Modelul de management al schimbărilor al lui Lewin

Modificarea este un fir comun care rulează prin toate afacerile, indiferent de dimensiune, industrie și vârstă. Lumea noastră se schimbă rapid, iar organizațiile trebuie să se schimbe și ele rapid. Organizațiile care se ocupă de schimbare prosperă, în timp ce cele care nu fac acest lucru se pot lupta pentru a supraviețui.

Conceptul de „gestionare a schimbării” este unul familiar în majoritatea afacerilor de astăzi. Dar modul în care întreprinderile gestionează schimbarea (și cât de reușite au) variază enorm în funcție de natura afacerii, de schimbare și de persoanele implicate. Și o parte cheie a acestui lucru depinde de cât de bine oamenii din cadrul acestuia înțeleg procesul de schimbare.

A fost dezvoltat unul dintre modelele de bază pentru înțelegerea schimbărilor organizaționale. de Kurt Lewin în anii 1940 și încă valabil și astăzi. Modelul său este cunoscut sub numele de Unfreeze – Change – Refreeze, care se referă la procesul de schimbare în trei etape pe care îl descrie. Lewin, un fizician și un om de știință social, a explicat schimbarea organizațională folosind analogia schimbării formei unui bloc de gheață.

Înțelegerea modelului de gestionare a schimbărilor Lewin

Dacă aveți un cub mare de gheață, dar realizați-vă că ceea ce doriți este un con de gheață, ce faceți? Mai întâi trebuie să topiți gheața pentru a face posibilă schimbarea (dezghețați). Apoi trebuie să modelați apa cu gheață în forma pe care o faceți want (change). În cele din urmă, trebuie să solidificați noua formă (refreeze).

Privind schimbarea ca proces cu etape distincte, vă puteți pregăti pentru ceea ce urmează și puteți face un plan pentru a gestiona tranziția – privind înainte de a sări, ca să spunem așa. De prea multe ori, oamenii se schimbă orbește, provocând multă tulburare și haos inutile.

Pentru a începe orice proces de schimbare reușit, trebuie mai întâi să înțelegeți de ce trebuie să aibă loc schimbarea. După cum a spus Lewin, „Motivația pentru schimbare trebuie să fie generată înainte ca schimbarea să poată fi făcută. apar. Trebuie ajutat să reexaminăm multe ipoteze prețuite despre sine și despre „relațiile cu ceilalți”. Aceasta este etapa de dezghețare de la care începe schimbarea.

Deblocați

Această primă etapă a schimbării implică pregătirea organizației pentru a accepta că schimbarea este necesară, ceea ce implică descompunerea status quo-ului existent înainte de puteți construi un nou mod de operare.

Cheia acestui lucru este dezvoltarea unui mesaj convingător care să arate de ce modul de a face lucrurile nu poate continua. Acest lucru este cel mai ușor de încadrat atunci când puteți indica cifre de vânzări în scădere, rezultate financiare slabe, sondaje îngrijorătoare privind satisfacția clienților sau altele asemenea. Acestea arată că lucrurile trebuie să se schimbe într-un mod pe care toată lumea îl poate înțelege.

Pentru a pregăti organizația cu succes, trebuie să începeți de la baza sa – trebuie să contestați credințele, valorile, atitudinile și comportamentele definiți-l în prezent. Folosind analogia unei clădiri, trebuie să examinați și să fiți pregătiți să schimbați fundațiile existente, deoarece acestea nu ar putea sprijini etajele suplimentare. Dacă nu se face acest lucru, întreaga clădire poate risca să se prăbușească.

Această primă parte a procesului de schimbare este de obicei cea mai dificilă și mai stresantă. Când începi să reduci „felul în care se fac lucrurile”, îi pui pe toți și totul în dezechilibru. S-ar putea să evocați reacții puternice la oameni și asta este exact ceea ce trebuie făcut.

Forțând organizația să-și reexamineze nucleul, creați efectiv o criză (controlată), care la rândul său poate construiți o motivație puternică pentru a căuta un nou echilibru. Fără această motivație, nu veți obține participarea și participarea necesare pentru a efectua orice schimbare semnificativă.

Schimbare

După incertitudine creată în etapa de dezgheț, etapa schimbării este locul în care oamenii încep să-și rezolve incertitudinea și să caute noi modalități de a face lucrurile. Oamenii încep să creadă și să acționeze în moduri care susțin noua direcție.

Trecerea de la dezgheț la schimbare nu se întâmplă peste noapte: oamenii își iau timp să îmbrățișeze noua direcție și să participe proactiv la schimbare. Un model de schimbare conex, Curba schimbării, se concentrează pe problema specifică a tranzițiilor personale într-un mediu în schimbare și este util pentru înțelegerea acestui aspect mai detaliat.

