Para ter uma noção de nosso verdadeiro gosto, não filtrado pela economia da escassez, dê uma olhada no Rhapsody, um serviço de streaming de música por assinatura (de propriedade da RealNetworks) que atualmente oferece mais do que 735.000 faixas.
Faça um gráfico das estatísticas mensais da Rapsódia e você obtém uma curva de demanda “lei de potência” que se parece muito com qualquer loja de discos, com grande apelo para as faixas principais, diminuindo rapidamente para as menos populares. Mas uma coisa realmente interessante acontece quando você escava abaixo das 40.000 faixas principais, que é sobre a quantidade de estoque de fluidos (os álbuns carregados que serão vendidos eventualmente) da loja de discos do mundo real média. Aqui, os Wal-Marts do mundo caem a zero – ou eles não carregam mais CDs, ou os poucos compradores locais em potencial para comida tão barata nunca os encontram ou nem mesmo entram na loja.
A demanda do Rhapsody, no entanto, continua crescendo. Não apenas cada uma das 100.000 faixas principais do Rhapsody é transmitida pelo menos uma vez por mês, o mesmo é verdade para os 200.000 principais, 300.000 e 400.000 principais. Tão rápido quanto o Rhapsody adiciona faixas à sua biblioteca, essas músicas encontram um público, mesmo que seja apenas algumas pessoas por mês, em algum lugar do país.
Esta é a Long Tail.
Você pode encontrar de tudo lá na Cauda Longa. Lá está o catálogo antigo, álbuns mais antigos ainda lembrados com carinho por fãs de longa data ou redescobertos por novos. Existem faixas ao vivo, lados B, remixes e até mesmo covers. Existem nichos aos milhares, gênero dentro de gênero dentro de gênero: imagine uma Tower Records inteira devotada a “bandas de cabelo dos anos 80 ou dub ambiente. Existem bandas estrangeiras, outrora fora de alcance no corredor do Import, e bandas obscuras ainda mais obscuras rótulos, muitos dos quais não têm influência de distribuição para entrar na Torre.
Claro, também há muita porcaria. Mas também há muita porcaria escondida entre as faixas de rádio dos álbuns de sucesso. As pessoas têm que pular isso em CDs, mas podem evitá-lo mais facilmente online, já que os filtros colaborativos normalmente não direcionam você a isso. Ao contrário do CD, onde cada faixa ruim custa talvez um duodécimo do preço de um álbum de US $ 15, on-line, ele fica inofensivo em algum servidor, ignorado em um mercado que vende por música e avalia as faixas por seu próprio mérito.
O que é realmente incrível na Cauda Longa é seu tamanho. Combine não-sucessos suficientes na Cauda Longa e você terá um mercado maior do que os sucessos. Pegue os livros: o Barnes & Noble médio carrega 130.000 títulos. Mais da metade dos títulos da Amazon. as vendas de livros vêm de fora de seus 130.000 títulos principais. Considere a implicação: se as estatísticas da Amazon servirem de guia, o mercado de livros que nem mesmo são vendidos na livraria média é maior do que o mercado daqueles que o são (consulte Anatomia da Long Tail).
Em outras palavras, o mercado potencial de livros pode ser duas vezes maior do que parece ser, se apenas pudermos superar a economia da escassez. O capitalista de risco e ex-consultor da indústria da música Kevin Laws coloca da seguinte maneira: “O maior dinheiro está nas menores vendas.”
O mesmo se aplica a todos os outros aspectos do negócio do entretenimento, em um grau ou outro . Basta comparar negócios online e offline: o Blockbuster médio carrega menos de 3.000 DVDs. No entanto, um quinto dos aluguéis da Netflix está fora de seus 3.000 títulos principais. O Rhapsody transmite mais músicas a cada mês, além de suas 10.000 melhores do que suas 10.000 melhores. Em cada caso, o mercado que está fora do alcance do varejista físico é grande e está ficando cada vez maior.
Quando você pensa nisso, a maioria dos negócios de sucesso na Internet se concentra em agregar a Long Tail de uma maneira ou outro. O Google, por exemplo, ganha a maior parte de seu dinheiro com pequenos anunciantes (a longa cauda da propaganda), e o eBay também é quase sempre uma cauda – produtos de nicho e pontuais. Superando as limitações geográficas e de escala, assim como Rhapsody e Amazon fizeram, Google e eBay descobriram novos mercados e expandiram os existentes.
