Managementul după ale cui obiective?

Când se întâmplă acest lucru, nu numai că își poate pierde modul preferat de operare, care i-a satisfăcut propriile nevoi, dar poate că i-ar fi cerut acele cauze să se simtă inadecvat. Dacă este obligat să facă o alegere cu privire la procentul de creștere a volumului de vânzări pe care se așteaptă să îl atingă, el ar putea face bine acest lucru, dar acum se află sub o presiune psihologică mare. Nimeni nu a recunoscut realitățile psihologice cu care se confruntă, darămite că l-a ajutat să lucreze cu ele. Se presupune pur și simplu că, deoarece obiectivul său de vânzări este unul rațional, el va vedea raționalitatea acestuia și îl va urmări.

Problema poate fi agravată în continuare dacă, așa cum nu este neobișnuit, se fac modificări formale în cadrul organizațional. structura. Dacă teritoriile de vânzare sunt mutate, dacă apar probleme de livrare, dacă se modifică modurile de compensare sau orice altceva, toți aceștia sunt factori care nu depind de controlul vânzătorului. Cu toate acestea, chiar și cu anumite indemnizații, el este încă responsabil pentru îndeplinirea obiectivului său de vânzări.

Nevoi psihologice.

Pentru ca cititorul să nu creadă că exemplul pe care tocmai l-am văzut este suprasolicitat sau irelevant, știu despre un tânăr director de vânzări care este pe punctul de a-și demisiona slujba, în ciuda succesului în acest domeniu, pentru că alege să nu fie consumabil într-o organizație pe care o simte, îl consideră doar ca un instrument pentru atingerea unui scop. Mulți tineri refuză să intre în organizații mari tocmai din acest motiv.

Unii ar putea susține că criticile mele sunt nedrepte, că multe organizații își încep planificarea și stabilirea obiectivelor de jos. Prin urmare, compania nu poate fi acuzată că a pus o persoană într-un labirint. Dar o face. În aproape toate cazurile, singurele obiective legitime care trebuie stabilite sunt cele legate de creșteri măsurabile ale performanței. Acest lucru evidențiază, din nou, întrebarea „ale cui obiective?” Întrebarea devine mai presantă în acele circumstanțe în care oamenii de nivel inferior își stabilesc obiectivele, doar pentru a fi chestionați de către managerii de nivel superior și pentru a le spune că obiectivele lor nu sunt suficient de mari.

S-ar putea să vă întrebați „Care este contează cu asta? Nu suntem noi în afaceri și scopul muncii angajatului nu este să satisfacă cerințele afacerii? ” Răspunsul la ambele întrebări este „Evident”. Dar aceasta este doar o parte a poveștii.

Dacă cea mai puternică forță motrice a unei persoane este alcătuită din nevoi, dorințe și aspirații personale, combinate cu dorința convingătoare de a arăta bine în ochii ei pentru a-i întâlni pe aceștia profund a avut obiective personale, apoi managementul după obiective ar trebui să înceapă cu obiectivele sale. Ce vrea să facă cu viața ei? Unde vrea să ajungă? Ce o va face să se simtă bine cu sine? Ce vrea să poată privi în urmă? când și-a petrecut anii nerecuperabili?

În acest moment, unii ar putea spune că aceștia sunt treaba ei. Compania are alte activități și trebuie să presupună că angajatul este interesat să lucreze în afacerea companiei mai degrabă decât a ei. Acest tip de diferențiere este imposibil. Toată lumea lucrează întotdeauna pentru a-și satisface nevoile psihologice. Oricine crede altceva și care crede că astfel de forțe interne puternice pot fi ignorate cu succes sau cumpărate pentru mult timp, este înșelat.

M Sarcină obișnuită

Sarcina organizațională devine una de a înțelege mai întâi nevoile angajatului și apoi, împreună cu acesta, evaluarea cât de bine pot fi îndeplinite în această organizație, făcând ceea ce organizația trebuie să fi făcut. Astfel, cel mai înalt punct al auto-motivației apare atunci când există o conjuncție complementară a nevoilor individului și a cerințelor organizației. Cerințele ambelor rețele, se corelează și devin sinergice. Energiile angajaților și ale organizației sunt reunite pentru a avea un avantaj reciproc.

