Kirkpatrick “s modelo de avaliação de treinamento de quatro níveis

Sempre que você ministrar treinamento para sua equipe, você precisa saber o quão eficaz tem sido. Seu pessoal está colocando seu aprendizado em prática? E está impactando positivamente sua função e a organização em geral?

O modelo de avaliação de treinamento de quatro níveis de Kirkpatrick pode ajudá-lo a responder a perguntas como essas. Você pode usá-lo para analisar objetivamente o impacto do treinamento, para descobrir o quão bem os membros de sua equipe aprenderam e para melhorar seu aprendizado no futuro.

Neste artigo, exploraremos o modelo de Kirkpatrick e como aplicá-lo. Também consideraremos as situações onde pode não ser apropriado.

Compreendendo os quatro níveis de Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick, ex-professor emérito da Universidade de Wisconsin, publicou seu modelo pela primeira vez em 1959. Ele o atualizou em 1975, e novamente em 1993, quando publicou seu trabalho mais conhecido, “Avaliando Programas de Treinamento”.

Cada nível sucessivo do modelo representa uma medida mais precisa da eficácia de um programa de treinamento. desenvolvido posteriormente por Donald e seu filho, James, e depois por James e sua esposa, Wendy Kayser Kirkpatrick.

Em 201 6, James e Wendy revisaram e esclareceram a teoria original e introduziram o “Modelo Kirkpatrick do Novo Mundo” em seu livro “Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento”. Uma das principais adições é a ênfase na importância de tornar o treinamento relevante para as pessoas “s empregos diários.

Os quatro níveis são Reação, Aprendizagem, Comportamento e Resultados. Analisamos cada nível com mais detalhes e exploramos como aplicá-lo a seguir.

Nível 1: Reação

Você quer que as pessoas sintam que o treinamento é valioso. Medir o quão engajados eles estavam, quão ativamente eles contribuíram e como eles reagiram ao treinamento ajuda você a entender como eles o receberam.

Isso também permite que você faça melhorias em programas futuros, identificando tópicos importantes isso pode estar faltando.

As perguntas a serem feitas aos trainees incluem:

• Você acha que o treinamento valeu a pena?
• que teve sucesso?
• Quais foram os maiores pontos fortes e fracos do treinamento?
• Você gostou do local e do estilo de apresentação?
• A sessão de treinamento acomoda seus estilos de aprendizagem pessoais?
• As atividades de treinamento foram envolventes?
• Quais são as três coisas mais importantes que você aprendeu com este treinamento?
• Do que você aprendeu, o que você planeja aplicar em seu trabalho?
• De que suporte você precisa para aplicar o que aprendeu?

Identifique como você deseja medir as pessoas reações. Muitas pessoas usam empl oyee pesquisas de satisfação para fazer isso, mas você também pode assistir a “linguagem corporal dos trainees durante a sessão ou pedir feedback verbal.

Analise o feedback e considere as mudanças que você poderia fazer em resposta.

Nível 2: Aprendizagem

O Nível 2 se concentra em medir o que seus alunos aprenderam e não aprenderam. Na versão da ferramenta do Novo Mundo, o Nível 2 também mede o que eles acham que serão capazes de fazer de maneira diferente como resultado, o quão confiantes estão de que podem fazer isso e o quão motivados estão para fazer mudanças.

Isso demonstra como o treinamento desenvolveu suas habilidades, atitudes e conhecimentos, bem como sua confiança e comprometimento.

Para medir o quanto seus trainees aprenderam, comece identificando o que você deseja avaliar. As sessões de treinamento devem ter objetivos de aprendizagem específicos, portanto, faça deles o seu ponto de partida.

Você pode medir o aprendizado de maneiras diferentes, dependendo dos objetivos. Mas é útil medir essas áreas antes e depois do treinamento.

Antes do início do treinamento, teste seus trainees para determinar seus conhecimentos, níveis de habilidade e atitudes. Então, quando o treinamento terminar, teste seus trainees uma segunda vez para medir o que aprenderam ou avalie seu aprendizado com entrevistas ou avaliações verbais.

Nível 3: comportamento

Isso nível ajuda você a entender como as pessoas aplicam seu treinamento. Também pode revelar onde as pessoas podem precisar de ajuda. Mas o comportamento só pode mudar quando as condições são favoráveis.

Imagine que você está avaliando os membros da sua equipe após uma sessão de treinamento. Você pode ver poucas mudanças e conclui que eles não aprenderam nada e que o treinamento foi ineficaz.

É possível, no entanto, que eles realmente aprenderam muito, mas que a cultura organizacional ou de equipe obstrua a mudança de comportamento.Talvez os processos existentes signifiquem que há pouco escopo para aplicar um novo pensamento, por exemplo.

Como resultado, seu pessoal não se sente confiante em aplicar novos conhecimentos ou vê poucas oportunidades para fazê-lo. Ou eles podem não ter tido tempo suficiente para colocá-lo em prática.

Certifique-se de desenvolver processos que incentivem, reforcem e recompensem mudanças positivas no comportamento. O modelo Kirkpatrick do Novo Mundo chama esses processos de “drivers necessários”. Se um membro da equipe usar uma nova habilidade com eficácia, destaque-a e elogie-o por isso.

Medir o comportamento de maneira eficaz é um processo de longo prazo que deve ocorrer semanas ou meses após o treinamento inicial. As perguntas a serem feitas incluem:

• Os trainees colocaram algum de seu aprendizado em prática?
• Os trainees são capazes de ensinar seus novos conhecimentos, habilidades ou atitudes a outras pessoas?
• Os trainees estão cientes de que mudaram seu comportamento?

Uma das melhores maneiras de medir o comportamento é realizar observações e entrevistas. Outra é integrar o uso de novas habilidades nas tarefas que você define para sua equipe, para que as pessoas tenham a chance de demonstrar o que sabem.

Nível 4: Resultados

Neste nível, você analisa os resultados finais do seu treinamento. Isso inclui resultados que você ou sua organização decidiram que são bons para os negócios e para os membros de sua equipe, e que demonstram um bom retorno sobre o investimento (ROI). (Algumas versões adaptadas do modelo na verdade têm um nível 5, dedicado à wor elimine o ROI.)

O nível 4 provavelmente será o mais caro e demorado. Seu maior desafio será identificar quais resultados, benefícios ou resultados finais estão mais intimamente ligados ao treinamento e encontrar uma maneira eficaz de medir esses resultados a longo prazo.

Instrutores modernos frequentemente use o modelo Kirkpatrick de trás para frente, primeiro declarando os resultados que eles desejam ver e, em seguida, desenvolvendo o treinamento que provavelmente os proporcionará. Isso ajuda a priorizar as metas do treinamento e torná-lo mais eficaz.

Aqui estão alguns resultados para considere, dependendo dos objetivos de seu treinamento:

• Aumento da retenção de funcionários.
• Aumento da produção.
• Moral superior.
• Redução do desperdício.
• Aumento das vendas.
• Classificações de qualidade mais altas.
• Aumento da satisfação do cliente.
• Menos reclamações da equipe.

Faça uma série de observações e medições de curto prazo para verificar se as mudanças no comportamento devido ao treinamento estão fazendo uma diferença valiosa para o desempenho de sua equipe. O modelo Kirkpatrick do Novo Mundo chama isso de “indicadores antecedentes. “

Reimpresso com permissão da Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA. De Avaliando Programas de Treinamento, © 1996 por Donald L.Kirkpatrick & James D Kirkpatrick. Todos os direitos reservados. www.bkconnection.com. Termos reproduzidos de The New World Kirkpatrick Model com permissão de Kirkpatrick Partners.

Potenciais Armadilhas do Modelo de Kirkpatrick

Kirkpatrick ” s modelo continua popular, mas deve ser usado com cuidado. A estrutura básica agora tem mais de 60 anos (apesar de suas muitas atualizações), e a forma como as pessoas aprendem e as organizações operam mudou radicalmente neste tempo. Até o termo ” treinamento “foi amplamente substituído por” aprendizado e desenvolvimento “.

Hoje, outros métodos não formais de treinamento no local de trabalho são frequentemente mais populares e eficazes (conforme mostrado pelo modelo 70:20:10). E, com o surgimento da aprendizagem personalizada e direcionada ao usuário, o treinamento formal está se tornando menos proeminente. O modelo de Kirkpatrick não é necessariamente adequado para essa nova abordagem de aprendizagem.

Outra desvantagem é que os níveis 3 e 4 , que provavelmente fornecem as informações mais úteis para os negócios, são demoradas, consomem muitos recursos e são caras de implementar. Portanto, o modelo pode não ser prático para todas as organizações, especialmente se você não tiver um treinamento ou departamento de RH dedicado para conduzir a análise.E não é ideal para todas as situações, como um treinamento único.

Mais importante, as organizações mudam de várias maneiras, e essas mudanças afetam comportamentos e resultados, bem como o treinamento. Por exemplo, melhorias mensuráveis na retenção e produtividade podem resultar da chegada de um novo chefe ou de um novo sistema de computador, em vez de treinamento. Ou pode ser uma combinação dos dois.

O modelo de Kirkpatrick é ótimo para avaliando o treinamento de forma “científica”, mas com tantas variáveis possíveis, o Nível 4 pode ser limitado em sua utilidade.