Este é o poder da Long Tail. As empresas na vanguarda mostram o caminho com três grandes lições. Chame-as de novas regras para a nova economia do entretenimento.
Regra 1: Disponibilize tudo
Se você adora documentários, Blockbuster não é para você. Nem qualquer outra locadora de vídeo – há muitos documentários e eles vendem muito mal para justificar estocar mais do que algumas dezenas deles nas prateleiras físicas.Em vez disso, você “desejará ingressar na Netflix, que oferece mais de mil documentários – porque pode. Essa extravagância está dando um impulso ao negócio de documentários; no ano passado, a Netflix foi responsável por metade de toda a receita de locação dos EUA para Capturing the Friedmans, um documentário sobre uma família destruída por acusações de pedofilia.
O CEO da Netflix, Reed Hastings, que adora documentários, levou essa influência recém-descoberta para a PBS, que havia produzido Daughter From Danang, um documentário sobre o filhos de soldados americanos e mulheres vietnamitas. Em 2002, o filme foi indicado ao Oscar e foi eleito o melhor documentário no Sundance, mas a PBS não tinha planos de lançá-lo em DVD. Hastings ofereceu-se para cuidar da fabricação e distribuição se a PBS o disponibilizasse como um produto exclusivo da Netflix. Now Daughter From Danang está consistentemente classificado entre os 15 primeiros nas paradas de documentários da Netflix. Isso equivale a um mercado de dezenas de milhares de locatários de documentários que não existiam de outra forma.
Lá Há vários gêneros e subgêneros igualmente atraentes negligenciados pelos canais tradicionais de DVD: filmes estrangeiros, anime, filmes independentes, dramas da televisão britânica, antigas comédias de TV americanas. Esses mercados mal atendidos constituem uma grande parte dos aluguéis da Netflix. Só Bollywood responde por quase 100.000 aluguéis por mês. A disponibilidade de conteúdo original leva novos clientes à Netflix – e qualquer coisa que reduza o custo de aquisição do cliente é ouro para um negócio de assinatura. Assim, a primeira lição da empresa: abrace nichos.
A Netflix fez um bom negócio com o que não é lucrativo em cinemas e locadoras de vídeo porque pode agregar públicos dispersos. Não importa se os vários milhares de pessoas que alugam episódios de Doctor Who por mês estão em uma cidade ou se espalham, um por cidade, por todo o país – a economia é a mesma para a Netflix. Resumindo, quebrou a tirania de espaço físico. O que importa não é onde os clientes estão, ou mesmo quantos deles estão procurando um determinado título, mas apenas que alguns deles existam, em qualquer lugar.
Como resultado, quase tudo vale a pena oferecer na chance de encontrar um comprador. Isso é o oposto do que a indústria do entretenimento pensa agora. Hoje, a decisão sobre se ou quando lançar um filme antigo em DVD é baseada em estimativas de demanda, disponibilidade de extras como comentários e material adicional e oportunidades de marketing, como aniversários, prêmios e janelas de gerações (a Disney relança brevemente seus clássicos a cada 10 anos ou mais, quando uma nova onda de crianças atinge a maioridade). É uma barreira alta, razão pela qual apenas um fração dos filmes já feitos estão disponíveis em DVD.
Esse modelo pode fazer sentido para os verdadeiros clássicos, mas é muito complicado para todo o resto . A abordagem da Cauda Longa, ao contrário, é simplesmente despejar grandes pedaços do arquivo em DVDs básicos, sem quaisquer extras ou marketing. Chame-a de Silver Series e cobra metade do preço. O mesmo vale para filmes independentes. Este ano, quase 6.000 filmes foram inscritos no Festival de Cinema de Sundance. Destes, 255 foram aceitos e apenas duas dúzias foram recolhidas para distribuição; para ver os outros, você tinha que estar lá. Por que não lançar todos os 255 em DVD a cada ano como parte de uma série de descontos no Sundance? Em uma economia de cauda longa, é mais caro avaliar do que lançar. Basta fazê-lo!
O mesmo é verdadeiro para a indústria da música. Deve estar garantindo os direitos de lançar todos os títulos em todos os catálogos anteriores o mais rápido possível – sem pensar, automaticamente e em escala industrial. (Este é um daqueles raros momentos em que o mundo precisa de mais advogados, não menos.) O mesmo ocorre com os videogames. Jogos retrô, incluindo simuladores de consoles de jogos clássicos que rodam em PCs modernos, é um fenômeno crescente impulsionado pela nostalgia da primeira geração de joystick. Os editores de jogos poderiam lançar todos os títulos com um download de 99 centavos três anos após seu lançamento – sem suporte, sem garantias, sem empacotamento.
Tudo isso, de claro, se aplica igualmente aos livros. Já estamos vendo um borrão na linha entre o impresso e o esgotado. A Amazon e outras redes de livrarias usadas tornaram quase tão fácil encontrar e comprar um livro usado quanto um livro novo. Ao separar a venda de livros da geografia, essas redes criam um mercado líquido de baixo volume, aumentando drasticamente seus próprios negócios e a demanda geral por livros usados. Combine isso com a rápida queda dos custos das tecnologias de impressão sob demanda e fica claro por que qualquer livro deve estar sempre disponível. Na verdade, é uma aposta justa que as crianças de hoje crescerão sem nunca saber o significado de esgotado.
Regra 2: corte o preço pela metade. Agora diminua.
Graças ao sucesso do iTunes da Apple, agora temos um preço padrão para uma faixa baixada: 99 centavos.Mas é o certo?
Pergunte às gravadoras e eles dirão que é muito baixo: embora 99 centavos por faixa funcione quase o mesmo preço de um CD, a maioria dos consumidores simplesmente compra uma ou duas faixas de um álbum online, em vez do CD completo. Com efeito, a música online teve um retorno ao negócio de solteiros dos anos 1950. Portanto, da perspectiva da gravadora, os consumidores deveriam pagar mais pelo privilégio de comprar à la carte para compensar a perda de receita do álbum.
Pergunte aos consumidores, por outro lado, e eles dirão que 99 centavos é muito alto. Para começar, é 99 centavos a mais do que o Kazaa. Mas a pirataria à parte, 99 centavos viola nosso senso inato de justiça econômica: se claramente custa menos para uma gravadora entregar uma música online, sem sobrecarga de embalagem, fabricação, distribuição ou espaço nas prateleiras, por que o preço não deveria ser menor também?
Surpreendentemente, houve poucas análises econômicas boas sobre qual deveria ser o preço certo para a música online. A principal razão para isso é que o preço não é definido pelo mercado hoje, mas pela gravadora demi-cartel. As gravadoras cobram um preço de atacado de cerca de 65 centavos por faixa, deixando pouco espaço para experimentação de preço por parte dos varejistas.
Esse preço de atacado deve corresponder aproximadamente ao preço dos CDs, para evitar o temido “conflito de canais. ” As gravadoras temem que, se os preços da música online forem mais baixos, seus varejistas de CDs (ainda a grande maioria do negócio) se revoltarão ou, mais provavelmente, fecharão ainda mais rápido do que já estão. Em qualquer caso, seria uma séria ruptura do status quo, que aterroriza as gravadoras já assustadas. Não é de se admirar que eles estejam fazendo cálculos de preços tendo em vista as desvantagens em seu negócio tradicional de CDs, e não as vantagens em seu novo negócio online.
Mas e se as gravadoras parassem de jogar na defesa? Um novo e corajoso olhar sobre a economia da música calcularia quanto custa simplesmente colocar uma música em um servidor iTunes e ajustar os preços de acordo. os resultados são surpreendentes.
Elimine os custos desnecessários do canal de varejo – fabricação, distribuição e despesas gerais de varejo de CDs. Isso deixa os custos de encontrar, fazer e comercializar música. Mantenha-os como estão, para garanta que as pessoas do lado criativo e da etiqueta do negócio ganhem tanto quanto ganham atualmente. Para um álbum popular que vende 300.000 cópias, os custos criativos chegam a cerca de US $ 7,50 por disco, ou cerca de 60 centavos por faixa. Adicione a que o custo real de entrega de música online, que é principalmente o custo de construção e manutenção o serviço online em vez dos custos insignificantes de armazenamento e largura de banda. Preço atual: cerca de 17 centavos a faixa. Por esse cálculo, o preço da música de sucesso está 25% mais caro online – deveria custar apenas 79 centavos de dólar por faixa, refletindo a economia da entrega digital.
Pondo de lado o conflito de canais por enquanto, se o custo incremental de fazer o conteúdo que foi originalmente produzido para distribuição física disponível online é baixo, o preço também deveria ser. Preço de acordo com os custos digitais, não físicos.
