhållande till organisationen.

Genom att lyssna och hjälpa den underordnade att stava ut hur och vad han eller hon känner, gör den överordnade inte något åt den underordnade, och därför kan den självbedömningsprocessen inte vara skadlig. Informationen tjänar både anställd och överlägsen som ett kriterium för att undersöka förhållandet mellan anställdens känslor och, dock svagt upplevda, personliga mål till organisatoriska mål. Även om några av dessa önskningar och ambitioner bara är fantasier och omöjliga att tillfredsställa, om det är legitimt att prata om dem utan att skratta åt dem, kan individen jämföra dem med verkligheten i sitt liv och göra mer rimliga val. p>

Även i den säkraste organisatoriska atmosfären kommer det av anledningar som nämnts inte att vara lätt för chefer att prata om sina mål. Den bästa avsedda handledaren är sannolikt något mindre än en mycket skicklig intervjuare. Dessa två fakta antyder att varje försök att fastställa en underordnadas personliga mål är meningslöst; men jag tror inte.

Den viktiga punkten är inte specificiteten för påståendet som någon kan göra, utan arten av ett överlägset-underordnat förhållande som gör det säkert att utforska sådana känslor och först tar hänsyn till individen. I ett sådant sammanhang kan både underordnade och överordnade komma närmare utvecklingen av en anställd-organisationspassform än de annars skulle kunna.

Överordnadens introspektion:

Ett förhållande mellan anställd och organisation kräver att överordnade engagera dig i viss introspektion också. Anta att han har stolt över att ta med sig en ljus ung chef som han nu lär sig tänker flytta in i ett annat område. Hur kan han undvika att bli arg och besviken? Hur kan han hantera den konflikt han nu står inför när det är dags att ge rekommendationer för framsteg eller höjning?

Överlägsen kan inte hålla sig arg och besviken. Sådana känslor är naturliga under den omständigheten. Han kan uttrycka känslor av besvikelse för sin protegé utan att vara kritisk mot den senare. Men om han fortsätter att känna sig arg, måste han fråga sig själv varför en annan persons påstående om oberoende irriterar honom så. Frågorna om framsteg och höjningar bör fortsätta att baseras på samma realistiska förutsättningar som de hade varit tidigare.

Naturligtvis blir det nu lämpligt att överväga med individen om – med tanke på hans känslor – han vill ta på sig bördan med ökat ansvar och kan med rimlighet ansvara för det. Om han tror att han gör, och kan, kommer han sannolikt att fullfölja det nya ansvaret med ökad beslutsamhet.Eftersom hans yrkesvalskonflikt inte längre är dold och med färre skuldkänslor om det, är hans engagemang för hans valda alternativ sannolikt mer intensivt.

Och om en anställd har tjänat en höjning, så är han eller hon borde få det. Att hålla tillbaka det bara straffar honom eller henne, vilket sätter förhållandet tillbaka på belönings-straffbasis.

Frågan om hur etiskt det är att föra sådana diskussioner som en del av en affärssituation är beroende av klimatet i organisationen och på känslan av varje chefs personliga ansvar. Där organisationens etos är att bygga förtroende och hålla förtroende, finns det ingen anledning till att chefer inte kan vara lika etiska som advokater eller läkare.

Om den enskilda ledningen inte kan lita på i relationer med underordnade kan han eller hon inte ha sin respekt eller förtroende i vilket fall som helst, och den vanliga utvärderingsprocessen för MBO fungerar helt enkelt som en ledningstrycksanordning. Om organisationens etos är en våldsam intern konkurrens, bakbett och misstro, är det lite meningsfullt att prata om självmotivation, mänskliga behov eller engagemang.

Hantering av mål och prestationsbedömningsprocesser, som vanligtvis praktiseras, är i sig självdestruktiva på lång sikt eftersom de bygger på en belöningsstraffspsykologi som tjänar till att intensifiera individen och samtidigt erbjuda ett mycket begränsat målval. Sådana processer kan förbättras genom att undersöka de psykologiska antaganden som ligger till grund för dem, genom att utvidga dem till att omfatta gruppbedömning och bedömning av överordnade av underordnade och genom att först överväga individens personliga mål. Dessa metoder kräver en hög nivå av etiska standarder och personligt ansvar i organisationen.

Sådana utvärderingsprocesser skulle minska den överordnade känslan av att utvärdering är en fientlig, destruktiv handling. Medan överlägsen och underordnad fortfarande skulle behöva bedöma den senare individuella prestationen, skulle denna bedömning ske i ett sammanhang av fortsatt hänsyn till personliga behov och omvärdering av organisatoriska och miljömässiga verkligheter.

Att inte behöva vara kontinuerligt i defensiv. och medveten om organisationens genuina intresse att få honom eller henne att uppfylla personliga såväl som organisatoriska mål, skulle en chef vara friare att utvärdera sig själv mot vad som måste göras. Eftersom det skulle finnas många ytterligare referensramar i både horisontell och vertikal målinställning, skulle chefen inte längre behöva känna sig under bedömning, attack eller bedömning som en isolerad individ mot systemet. Dessutom skulle det finnas flera sätt att bidra med idéer och en varierad metod för att utöva inflytande uppåt och horisontellt.

Även i dessa sammanhang kunde chefen ställa frågor och oro över kvalitativa aspekter av prestanda. Då kunde chef, kollegor och överordnade tillsammans agera för att hantera sådana frågor utan att hindra att bara behöva överväga statistik. Således skulle en kontinuerlig utbytesprocess motverka problemet med den statiska jobbbeskrivningen och ge flera möjligheter för feedback om prestanda och gemensamma åtgärder.

I ett sådant organisatoriskt klimat skulle arbetsförhållanden då bli dynamiska nätverk för båda personliga och organisatoriska prestationer. En inte oavsiktlig vinst från sådana arrangemang är att problem mer sannolikt skulle lösas spontant på lägsta möjliga nivåer, och fria överordnade samtidigt från bördan av den passerade bocken och skyldigheten att vara fientliga leverantörer.