La huelga y el boicot
En respuesta a los reveses financieros relacionados con la depresión económica que comenzó en 1893, el Pullman Palace Car Company, un fabricante de vagones de ferrocarril, redujo los ya bajos salarios de sus trabajadores en aproximadamente un 25 por ciento, pero no introdujo las reducciones correspondientes en los alquileres y otros cargos en Pullman, la ciudad de su compañía cerca de Chicago, donde vivían la mayoría de los trabajadores de Pullman. Como resultado, muchos trabajadores y sus familias se enfrentaron a la inanición. Cuando una delegación de trabajadores intentó presentar sus quejas por los bajos salarios, las malas condiciones de vida y las jornadas laborales de 16 horas directamente al presidente de la empresa, George M. Pullman, se negó a reunirse con ellos y ordenó su despido. La delegación votó entonces a favor de la huelga y los trabajadores de Pullman abandonaron el trabajo el 11 de mayo de 1894. Tan pronto como la planta se hubo vaciado, los representantes de la empresa colocaron carteles en todas las puertas: «Las obras están cerradas hasta nuevo aviso».
Brown Brothers
En el momento de la huelga, el 35 por ciento de la fuerza laboral de Pullman estaba representada por el American Railway Union (ARU), que había encabezado una huelga exitosa contra la Great Northern Railway Company en abril de 1894. Aunque el ARU no estaba técnicamente involucrado en la decisión de huelga de los trabajadores de Pullman, los dirigentes sindicales habían estado en Pullman y en el reunión en la que se votó la huelga, y los trabajadores de Pullman indudablemente creían que la ARU los respaldaría. Cuando la ARU se reunió en Chicago en junio para su primera convención anual, la huelga de Pullman fue un problema en la mente de los delegados.
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En Chicago y en otros lugares existía una gran simpatía por los trabajadores de Pullman, que eran vistos como hombres y mujeres comunes tiranizados por un empleador y propietario abusivo. La pregunta era cómo podía la ARU apoyar a los trabajadores que, después de todo, no trabajaban exactamente en los ferrocarriles. Uno de los planes era negarse a enganchar los vagones Pullman a los trenes y desenganchar los que ya estaban conectados. Otra idea fue un boicot: los miembros de ARU se negarían a manejar los vagones Pullman o cualquier tren con vagones Pullman hasta que los ferrocarriles corten sus vínculos con Pullman Company.
El 22 de junio, los delegados de ARU aprobaron una moción para iniciar un boicot a menos que Pullman Company aceptara someter la disputa a arbitraje antes del 26 de junio. Durante los siguientes tres días, varios comités fueron enviado a la empresa con la esperanza de obtener concesiones que hicieran innecesario el boicot, pero todos fueron rechazados.
Para el éxito de cualquier boicot serían cruciales los guardabosques, que se habían unido a la ARU en grandes cantidades. . El presidente de la ARU, Eugene V. Debs, predijo que, una vez que los guardagujas se negaran a agregar o quitar vagones Pullman de los trenes, los ferrocarriles los despedirían y tratarían de reemplazarlos con trabajadores no sindicalizados, y eso a su vez llevaría a otros miembros del sindicato a caminar. en solidaridad, deteniendo así más y más trenes.
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El escenario se desarrolló como lo había predicho Debs. El 27 de junio, 5.000 trabajadores dejaron sus trabajos y 15 ferrocarriles quedaron paralizados. Al día siguiente, 40.000 se habían marchado y el tráfico ferroviario estaba enredado en todas las líneas al oeste de Chicago. Al tercer día, el número de huelguistas había aumentado a 100.000 y al menos 20 filas estaban atadas o detenidas por completo. Para el 30 de junio, 125,000 trabajadores en 29 ferrocarriles habían dejado de trabajar en lugar de manejar autos Pullman. La ARU tenía pocos lugareños en el este o en el sur profundo, pero el boicot parecía muy efectivo en todas partes.
Debs pudo estar complacido con la efectividad del boicot, pero también estaba alarmado por la ira expresada por parte de los trabajadores, lo que temía que pudiera conducir a la violencia. Durante la primera semana del boicot, envió unos 4.000 telegramas, cientos todos los días, instando a los lugareños de ARU a mantener la calma y no reaccionar exageradamente.
El 29 de junio, Debs habló en una gran y pacífica reunión en Blue Island. , Illinois, para obtener el apoyo de otros trabajadores ferroviarios. Sin embargo, después de que se fue, grupos dentro de la multitud se enfurecieron, prendieron fuego a edificios cercanos y descarrilaron una locomotora. Desafortunadamente para los huelguistas, la locomotora estaba unida a un U.S.tren correo. Eso molestó mucho a Pres. Grover Cleveland en el sentido de que la huelga había impedido que el gobierno federal ejerciera una de sus responsabilidades más importantes.