Pentru a accepta schimbarea și a contribui la realizarea acesteia cu succes, oamenii trebuie să înțeleagă cum îi va aduce beneficii. Nu toată lumea se va alinia doar pentru că schimbarea este necesară și va aduce beneficii companiei. Aceasta este o presupunere comună și o capcană care ar trebui evitată.

Timpul și comunicarea sunt cele două chei ale modificărilor care au loc cu succes. Oamenii au nevoie de timp pentru a înțelege schimbările și, de asemenea, trebuie să se simtă extrem de conectați la organizație pe toată perioada de tranziție. Când gestionați schimbarea, acest lucru poate necesita mult timp și efort, iar gestionarea practică este de obicei cea mai bună abordare.

Reînghețați

Când modificările prind contur și oamenii au îmbrățișat noile moduri de lucru, organizația este gata să se înghețe. Semnele exterioare ale înghețului sunt o organigramă stabilă, descrieri consistente ale posturilor și așa mai departe. Etapa de îngheț trebuie, de asemenea, să ajute oamenii și organizația să internalizeze sau să instituționalizeze schimbările. Aceasta înseamnă să vă asigurați că modificările sunt utilizate tot timpul și că sunt încorporate în activitatea de zi cu zi. Cu un nou sentiment de stabilitate, angajații se simt încrezători și confortabili cu noile moduri de lucru.

Rațiunea creării unui noul sentiment de stabilitate în lumea noastră în continuă schimbare este adesea pus la îndoială. Chiar dacă schimbarea este o constantă în multe organizații, această etapă de înghețare este încă importantă. Fără aceasta, angajații sunt prinși într-o capcană de tranziție în care nu sunt siguri cum ar trebui făcute lucrurile, așa că nimic nu se face vreodată la capacitate maximă. În absența unui nou stat înghețat, este foarte dificil să abordăm următoarea inițiativă de schimbare Cum reușiți să convingeți oamenii că ceva trebuie schimbat dacă nu ați permis ca cele mai recente schimbări să se scufunde? Schimbarea va fi percepută ca o schimbare de dragul schimbării, iar motivația necesară pentru a implementa noi schimbări pur și simplu nu va fi acolo.

Ca parte a procesului de înghețare, asigurați-vă că sărbătoriți succesul schimbare – acest lucru îi ajută pe oameni să găsească închiderea, le mulțumește că au suportat o perioadă dureroasă și îi ajută să creadă că schimbările viitoare vor avea succes.

Pași practici pentru utilizarea cadrului

Dezghețați

1. Stabiliți ce trebuie să se schimbe.

• Analizați organizația pentru a înțelege starea actuală.
• Înțelegeți de ce trebuie să aibă loc schimbarea.

2. Asigurați-vă că există un sprijin puternic din partea conducerii superioare.

• Utilizați analiza părților interesate și gestionarea părților interesate pentru a identifica și a câștiga sprijinul persoanelor cheie din cadrul organizației.
• Încadrați problema ca una de importanță la nivelul întregii organizații.

3. Creați nevoia de schimbare.

• Creați un mesaj convingător despre motivul pentru care trebuie să apară schimbarea.
• Folosiți-vă viziunea și strategia ca dovezi de susținere.
• Comunicați viziunea în ceea ce privește schimbarea necesară.
• Subliniați „de ce”.

4. Gestionați și înțelegeți îndoielile și preocupările.

• Rămâneți deschis preocupărilor angajaților și abordați-le în ceea ce privește nevoia de schimbare.

Schimbați

1. Comunicați des.

• Faceți acest lucru pe tot parcursul planificării și implementării modificărilor.
• Descrieți avantajele.
• Explicați exact modul în care modificările vor afecta toată lumea .
• Pregătește-i pe toți pentru ceea ce urmează.

2. Disipa zvonurile.

• Răspundeți la întrebări în mod deschis și sincer.
• Abordați imediat problemele.
• Corelați nevoia de schimbare cu necesitățile operaționale.

3. Împuterniciți acțiunea.

• Oferiți o mulțime de oportunități pentru implicarea angajaților.
• Solicitați managerilor de linie să ofere direcție de zi cu zi.

4. Implicați oamenii în proces.

• Generați câștiguri pe termen scurt pentru a consolida schimbarea.
• Negociați cu părțile interesate externe, după cum este necesar (cum ar fi organizațiile angajaților).

Înghețați

1. Ancorați schimbările din cultură.

• Identificați ceea ce susține schimbarea.
• Identificați barierele care susțin schimbarea.

2. Dezvoltați modalități de susținere a schimbării.

• Asigurați-vă sprijinul pentru conducere.
• Creați un sistem de recompensare.
• Stabiliți sisteme de feedback.
• Adaptați structura organizațională după cum este necesar.

3. Oferiți asistență și instruire.

• Păstrați pe toți informați și susținuți.

4. Sărbătoriți succesul!