Dacă cele două seturi de nevoi nu se combină, atunci o persoană trebuie să se lupte cu el sau cu organizația, în plus față de munca care trebuie obiectivele care au fost definite. Într-un astfel de caz, acest lucru impune subordonatului și șefului să evalueze împreună unde vrea angajatul, unde se îndreaptă organizația și cât de semnificativă este discrepanța. Această persoană ar putea fi mai bine în altă parte, iar organizația ar face mai bine să aibă pe altcineva în loc, ale cărui nevoi se potrivesc mai bine cu cerințele organizației.

Costuri pe termen lung.

Problema intereselor legate este deosebit de relevantă pentru managerii de vârstă mijlocie și de nivel superior.2 Pe măsură ce oamenii ajung la vârsta mijlocie, valorile lor încep adesea să se schimbe și simt din nou presiunea de a realiza multe -vise diferite. Când astfel de dorințe încep să se agite, încep să se confrunte cu un conflict sever.

Până în prezent, s-au angajat în organizație și s-au descurcat suficient de bine în aceasta pentru a obține un rang înalt. De obicei, acestea sunt prevăzute pentru niveluri chiar mai ridicate de responsabilitate.Organizația le-a fost bună, iar superiorii lor depind de ei pentru a-și asigura conducerea. Au fost modele pentru angajații mai tineri, pe care i-au îndemnat să aspire la înălțimi organizaționale. A te gândi să pleci înseamnă să părăsești atât superiorii, cât și subordonații lor.

Deoarece există puține căi în cadrul organizației pentru a vorbi despre un astfel de conflict, acești manageri încearcă să-și suprime dorințele. Presiunea internă continuă să crească până când în sfârșit fac o pauză impulsivă, surprinzătoare și consternate atât pe sine, cât și pe colegii lor. Mă pot gândi la trei vicepreședinți care au făcut exact acest lucru.

Problema nu este atât de mare încât decid să plece, ci de costul modului în care pleacă. Discuția timpurie cu superiorii asupra obiectivelor lor personale le-ar fi permis ambelor să examineze posibile alternative de relocare în cadrul organizației. Dacă nu ar exista niciunul, atunci atât managerii, cât și superiorii lor ar fi putut ajunge la o decizie mai timpurie și mai confortabilă cu privire la separare. Organizația ar fi avut mai mult timp pentru a face planuri alternative satisfăcătoare, precum și pentru a fi luat măsuri pentru a compensa entuziasmul întârziat al managerului. Managerii de nivel inferior ar fi văzut atunci compania ca fiind umană în interesul său luminat și nu ar fi trebuit să creeze fantezii înfricoșătoare cu privire la care au fost conflictele de top management care au determinat o persoană bună să plece.

A pune mai întâi în considerare obiectivele personale ale managerilor nu minimizează importanța obiectivelor organizației. Nu înseamnă că este ceva în neregulă cu nevoia organizației de a-și crește rentabilitatea investiției, dimensiunea, productivitatea sau celelalte obiective ale acesteia. Cu toate acestea, susțin că este ridicol să faci presupuneri cu privire la motivațiile indivizilor și apoi să creezi mijloace de creștere a presiunilor asupra oamenilor pe baza acestor presupuneri deseori discutabile. Deși pot exista anumite câștiguri statistice demonstrabile pe termen scurt, care sunt costurile pe termen lung?

Un cost este acela că oamenii pot pleca; un altul, că pot reveni de la poziții competitive la platouri. De ce ar trebui ca o persoană să fie consumabilă pentru altcineva și să se sacrifice pentru ceva care nu este un vis personal, prețuit? Un alt cost poate fi pierderea esenței afacerii, așa cum sa întâmplat în exemplul de caz pe care l-am văzut mai devreme despre fabrica cu problema deteriorării serviciului pentru clienți.

În acest exemplu, inițial nu a existat niciun dialog. Nimeni nu a auzit ce au spus managerii, ce doreau, unde doreau să meargă, unde doreau să meargă organizația și cum se simțeau în legătură cu procedurile presupuse raționale care fuseseră inițiate. Presupunerea psihologică de bază pe care managementul a făcut-o inconștient era că managerii trebuiau să fie mai eficienți; ergo, managementul prin obiective.

Managementul superior presupune de obicei că are singur prerogativa de a) stabili obiectivele, b) să ofere recompense și ținte și c) să conducă pe oricine lucrează pentru organizație. Atâta timp cât această psihologie de recompensare-pedeapsă există în orice organizație, procesul de evaluare MBO va eșua cu siguranță.

Multe organizații înrăutățesc această problemă promițând tinerilor că vor avea provocări, deoarece presupun că acești angajați vor să fie provocat de obiectivele conducerii. Conducerile întâmpină dificultăți, chiar și atunci când au rate de rotire ridicate, auzindu-i pe acești tineri spunând că cu greu le-ar păsa mai puțin de obiectivele determinate unilateral de conducere. Conducerile se enervează apoi și se plâng că tinerii nu vor să lucreze sau că vor să devină președinți peste noapte.

Ce se întreabă tinerii: Ce se întâmplă cu mine și cu nevoile mele? Cine va asculta? Cât de mult mă va ajuta managementul să îmi îndeplinesc propriile cerințe în timp ce îmi îndeplinesc obiectivele?

Puterea acestei forțe se reflectă în constatarea că cu cât un subordonat participă mai mult la interviul de evaluare, prezentând idei și credințe personale, cu cât este mai probabil ca el sau ea să simtă că a) superiorul este util și constructiv, b) se clarifică unele probleme actuale la locul de muncă și c) se stabilesc obiective rezonabile viitoare.3

Pași sugerați

Având în vedere validitatea tuturor problemelor MBO pe care le-am discutat până în acest punct, există o serie de posibilități pentru a le face față. Aici vă propun trei pași de început care trebuie luați în considerare.

Evaluarea motivațională.

Fiecare program MBO și sistemul său însoțitor de evaluare a performanței ar trebui să fie examinat în măsura în care a) exprimă convingerea că oamenii sunt patsies pentru a fi conduși, îndemnați și manipulați și b) încurajează o autentică parteneriat între angajat și organizație, în care fiecare are o oarecare influență asupra celuilalt, spre deosebire de relația șobolan-în-labirint.

Nu este ușor pentru non-psiholog să răspundă la astfel de întrebări, dar există indicii la răspunsuri.Un indiciu este modul în care sunt luate deciziile privind compensațiile, în special bonusurile. De exemplu: un manager de vânzări mi-a cerut judecata cu privire la un plan de stimulare pentru vânzătorii foarte motivați care se aflau pe piața vânzătorului. Am întrebat de ce este nevoie de unul și el a răspuns: „Pentru a le oferi un stimulent”. Când am arătat că erau deja extrem de motivați și, aparent, nu aveau nevoie de stimulente, el și-a schimbat rațiunea și a spus că compania dorea să împărtășească succesul pentru a menține personalul de vânzări identificat cu acesta și pentru a-și exprima recunoașterea contribuției lor.

Am întrebat „De ce să nu le las să stabilească recompensa legată de performanță?” Întrebarea îl surprinse; evident, dacă urmau să decidă, cine avea nevoie de el? Un aspect fundamental al rolului său, așa cum a văzut-o, a fost să-i conducă mereu mai departe, indiferent dacă au nevoie sau nu.

Într-o companie de fabricare a materialelor plastice, s-a dovedit un plan de bonus de management mediu legat de performanță. a fi extrem de nesatisfăcător. Frustrat că eforturile sale bine intenționate nu funcționează și sunt hotărâți să urmeze preceptele managementului participativ, directorii din cadrul companiei au implicat mulți oameni în formularea unuia nou: personal, control, directori de marketing și alții – de fapt, toți, cu excepția managerilor care trebuiau să primească bonusurile. Conducerea superioară este acum consternată că noul plan este la fel de nesatisfăcător ca vechiul și amar că participarea nu a funcționat.

Un alt indiciu este centrul întâlnirilor companiei. Unele sunt dedicate intensificării competiției dintre unități. Alții se înclină puternic spre îndemn și inspirație. Contrastați aceste orientări cu întâlnirile în care oamenii sunt informați despre probleme și intenționați să le faceți față.

Acțiunea de grup.

Fiecare obiectiv și program de evaluare ar trebui să includă stabilirea obiectivelor de grup, definirea de grup a sarcinilor individuale și de grup, evaluarea de grup a realizărilor sale, evaluarea de grup a contribuției fiecărui membru individual la efortul de grup (fără a baza compensația pe acea evaluare) ), și compensarea partajată pe baza succesului relativ cu care sunt atinse obiectivele grupului. Obiectivele ar trebui să includă obiective pe termen lung, precum și pe termen scurt.

Rațiunea este simplă. Fiecare muncă managerială este o sarcină interdependentă. Managerii au responsabilități unul față de altul, precum și față de superiorii lor. Motivul pentru care există o organizație este să realizăm mai mult împreună decât ar putea fiecare. De ce, atunci, subliniați și recompensați numai performanța individuală, pe baza descrierilor statice ale posturilor? Această abordare poate orienta oamenii doar către obiective incorecte și egocentrice.

Prin urmare, atunci când oamenii se află în relații complementare, indiferent dacă raportează sau nu aceluiași superior, trebuie formulată atât formularea obiectivelor orizontale cât și verticale, cu ocazie regulată și frecventă de revizuire a problemelor și progresului. Aceștia ar trebui să se ajute reciproc să își definească și să descrie locurile de muncă respective, sporind controlul și integrarea la punctul de acțiune.

În opinia mea, de exemplu, un grup de manageri (vânzări, promovare, publicitate) care raportează la un vicepreședintele de marketing ar trebui să își formuleze obiectivele colective și să definească modalități de a se ajuta reciproc și de a-și evalua reciproc eficacitatea în sarcina comună. Evaluarea de grup a activității fiecărui manager ar trebui să fie un mijloc de a oferi fiecăruia feedback constructiv, nu pentru a determina salariul. Cu toate acestea, pe lângă salariile lor, fiecare ar trebui să primească, ca parte a oricărei compensații suplimentare oferite, o întoarcere bazată pe efortul grupului.

Discuția grupului între el și cu superiorul său ar trebui să includă examinarea obstacolele organizaționale și de mediu în calea atingerii obiectivelor și, în special, a sprijinului organizațional și al conducerii necesare pentru atingerea obiectivelor. Un motiv important pentru aceasta este că adesea oamenii cred că există bariere în care nu ar exista niciunul dacă ar iniția acțiunea. („Vrei să spui că președintele dorește cu adevărat să ne reunim și să rezolvăm această problemă?”)

Un alt motiv este că frecvent, atunci când conducerea superioară stabilește obiective, nu este conștientă de bariere semnificative în calea realizării, ceea ce îi face pe manageri cinici. De exemplu, dacă nu există un program cuprinzător de orientare și sprijin pentru a ajuta noii angajați să se adapteze, atunci presiunea exercitată asupra managerilor de nivel inferior pentru a angaja membri ai grupurilor minoritare dezavantajate și pentru a-și reduce cifra de afaceri poate fi experimentată de acești manageri doar ca batjocură. p>

Evaluarea evaluatorilor.

Fiecare management pe obiective și program de evaluare ar trebui să includă evaluări periodice ale managerului de către subordonați și să fie revizuit de superiorul managerului. Fiecare manager ar trebui să fie compensat în mod specific pentru cât de bine El sau ea dezvoltă oameni, pe baza unor astfel de aprecieri. Expresia „raportare către” reflectă faptul că, deși un manager are o responsabilitate, superiorul are și o responsabilitate pentru ceea ce face el sau ea și cum se face.

De fapt, atât bunul simț, cât și cercetările indică faptul că cea mai importantă influență externă asupra modului în care performează un manager este superioară. Dacă acesta este cazul, atunci factorul de mediu cheie în realizarea sarcinilor și creșterea managerială este relația dintre manager și superior.

Prin urmare, obiectivele ar trebui să includă nu numai obiectivele personale și profesionale ale managerului individual, ci și manager de obiective corporative și cotă superioară în comun. Ar trebui să își evalueze împreună relația față de obiectivele individuale ale managerului și de obiectivele lor comune, să revizuiască ceea ce au făcut împreună și să discute despre implicațiile sale pentru următorii pași comuni ai acestora.

Un manager este rareori în o poziție de a judeca performanța generală a unui superior, dar el sau ea poate aprecia cât de bine a ajutat superiorul să facă treaba, cât de bine contribuie superiorul la creșterea competenței și vizibilității managerului, ce probleme pune superiorul pentru manager și ce tipuri de sprijin poate folosi superiorul. Un astfel de feedback are mai multe scopuri.

Cel mai important, oferă câteva îndrumări cu privire la performanțele manageriale ale superiorului. În plus, și mai ales atunci când managerul este protejat de o revizuire la nivel superior a acestei evaluări, acesta oferă supraveghetorului feedback direct cu privire la propriul comportament. Acest lucru este mult mai constructiv decât plângerile din spate și interviurile terminale vituperative, caz în care nu există nicio oportunitate nici pentru autoapărare, nici pentru un comportament corectiv. Fiecare consilier profesionist a concediat recent clienți executivi care nu știau de ce au fost eliberați pentru că erau superiori săraci atunci când, potrivit informațiilor lor, subordonații lor s-au gândit atât de mult la ei. În interesul său propriu, fiecare manager ar trebui să dorească o evaluare de către subordonați.

Considerentele de bază

Când există cele trei condiții organizaționale pe care tocmai le-am văzut, există este potrivit să vă gândiți la începerea managementului prin obiective, luând în considerare obiectivele personale ale fiecărui angajat; dacă atitudinea care stă la baza organizației față de subordonat este că acesta nu este decât un obiect, cu siguranță nu are rost să începem cu persoana respectivă. Nici nu are niciun rost să încerci să creezi încredere în superiori atunci când nu există protecție împotriva rivalității lor sau să te confrunți cu semenii. Oricine și-a exprimat temerile personale și dorințele cele mai intime în aceste circumstanțe ar fi un nenorocit de prost.

Din motive pe care le-am indicat deja, ar trebui să fie în întregime legitim în fiecare afacere ca aceste preocupări să fie baza stabilirii obiectivelor individuale . Acest lucru se datorează faptului că considerația managerială fundamentală trebuie să se concentreze în mod necesar asupra întrebării: „Cum îndeplinim atât scopurile individuale, cât și cele organizaționale?” Dacă o intenție majoră a managementului în funcție de obiective este de a obține angajamentul auto-motivat al individului, atunci acest angajament trebuie să provină din dorințele puternice ale individului de a susține obiectivele organizației; în caz contrar, angajamentul va fi incidental oricărei dorințe personale.

Acestea fiind spuse, începe adevărata dificultate. Cum poate un superior să știe care sunt obiectivele și dorințele personale ale unui subordonat dacă nici subordonatul – așa cum suntem majoritatea dintre noi – nu este clar despre ele? Cât de etic este ca un superior să pătrundă în viața personală a unui angajat? Cum poate el sau ea să împiedice să formuleze o judecată negativă cu privire la cineva care își pierde interesul pentru muncă sau nu este complet identificat cu compania? Cum poate superiorul să împiedice aceste cunoștințe să interfereze cu judecățile pe care altfel le-ar putea face și oportunitățile pe care le-ar putea face altfel și oportunitățile pe care le-ar putea oferi altfel? Cât de des sunt obiectivele personale, în special în vârstă mijlocie, fantezii temporare care nu sunt mai bine discutate? Poate un superior care nu este instruit în psihologie să poată trata astfel de informații în mod constructiv? Va face el sau ea mai mult rău decât bine?

Acestea sunt întrebări importante. Merită o gândire atentă. Răspunsurile mele ar trebui luate ca doar pași de început.

Ego Concepts.

A trăi este un proces de adaptare constantă. Obiectivele, dorințele și aspirațiile personale ale unei persoane evoluează continuu și sunt modificate continuu de experiențe. Acesta este unul dintre motivele pentru care este atât de dificil pentru o persoană să specifice obiective personale concrete.

Cu toate acestea, fiecare dintre noi are o hartă rutieră încorporată, o imagine a viitorului său cel mai bun sine.Psihologii vorbesc despre acest lucru ca pe un ideal al ego-ului, care cuprinde valorile unei persoane, așteptările pe care părinții și ceilalți le-au susținut pentru competențe și abilități și moduri preferate de comportament. Un ideal de ego este în esență felul în care un individ crede că ar trebui să fie. O mare parte din idealul de ego al unei persoane este inconștient, acesta fiind un alt motiv pentru care nu este clar.

Autoexaminarea subordonaților:

Deși oamenii nu își pot exprima de obicei idealul de ego, ei poate vorbi despre acele experiențe care au fost extrem de plăcute, chiar exaltante. Ei pot specifica acele experiențe rare de vârf care i-au făcut să se simtă foarte bine cu ei înșiși. Atunci când au ocazia să vorbească despre ceea ce le-a părut deosebit de plăcut și despre ceea ce cred că ar fi plăcut pentru ei, oamenii ating elementele centrale ale idealului lor de ego.

Având ocazia să vorbească despre astfel de experiențelor și dorințelor în ocazii succesive, oamenii pot începe să descrie singuri trăsătura centrală a vieții lor. Revizuind toate alegerile ocupaționale pe care le-au făcut și motivele pentru care le-au făcut, oamenii pot începe să vadă firele comune în acele alegeri și, prin urmare, impulsul personalităților lor. Pe măsură ce acestea devin mai clare, acestea se află într-o poziție mai bună de a cântări alternativele față de mainstream-ul personalităților lor.

De exemplu, o persoană care a ales succesiv alternative ocupaționale în care a fost competitivă individual și a cărei cea mai entuziasmantă experiențele au venit din înfrângerea unui adversar sau învingerea individuală a unei probleme, ar fi puțin probabil să găsească o poziție personală exaltantă, indiferent de ce a plătit sau cum s-a numit. Idealul ei pentru ea însăși este acela al unei persoane înfrângătoare, competitivă.

Conceptul important aici este că nu este necesar ca un individ să precizeze obiective concrete la un moment dat; mai degrabă, este util atât individului, cât și organizației, dacă el sau ea este capabil să examineze și să revizuiască cu voce tare gândurile și sentimentele personale în legătură cu munca sa. Un astfel de proces face legitim să-și aducă propriile sentimente în conștiință și să vorbească despre ele în contextul afacerii ca bază pentru o relație cu organizația.

Ascultând și ajutând subordonatul să descrie cum și ce simte, superiorul nu îi face nimic subordonatului și, prin urmare, prin acest proces de auto-evaluare nu poate fi rău. Informația servește atât angajatului, cât și superiorului ca criteriu pentru examinarea relației dintre sentimentele angajatului și, oricât de slab percepute, sunt obiectivele personale cu obiectivele organizaționale. Chiar dacă unele dintre aceste dorințe și aspirații sunt doar fantezie și imposibil de satisfăcut, dacă este legitim să vorbești despre ele fără a fi râs, individul le poate compara cu realitățile vieții sale și poate face alegeri mai rezonabile.

Chiar și în cea mai sigură atmosferă organizațională, din motive deja menționate, managerilor nu le va fi ușor să vorbească despre obiectivele lor. Supervizorul cu cea mai bună intenție este probabil să fie ceva mai puțin decât un intervievator cu înaltă calificare. Aceste două fapte sugerează că orice efort de a stabili obiectivele personale ale unui subordonat este inutil; dar cred că nu.

Punctul important nu este specificitatea afirmației pe care orice persoană o poate face, ci natura unei relații superioare-subordonate care face în siguranță explorarea unor astfel de sentimente și acordă o primă atenție individului. Într-un astfel de context, atât subordonatul, cât și superiorul se pot apropia de evoluția unei potriviri angajați-organizație decât ar putea altfel.

Introspecția superiorului:

O relație angajat-organizație necesită superiorul angajați-vă și într-o oarecare introspecție. Să presupunem că s-a lăudat să aducă un tânăr manager strălucit care, învață acum, se gândește să se mute într-un alt domeniu. Cum poate să nu se supere și să fie dezamăgit? Cum poate face față conflictului cu care se confruntă acum când este timpul să facă recomandări pentru avansare sau pentru o majorare?