Todas essas boas notícias para os consumidores não tem que prejudicar o setor. Quando você reduz os preços, as pessoas tendem a comprar mais. No ano passado, a Rhapsody fez um experimento com demanda elástica que sugeriu que poderia ser muito mais. Por um breve período, o serviço ofereceu faixas a 99 centavos, 79 centavos e 49 centavos. Embora as faixas de 49 centavos fossem apenas metade do preço das faixas de 99 centavos, o Rhapsody vendeu três vezes mais.
Já que as gravadoras ainda cobravam 65 centavos por faixa —E Rhapsody pagou outros 8 centavos por faixa para os editores detentores de direitos autorais — Rhapsody perdeu dinheiro com esse experimento (mas, como diz a velha piada, aumentou em volume). No entanto, muito do conteúdo da Cauda Longa é material mais antigo que já recuperou seu dinheiro (ou foi cancelado por não fazê-lo): música de bandas que tinham pouco investimento de gravadora e, portanto, eram baratas de fazer, ou ao vivo cordas, remixes e outros materiais de baixo custo.
Essas “perdas” custam menos para serem disponibilizadas do que os sucessos, então por que não cobrar ainda menos por elas? Imagine se os preços caíssem quanto mais você descesse na cauda, com a popularidade (o mercado) efetivamente ditando os preços. Tudo o que seria necessário é que os rótulos baixassem o preço de atacado da grande maioria de seu conteúdo que não está em alta rotação; mesmo uma estrutura de preços de duas ou três camadas pode fazer maravilhas. E como grande parte desse conteúdo não está disponível em lojas de discos, o risco de conflito de canal é bastante reduzido. A lição: puxar os consumidores para baixo com preços mais baixos.
Quão baixo devem os rótulos?A resposta vem examinando a psicologia do consumidor de música. A escolha que os fãs enfrentam não é quantas músicas comprar no iTunes e Rhapsody, mas quantas músicas comprar ao invés de baixar gratuitamente do Kazaa e outras redes ponto a ponto. Intuitivamente, os consumidores sabem que música gratuita não é realmente gratuita: além de quaisquer riscos legais, é um incômodo demorado construir uma coleção dessa forma. A rotulagem é inconsistente, a qualidade varia e cerca de 30 por cento das faixas apresentam defeitos em uma Como Steve Jobs colocou no lançamento da iTunes Music Store, você pode economizar algum dinheiro baixando do Kazaa, mas “você” está trabalhando por menos de um salário mínimo. E o que é verdade para a música é duplamente verdade para filmes e jogos, onde a qualidade dos produtos piratas pode ser ainda mais sombria, os vírus são um risco e os downloads demoram muito mais.
Então, o Grátis tem um custo: o valor psicológico da conveniência. Este é o momento “não vale a pena” em que a carteira é aberta. O valor exato é um cálculo impossível que envolve o saldo bancário de um estudante universitário médio multiplicado pelo tempo livre disponível. Mas imagine isso para a música , pelo menos, é cerca de 20 centavos a faixa. Essa, na verdade, é a linha divisória entre o mundo comercial da Long Tail e o underground. Ambos os mundos continuarão a existir em paralelo, mas é crucial para os pensadores da Cauda Longa explorar as oportunidades entre 20 e 99 centavos para maximizar sua participação. Oferecendo preços justos, facilidade de uso e qualidade consistente, você pode competir com .
Talvez a melhor maneira de fazer isso seja parar de cobrar por faixas individuais. Danny Stein, cuja empresa de private equity é dona da eMusic, acha que o futuro do negócio é se afastar totalmente do modelo de propriedade. Com a banda larga onipresente, com e sem fio, mais consumidores recorrerão à jukebox celestial de serviços de música que oferece todas as faixas de todos os tempos feitas, reproduzíveis sob demanda. Algumas dessas faixas serão gratuitas para ouvintes e patrocinadas por publicidade, como rádio. Outras, como eMusic e Rhapsody, serão serviços de assinatura. Hoje, a economia da música digital é dominada pelo iPod, com sua noção de uma biblioteca paga de faixas pessoais. Mas à medida que as redes imprimem Além disso, as vantagens econômicas comparativas da música transmitida sem limites, seja financiada por publicidade ou por uma taxa fixa (escolha infinita por US $ 9,99 por mês), podem mudar o mercado dessa forma. E cravar outro prego no caixão do modelo musical de varejo.
Regra 3: me ajude a encontrá-lo
Em 1997, um empresário chamado Michael Robertson deu início ao que parecia ser uma cauda longa clássica o negócio. Chamado de MP3.com, ele permitia que qualquer pessoa carregasse arquivos de música que estariam disponíveis para todos. A ideia era que o serviço contornasse as gravadoras, permitindo que os artistas se conectassem diretamente aos ouvintes. A MP3.com ganharia dinheiro com as taxas pagas pelas bandas para que suas músicas fossem promovidas no site. A tirania dos rótulos seria quebrada e mil flores floresceriam.
Pondo de lado o fato de que muitas pessoas realmente usaram o serviço para enviar e compartilhar ilegalmente faixas comerciais, levando as gravadoras a processar o MP3.com, o modelo também falhou em seu propósito pretendido. Normalmente, as bandas em dificuldades não encontravam novos públicos e a música independente não se transformava. Na verdade, o MP3.com ganhou a reputação de ser exatamente o que era: uma massa indiferenciada de músicas ruins, que mereciam sua obscuridade.
O problema com o MP3.com era que era apenas Cauda Longa. Não havia acordos de licença com as gravadoras para oferecer pratos convencionais ou muita música comercial popular. Portanto, não havia um ponto de entrada familiar para os consumidores, nenhuma quantidade conhecida a partir da qual uma exploração adicional pudesse começar.
Oferecer apenas acessos não é melhor. Pense na dificuldade dos serviços de vídeo sob demanda das empresas de cabo. Ou pense no Movielink, o débil serviço de download de vídeo administrado pelos estúdios. Devido ao excesso de controle dos provedores e aos altos custos, eles sofrem com a limitação conteúdo: na maioria dos casos, apenas algumas centenas de lançamentos recentes. Não há escolha suficiente para mudar o comportamento do consumidor, para se tornar uma força real na economia do entretenimento.
Em contraste, o sucesso da Netflix, Amazon, e os serviços comerciais de música mostram que você precisa dos dois extremos da curva. Suas enormes bibliotecas de pratos menos convencionais os diferenciam, mas os sucessos ainda são importantes para atrair consumidores em primeiro lugar. As empresas da Grande Cauda Longa podem guiar os consumidores mais longe, seguindo os contornos de seus gostos e desgostos, facilitando sua exploração do desconhecido.
Por exemplo, a tela inicial de Rhapsody apresenta Britney Spears, sem surpresa. Ao lado da lista de seu trabalho está uma caixa de “artistas semelhantes”. Entre eles está Pink.Se você clicar nele e ficar satisfeito com o que ouve, pode fazer o mesmo com artistas semelhantes de Pink, que incluem No Doubt. E na página do No Doubt, a lista inclui alguns “seguidores” e “influenciadores, “o último deles inclui o Selecter, uma banda de ska dos anos 1980 de Coventry, Inglaterra. Em três cliques, o Rhapsody pode ter induzido um fã de Britney Spears a experimentar um álbum que dificilmente pode ser encontrado em uma loja de discos.
O Rhapsody faz isso com uma combinação de editores humanos e guias de gênero. Mas a Netflix, onde 60 por cento dos aluguéis vêm de recomendações, e a Amazon fazem isso com filtragem colaborativa, que usa os padrões de navegação e compra dos usuários para orientar aqueles que os seguem (“Os clientes que compraram também compraram …”). Em cada um deles, o objetivo é o mesmo: usar recomendações para direcionar a demanda para a Cauda Longa.
Essa é a diferença entre push e pull, entre broadcast e gosto personalizado. As empresas da Cauda Longa podem tratar os consumidores como indivíduos, oferecendo personalização em massa como alternativa à tarifa do mercado de massa.
As vantagens são amplamente divulgadas. Para a própria indústria do entretenimento, as recomendações são uma forma notavelmente eficiente de marketing, permitindo que filmes menores e música menos popular encontrem um público. Para os consumidores, a relação sinal-ruído aprimorada que resulta de uma boa recomendação incentiva a exploração e pode despertar novamente a paixão pela música e pelo cinema, criando potencialmente um mercado de entretenimento muito maior em geral. (O cliente médio da Netflix aluga sete DVDs por mês, três vezes a taxa de lojas físicas.) E o benefício cultural de tudo isso é muito mais diversidade, revertendo os efeitos suaves de um século de escassez de distribuição e acabando com o tirania do golpe.
Esse é o poder da Cauda Longa. Chegou a hora.
Chris Anderson ([email protected]) é o editor-chefe da Wired * e escreve o blog * The Long Tail.