Kotter “s Modelo de mudança em 8 etapas

“Mudança é a única constante.” – Heráclito, filósofo grego

O que era verdade há mais de 2.000 anos é tão verdadeiro hoje. Vivemos em um mundo onde “business as usual” é mudança. Novas iniciativas, trabalho baseado em projetos, melhorias de tecnologia, permanecer à frente da concorrência – essas coisas se juntam para impulsionar mudanças contínuas na forma como trabalhamos.

Seja você ” Ao considerar uma pequena mudança em um ou dois processos, ou uma mudança ampla do sistema em uma organização, é comum sentir-se desconfortável e intimidado com a escala do desafio.

Você sabe que a mudança precisa acontecer, mas você realmente não sabe como fazer para entregá-lo. Por onde você começa? Quem você envolve? Como você vê isso até o fim?

Existem muitas teorias sobre como “fazer” mudanças. Muitos se originaram com o guru de liderança e gerenciamento de mudanças, John Kotter. Professor da Harvard Business School e especialista em mudança de renome mundial, Kotter apresentou seu processo de mudança de oito etapas em seu livro de 1995, “Leading Change”.

Neste artigo, vídeo e infográfico, examinamos seu oito etapas para a mudança principal, abaixo.

Etapa 1: Criar urgência

Para que a mudança aconteça, ajuda se toda a empresa realmente quiser. Desenvolva um senso de urgência em torno da necessidade de mudança. Isso pode ajudá-lo a despertar a motivação inicial para fazer as coisas andarem.

Não se trata apenas de mostrar às pessoas estatísticas de vendas ruins ou falar sobre o aumento da concorrência. Abra um diálogo honesto e convincente sobre o que está acontecendo no mercado e com sua concorrência. Se muitas pessoas começarem a falar sobre a mudança que você propõe, a urgência pode crescer e se alimentar por si mesma.

O que você pode fazer:

• Identificar ameaças potenciais e desenvolver cenários que mostrem o que pode acontecer no futuro.
• Examine as oportunidades que devem ser, ou podem ser, exploradas.
• Inicie discussões honestas e forneça motivos dinâmicos e convincentes para fazer as pessoas falarem e pensarem.
• Solicite suporte de clientes, partes interessadas externas e pessoas da indústria para fortalecer seu argumento.

Etapa 2: Forme uma coalizão poderosa

Convença as pessoas de que a mudança é necessária. Isso geralmente requer uma liderança forte e apoio visível de pessoas-chave em sua organização. Gerenciar a mudança não é suficiente – você tem que liderá-la.

Você pode encontrar líderes de mudança eficazes em toda a sua organização – eles não seguem necessariamente a hierarquia tradicional da empresa. Para liderar a mudança, você precisa reunir uma coalizão, ou equipe, de pessoas influentes cujo poder vem de uma variedade de fontes, incluindo cargo, status, especialização e importância política.

Uma vez formado, seu A “coalizão de mudança” precisa funcionar como uma equipe, continuando a construir urgência e impulso em torno da necessidade de mudança.

O que você pode fazer:

• Identifique os verdadeiros líderes em sua organização, bem como suas principais partes interessadas.
• Peça um compromisso emocional dessas pessoas-chave.
• Trabalhe na construção de equipes dentro de sua coalizão de mudança.
• Verifique se há áreas fracas em sua equipe e certifique-se de que você tenha uma boa combinação de pessoas de diferentes departamentos e diferentes níveis dentro de sua empresa.

Etapa 3: crie uma visão para a mudança

Quando você começar a pensar em mudanças, provavelmente haverá muitas ideias e soluções excelentes por aí. Vincule esses conceitos a uma visão geral que as pessoas possam compreender facilmente e lembrar.

Uma visão clara pode ajudar todos a entender por que você está pedindo que façam algo. Quando as pessoas veem por si mesmas o que você está tentando atingir, então as diretivas que recebem tendem a fazer mais sentido.

O que você pode fazer:

• Determine os valores que são centrais para a mudança.
• Desenvolva um breve resumo (uma ou duas frases) que capture o que você “vê” como o futuro de sua organização.
• Crie uma estratégia para executar essa visão.
• Certifique-se de que sua coalizão de mudança possa descrever a visão em cinco minutos ou menos.
• Pratique seu “discurso da visão” com frequência.

Etapa 4: comunique a visão

O que você faz com a sua visão depois de criá-la determinará o seu sucesso. Sua mensagem provavelmente terá uma forte concorrência de outras comunicações do dia-a-dia dentro da empresa, então você precisa comunicá-la com frequência e poder, e incorporá-la em tudo o que você faz.

Não ligue apenas reuniões especiais para comunicar sua visão. Em vez disso, fale sobre ela sempre que puder. Use a visão diariamente para tomar decisões e resolver problemas. Quando você a mantém atualizada na mente de todos, eles se lembram e respondem a ela.

Também é importante “fazer o que fala”. O que você faz é muito mais importante – e confiável – do que o que você diz. Demonstre o tipo de comportamento que você deseja dos outros.