Superiorul nu poate să nu fie supărat și dezamăgit. Astfel de sentimente sunt naturale în această circumstanță. Poate să-și exprime sentimentul de dezamăgire față de protejatul său fără să fie critic față de acesta din urmă. Dar, dacă continuă să se simtă furios, atunci trebuie să se întrebe de ce afirmația de independență a unei alte persoane îl irită atât de mult. Problemele de avansare și creștere ar trebui să se bazeze în continuare pe aceleași premise realiste ca și când ar fi fost înainte.

Bineînțeles, acum devine adecvat să se ia în considerare cu individul dacă – având în vedere sentimentele sale – el dorește să își asume sarcina unei responsabilități suplimentare și o poate descărca în mod rezonabil. Dacă crede că face și poate, este probabil să își asume noua responsabilitate cu o determinare suplimentară.Având în vedere că conflictul său de alegere ocupațională nu mai este ascuns și cu mai puține sentimente de vinovăție, angajamentul său față de alternativa aleasă este probabil mai intens. ar trebui să-l obțină. A-l reține doar îl pedepsește, ceea ce pune relația înapoi pe o bază de recompensă-pedeapsă.

Întrebarea despre cât de etic este să conduci astfel de discuții ca parte a unei situații de afaceri se bazează pe climatul de organizarea și asupra simțului responsabilității personale a fiecărui executiv. Acolo unde etosul organizației este acela de a construi încredere și de a păstra confidențe, nu există niciun motiv pentru care directorii să nu poată fi la fel de etici ca avocații sau medicii.

Dacă executivul individual nu poate avea încredere în relațiile cu subordonații, atunci el sau ea nu poate avea respectul sau încrederea lor în niciun caz, iar procesul obișnuit de evaluare MBO servește pur și simplu ca un dispozitiv de presiune de management. Dacă etosul organizației este unul de competiție internă rapace, de backbiting și de neîncredere, nu are rost să vorbim despre motivația de sine, nevoile umane sau angajamentul.

Managementul prin obiective și procese de evaluare a performanței, ca de obicei practicate, sunt în mod inerent auto-înfrângătoare pe termen lung, deoarece se bazează pe o psihologie de recompensare-pedeapsă care servește la intensificarea presiunii asupra individului, oferind în același timp o alegere foarte limitată a obiectivelor. Astfel de procese pot fi îmbunătățite examinând ipotezele psihologice care stau la baza lor, extinzându-le pentru a include evaluarea de grup și evaluarea superiorilor de către subordonați și luând în considerare mai întâi obiectivele personale ale individului. Aceste practici necesită un nivel ridicat de standarde etice și responsabilitate personală în organizație.

Astfel de procese de evaluare ar diminua sentimentul superiorului că evaluarea este un act ostil, distructiv. În timp ce superiorul și subordonatul ar trebui totuși să judece performanța individuală a acestuia din urmă, această judecată ar avea loc într-un context de considerare continuă a nevoilor personale și de reevaluare a realităților organizaționale și de mediu.

și conștient de interesul real al organizației de a-și îndeplini obiectivele personale și organizaționale, un manager ar fi mai liber să se evalueze în raport cu ceea ce trebuie făcut. Deoarece ar exista multe cadre de referință suplimentare atât în stabilirea obiectivelor orizontale cât și verticale, managerul nu ar mai avea nevoie să se simtă sub evaluare, atac sau judecată ca un individ izolat împotriva sistemului. Mai mult, ar exista mai multe moduri pentru contribuirea ideilor și o metodă variată pentru exercitarea influenței în sus și pe orizontală.

Și în aceste contexte, managerul ar putea ridica întrebări și preocupări cu privire la aspectele calitative ale performanței. Apoi, managerul, colegii și superiorii ar putea acționa împreună pentru a face față unor astfel de probleme, fără bariera că trebuie să ia în considerare doar statistici. Astfel, un proces continuu de schimb ar contracara problema descrierii statice a postului și ar oferi mai multe căi de feedback pentru performanță și acțiune comună.

Într-un astfel de climat organizațional, relațiile de muncă ar deveni apoi rețele dinamice pentru ambele. realizări personale și organizaționale. Un câștig neintamplat din astfel de aranjamente este că problemele ar fi mai probabil rezolvate spontan la cele mai scăzute niveluri posibile, iar superiorii vor fi eliberați simultan de povara dolarului trecut și de sarcina de a fi furnizorii de ostilitate.