O que você pode fazer:

• Fale frequentemente sobre sua visão de mudança.
• Fale com as pessoas ” preocupações e ansiedades, de forma aberta e honesta.
• Aplique sua visão a todos os aspectos das operações – do treinamento às avaliações de desempenho. Vincule tudo à visão.
• Lidere pelo exemplo.

Etapa 5: Remova os obstáculos

Se você seguir essas etapas e chegar a este ponto no processo de mudança, terá falado sobre sua visão e conquistado a adesão de todos níveis da organização. Felizmente, sua equipe deseja se ocupar e alcançar os benefícios que você vem promovendo.

Mas alguém está resistindo à mudança? E há processos ou estruturas que estão atrapalhando?

Crie uma estrutura para a mudança e verifique continuamente se há barreiras. A remoção de obstáculos pode capacitar as pessoas de que você precisa para executar sua visão e pode ajudar no avanço da mudança.

O que você c e faça:

• Identifique, ou contrate, líderes de mudança cujas funções principais sejam entregar a mudança.
• Observe sua estrutura organizacional, descrições de cargos e sistemas de desempenho e remuneração para garantir que eles estejam alinhados com sua visão.
• Reconheça e recompense as pessoas por fazerem a mudança acontecer.
• Identifique as pessoas que estão resistindo à mudança e ajude-as a ver o que é necessário .
• Aja para remover barreiras rapidamente (humanas ou não).

Etapa 6: Crie vitórias em curto prazo

Nada motiva mais do que sucesso. Dê à sua empresa um gostinho da vitória no início do processo de mudança. Em um curto espaço de tempo (isso pode ser um mês ou um ano, dependendo do tipo de mudança), você vai querer ter alguns “ganhos rápidos” que sua equipe possa ver. Sem isso, críticos e pensadores negativos podem prejudicar seu progresso.

Crie metas de curto prazo – não apenas uma meta de longo prazo. Você deseja que cada meta menor seja alcançável, com pouco espaço para falhas. Sua equipe de mudança pode ter que trabalhar muito para chegar com essas metas, mas cada “vitória” que você produz pode motivar ainda mais toda a equipe.

O que você pode fazer:

• Procure por projetos infalíveis que você possa implemente sem a ajuda de nenhum crítico forte da mudança.
• Não escolha alvos iniciais que sejam caros. Você quer ser capaz de justificar o investimento em cada projeto.
• Analise minuciosamente os prós e contras potenciais de seus alvos. Se você não tiver sucesso com uma meta inicial, isso pode prejudicar toda a sua iniciativa de mudança.
• Recompense as pessoas que o ajudam a atingir as metas.

Etapa 7: Construir na mudança

Kotter argumenta que muitos projetos de mudança falham porque a vitória é declarada muito cedo. A mudança real é profunda. Ganhos rápidos são apenas o começo do que precisa ser feito para alcançar uma mudança de longo prazo.

Lançar um novo produto usando um novo sistema é ótimo. Mas se você pode lançar 10 produtos, isso significa que o novo sistema está funcionando. Para alcançar o décimo sucesso, você precisa continuar procurando melhorias.

Cada sucesso oferece uma oportunidade de desenvolver o que deu certo e identificar o que você pode melhorar.

O que você pode fazer:

• Após cada vitória, analise o que deu certo e o que precisa ser melhorado.
• Estabeleça metas para continuar construindo no impulso que você alcançou.
• Saiba mais sobre Kaizen, a ideia de melhoria contínua.
• Mantenha as ideias frescas, trazendo novas mudanças a senhores e líderes para sua coalizão de mudança.

Etapa 8: ancorar as mudanças na cultura corporativa

Finalmente, para fazer qualquer mudança durar, ela deve se tornar parte do núcleo de sua organização.Sua cultura corporativa geralmente determina o que é feito, então os valores por trás de sua visão devem ser mostrados no trabalho diário.

Faça esforços contínuos para garantir que a mudança seja vista em todos os aspectos da sua organização. Isso ajudará a dar a essa mudança um lugar sólido na cultura de sua organização.

Também é importante que os líderes de sua empresa continuem a apoiar a mudança. Isso inclui a equipe existente e novos líderes que são trazidos in. Se você perder o apoio dessas pessoas, pode acabar voltando ao ponto de partida.

O que você pode fazer:

• Fale sobre o progresso sempre que puder. Conte histórias de sucesso sobre o processo de mudança e repita outras histórias que ouvir.
• Inclua os ideais e os valores da mudança ao contratar e treinar novos funcionários.
• Reconhecer publicamente os principais membros de sua equipe original. mude a coalizão e certifique-se de que o resto da equipe – novos e antigos – lembre-se de suas contribuições.
• Crie planos para substituir os principais líderes de mudança conforme eles avançam. Isso ajudará a garantir que seu legado não seja perdido ou esquecido.

Reimpresso com permissão da Harvard Business Review. De “Leading Change” por John P. Kotter. Copyright © 2012 por Harvard Busin ess School Publishing Corporation; todos os direitos reservados.

Infográfico

Clique na imagem abaixo para ver o modelo de Kotter representado em um infográfico: