Gestão por objetivos de quem?

Quando isso acontece, ele pode não apenas perder sua maneira preferida de operar, que tem atendido bem às suas próprias necessidades, mas pode ter exigências feitas a ele por essa causa ele se sentir inadequado. Se ele está sendo compelido a fazer uma escolha sobre o percentual de aumento do volume de vendas que espera atingir, ele pode muito bem fazer isso, mas agora está sob grande pressão psicológica. Ninguém reconheceu as realidades psicológicas que ele enfrenta, muito menos o ajudou a trabalhar com elas. Supõe-se simplesmente que, como sua meta de vendas é racional, ele verá sua racionalidade e a perseguirá.

O problema pode ser ainda mais agravado se, como não é incomum, mudanças formais forem feitas na organização estrutura. Se os territórios de vendas forem deslocados, se ocorrerem problemas de entrega, se os modos de compensação forem alterados, ou o que for, todos esses são fatores além do controle do vendedor. No entanto, mesmo com certas deduções, ele ainda é responsável por atingir sua meta de vendas.

Necessidades psicológicas.

Para que o leitor não pense que o exemplo que acabamos de ver é exagerado ou irrelevante, conheço um jovem gerente de vendas que está prestes a demitir-se do emprego, apesar do sucesso, porque opta por não ser dispensável em uma organização que ele sente que o considera apenas como um instrumento para atingir uma meta. Muitos jovens se recusam a entrar em grandes organizações justamente por esse motivo.

Alguns podem argumentar que minha crítica é injusta, que muitas organizações começam seu planejamento e estabelecimento de objetivos de baixo para cima. Portanto, a empresa não pode ser acusada de colocar uma pessoa em um labirinto. Mas é assim. Em quase todos os casos, os únicos objetivos legítimos a serem definidos são aqueles que têm a ver com aumentos mensuráveis no desempenho. Isso destaca, novamente, a pergunta: “Objetivos de quem?” A questão se torna mais premente nas circunstâncias em que as pessoas de nível inferior definem seus objetivos, apenas para serem questionadas por gerentes de nível superior e informadas de que suas metas não são altas o suficiente.

Você pode perguntar: “Qual é a importa com isso? Não estamos no negócio, e o objetivo do trabalho do funcionário não é atender às necessidades do negócio? ” A resposta a ambas as perguntas é: “Obviamente”. Mas isso é apenas parte da história.

Se a força motriz mais poderosa de uma pessoa é composta de necessidades, desejos e aspirações pessoais, combinados com o desejo irresistível de parecer bem aos próprios olhos para encontrar aqueles profundamente mantenha metas pessoais, então o gerenciamento por objetivos deve começar com seus objetivos. O que ela quer fazer da vida? Para onde ela quer ir? O que a fará se sentir bem consigo mesma? O que ela quer poder olhar para trás em quando ela gastou seus anos irrecuperáveis?

Nesse ponto, alguns podem dizer que esse é o seu negócio. A empresa tem outros negócios e deve presumir que o funcionário está interessado em trabalhar nos negócios da empresa e não as dela. Esse tipo de diferenciação é impossível. Todo mundo está sempre trabalhando para atender às suas necessidades psicológicas. Qualquer pessoa que pense o contrário e que acredite que essas forças internas poderosas podem ser desconsideradas com sucesso ou compradas por muito tempo está iludida / p>

O M Tarefa utual

A tarefa organizacional passa a ser a de primeiro compreender as necessidades do funcionário e, em seguida, com ele, avaliar o quão bem elas podem ser atendidas nesta organização, fazendo o que a organização precisa ter feito. Assim, o ponto mais alto de automotivação surge quando há uma conjunção complementar das necessidades do indivíduo e dos requisitos da organização. Os requisitos de ambos se articulam, se inter-relacionam e se tornam sinérgicos. As energias do funcionário e da organização são reunidas para obter vantagens mútuas.

Se os dois conjuntos de necessidades não se combinam, a pessoa tem que lutar contra si mesma e a organização, além do trabalho que deve ser feito e as metas que foram definidas. Nesse caso, isso exige que o subordinado e o chefe avaliem juntos para onde o funcionário deseja ir, para onde a organização está indo e quão significativa é a discrepância. Essa pessoa pode estar melhor em outro lugar, e a organização faria melhor se tivesse outra pessoa no local cujas necessidades se adaptassem melhor aos requisitos da organização.

Custos de longo prazo.

A questão dos interesses combinados é particularmente relevante para gerentes de nível sênior de meia-idade.2 À medida que as pessoas chegam à meia-idade, seus valores geralmente começam a mudar e eles sentem novamente a pressão para realizar muitos objetivos por muito tempo – sonhos adiados. Quando esses desejos começam a se agitar, eles começam a experimentar um conflito severo.

Até este ponto, eles se comprometeram com a organização e se saíram suficientemente bem para atingir um posto elevado. Normalmente, eles estão programados para níveis ainda mais elevados de responsabilidade.A organização tem sido boa para eles e seus superiores dependem deles para liderar. Eles têm sido modelos para os funcionários mais jovens, que eles incentivam a aspirar a alturas organizacionais. Pensar em sair é abandonar seus superiores e seus subordinados.

Como há poucos caminhos na organização para falar sobre esse conflito, esses gerentes tentam suprimir seus desejos. A pressão interna continua a aumentar até que eles finalmente fazem uma pausa impulsiva, surpreendendo e desanimando tanto a si próprios quanto a seus colegas. Posso pensar em três vice-presidentes que fizeram exatamente isso.

A questão não é tanto que eles decidam sair, mas o custo da maneira como saem. A discussão inicial com os superiores de seus objetivos pessoais teria permitido a ambos examinar possíveis alternativas de realocação dentro da organização. Se não houvesse nenhuma, então tanto os gerentes quanto seus superiores poderiam ter chegado a uma decisão anterior e mais confortável sobre a separação. A organização teria tido mais tempo para fazer planos alternativos satisfatórios, bem como para tomar medidas para compensar o entusiasmo lento do gerente. Os gerentes de nível inferior teriam visto a empresa como humana em seu interesse próprio esclarecido e não teriam que criar fantasias assustadoras sobre quais eram os conflitos da alta administração que levaram uma boa pessoa a sair.

Colocar em primeiro lugar a consideração dos objetivos pessoais dos gerentes não minimiza a importância das metas da organização. Isso não significa que haja algo de errado com a necessidade da organização de aumentar seu retorno sobre o investimento, seu tamanho, sua produtividade ou seus outros objetivos. No entanto, afirmo que é ridículo fazer suposições sobre as motivações dos indivíduos e, em seguida, estabelecer meios de aumentar as pressões sobre as pessoas com base nessas suposições muitas vezes questionáveis. Embora possa haver certos ganhos estatísticos demonstráveis de curto prazo, quais são os custos de longo prazo?

Um dos custos é que as pessoas podem sair; outro, que eles podem cair de posições competitivas para platôs. Por que um indivíduo deveria ser dispensável por outra pessoa e se sacrificar por algo que não é um sonho pessoal e querido? Outro custo ainda pode ser a perda da essência do negócio, como aconteceu no exemplo de caso que vimos anteriormente da fábrica com o problema de deterioração do atendimento ao cliente.

Nesse exemplo, inicialmente não havia diálogo. Ninguém ouviu o que os gerentes disseram, o que eles queriam, para onde queriam ir, para onde queriam que a organização fosse e como eles se sentiram sobre os procedimentos supostamente racionais que foram iniciados. O pressuposto psicológico subjacente que a gerência fez inconscientemente era que os gerentes deveriam ser mais eficientes; logo, gerenciamento por objetivos.

A alta gerência normalmente assume que ela sozinha tem a prerrogativa de a) definir os objetivos, b) fornecer as recompensas e metas ec) impulsionar qualquer pessoa que trabalhe para a organização. Enquanto essa psicologia de recompensa-punição existir em qualquer organização, o processo de avaliação do MBO certamente falhará.

Muitas organizações estão piorando esse problema, prometendo aos jovens que eles terão desafios porque presumem que esses funcionários terão ser desafiado pelos objetivos da administração. As administrações encontram dificuldades, mesmo quando apresentam altos índices de rotatividade, ao ouvir esses jovens dizerem que dificilmente se importariam com os objetivos unilateralmente determinados pela administração. As gerências então ficam bravas e reclamam que os jovens não querem trabalhar ou que querem se tornar presidentes da noite para o dia.

O que os jovens estão perguntando é: e quanto a mim e minhas necessidades? Quem vai ouvir? O quanto a administração me ajudará a atender às minhas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, aos seus objetivos?

O poder dessa força se reflete na constatação de que quanto mais um subordinado participa da entrevista de avaliação, apresentando ideias e crenças pessoais, é mais provável que ele sinta que a) o superior é prestativo e construtivo, b) alguns problemas atuais de trabalho estão sendo resolvidos e c) metas futuras razoáveis estão sendo estabelecidas.3

Passos sugeridos

Dada a validade de todos os problemas de MBO que venho discutindo até este ponto, há várias possibilidades de lidar com eles. Aqui, sugiro três etapas iniciais a serem consideradas.

Avaliação motivacional.

Cada programa de MBO e seu sistema de avaliação de desempenho que o acompanha devem ser examinados para verificar até que ponto: a) expressa a convicção de que as pessoas são tolos a serem impulsionadas, instigadas e manipuladas eb) promove uma genuína parceria entre o funcionário e a organização, na qual cada um tem alguma influência sobre o outro, em contraste com uma relação de rato no labirinto.

Não é fácil para o não psicólogo responder a essas perguntas, mas há pistas para as respostas.Uma pista é como as decisões sobre remuneração, principalmente bônus, são tomadas. Por exemplo: Um gerente de vendas pediu minha opinião sobre um plano de incentivo para vendedores altamente motivados que estavam no mercado de um vendedor. Eu perguntei por que um era necessário e ele respondeu: “Para dar-lhes um incentivo”. Quando eu indiquei que eles já estavam altamente motivados e aparentemente não precisavam de incentivos, ele mudou seu raciocínio e disse que a empresa queria compartilhar seu sucesso para manter a equipe de vendas identificada com ela e expressar seu reconhecimento por sua contribuição.

Eu perguntei: “Por que não deixá-los estabelecer a recompensa relacionada ao desempenho?” A pergunta o assustou; obviamente, se eles fossem decidir, quem precisava dele? Um aspecto fundamental de seu papel, a seu ver, era impulsioná-los sempre para a frente, quer eles precisassem ou não.

Em uma empresa de fabricação de plástico, um plano de bônus de gerência média vinculado ao desempenho provou para ser altamente insatisfatório. Frustrados por seus esforços bem-intencionados não estarem funcionando e determinados a seguir os preceitos da gestão participativa, os executivos de classificação da empresa envolveram muitas pessoas na formulação de um novo: pessoal, controle, executivos de marketing e outros – na verdade, todos, exceto os gerentes que deveriam receber os bônus. A alta administração está consternada porque o novo plano é tão insatisfatório quanto o antigo e amargo que a participação não funcionou.

Outra pista é o foco das reuniões da empresa. Alguns se dedicam a intensificar a competição entre unidades. Outros se apegam fortemente à exortação e inspiração. Compare essas orientações com reuniões nas quais as pessoas são informadas sobre os problemas e planejam lidar com eles.

Ação em grupo.

Todos os objetivos e programa de avaliação devem incluir o estabelecimento de metas do grupo, definição do grupo de tarefas individuais e de grupo, avaliação do grupo de suas realizações, avaliação do grupo da contribuição de cada membro individual para o esforço do grupo (sem basear a compensação nessa avaliação ) e compensação compartilhada com base no sucesso relativo com o qual as metas do grupo são alcançadas. Os objetivos devem incluir tanto as de longo prazo quanto as de curto prazo.

A justificativa é simples. Todo trabalho gerencial é uma tarefa interdependente. Os gerentes têm responsabilidades uns com os outros e também com seus superiores. A razão de ter uma organização é realizar mais juntos do que cada um poderia sozinho. Por que, então, enfatizar e recompensar o desempenho individual apenas, com base em descrições de cargos estáticas? Essa abordagem só pode orientar as pessoas para metas incorretas e egocêntricas.

Portanto, onde as pessoas estão em relações complementares, sejam subordinadas ao mesmo superior ou não, a formulação de metas horizontais e verticais deve ser formalizada, com oportunidade regular e frequente para revisão de problemas e progresso. Eles devem ajudar uns aos outros a definir e descrever suas respectivas funções, aumentando o controle e a integração no ponto de ação.

Na minha opinião, por exemplo, um grupo de gerentes (vendas, promoção, publicidade) subordinados a um o vice-presidente de marketing deve formular seus objetivos coletivos e definir maneiras de ajudar uns aos outros e de avaliar a eficácia uns dos outros na tarefa comum. A avaliação do grupo do trabalho de cada gerente deve ser um meio de fornecer a cada um feedback construtivo, não para determinar o pagamento. No entanto, além de seus salários, cada um deve receber, como parte de qualquer compensação adicional oferecida, um retorno baseado no esforço do grupo.

A discussão do grupo entre si e com seu superior deve incluir o exame de obstáculos organizacionais e ambientais para o cumprimento das metas, e particularmente de quais apoios organizacionais e de liderança são necessários para atingir os objetivos. Uma razão importante para isso é que muitas vezes as pessoas pensam que existem barreiras onde nenhuma existiria se elas iniciassem uma ação. (“Você quer dizer que o presidente realmente quer que nos reunamos e resolvamos esse problema?”)

Outro motivo é que, frequentemente, quando a alta gerência define metas, ela não tem consciência das barreiras significativas para a realização, o que torna os gerentes cínicos . Por exemplo, se não houver um programa abrangente de orientação e apoio para ajudar os novos funcionários a se adaptarem, a pressão sobre os gerentes de nível inferior para empregar membros de grupos minoritários desfavorecidos e reduzir sua rotatividade só pode ser vista por esses gerentes como uma zombaria vazia p>

Avaliação de Avaliadores.

Todo gerenciamento por objetivos e programa de avaliação deve incluir avaliações regulares do gerente por subordinados e ser revisado pelo superior do gerente. Cada gerente deve ser especificamente recompensado por quão bem ele ou ela desenvolve pessoas, com base em tais avaliações. A própria frase “subordinado a” reflete o fato de que embora um gerente tenha uma responsabilidade, o superior também tem a responsabilidade pelo que ele ou ela faz. e como isso é feito.

Na verdade, tanto o bom senso quanto as pesquisas indicam que a influência externa mais significativa sobre o desempenho de um gerente é o superior. Se for esse o caso, então o fator ambiental chave na realização de tarefas e crescimento gerencial é o relacionamento entre o gerente e superior.

Portanto, os objetivos devem incluir não apenas as metas pessoais e ocupacionais do gerente individual, mas também o gerente de metas corporativas e compartilhamento superior em comum. Eles devem avaliar juntos seu relacionamento vis-à-vis as metas individuais do gerente e seus objetivos conjuntos, revisar o que fizeram juntos e discutir suas implicações para os próximos passos conjuntos.

Um gerente raramente está em uma posição para julgar o desempenho geral de um superior, mas ele pode avaliar o quão bem o superior ajudou o gerente a fazer o trabalho, quão bem o superior está ajudando a aumentar a proficiência e visibilidade do gerente, quais problemas o superior apresenta para o gerente e que tipo de suporte o superior pode usar. Esse feedback serve a vários propósitos.

Mais importante, ele oferece alguma orientação sobre o próprio desempenho gerencial do superior. Além disso, e principalmente quando o gerente é protegido por uma revisão de alto nível dessa avaliação, ela fornece ao supervisor um feedback direto sobre seu próprio comportamento. Isso é muito mais construtivo do que reclamações pelas costas e entrevistas terminais injuriosas, em que casos não há oportunidade para autodefesa ou comportamento corretivo. Todo conselheiro profissional recentemente demitiu clientes executivos que não sabiam por que haviam sido demitidos por serem superiores ruins quando, segundo suas informações, seus subordinados tinham tanto consideração por eles. Em seu próprio interesse, todo gerente deve querer a avaliação de seus subordinados.

A consideração básica

Quando as três condições organizacionais que acabamos de ver existem de fato, então é apropriado pensar em começar a gestão por objetivos, levando em consideração os objetivos pessoais de cada funcionário; se a atitude subjacente na organização para com o subordinado é que ele é apenas um objeto, certamente não há por que começar com a pessoa. Tampouco faz sentido tentar estabelecer confiança nos superiores quando não há proteção contra sua rivalidade, ou enfrentar seus pares. Qualquer pessoa que expressasse medos pessoais e desejos íntimos sob essas circunstâncias seria um idiota.

Pelas razões que já indiquei, deve ser inteiramente legítimo em todos os negócios que essas preocupações sejam a base para o estabelecimento de objetivos individuais . Isso ocorre porque a consideração gerencial fundamental deve necessariamente ser focada na pergunta: “Como podemos atender aos objetivos individuais e organizacionais?” Se a principal intenção da gestão por objetivos é alistar o compromisso automotivado do indivíduo, então esse compromisso deve derivar dos desejos poderosos do indivíduo para apoiar as metas da organização; caso contrário, o compromisso será secundário a quaisquer desejos pessoais.

Dito isso, começa a verdadeira dificuldade. Como pode qualquer superior saber quais são os objetivos e desejos pessoais de um subordinado se até mesmo o subordinado – como a maioria de nós – não tem certeza sobre eles? Quão ético é para um superior intrometer-se na vida pessoal de um funcionário? Como ele pode evitar formar um julgamento negativo sobre alguém que está perdendo o interesse pelo trabalho ou não está totalmente identificado com a empresa? Como o superior pode impedir que esse conhecimento interfira nos julgamentos que ele pode fazer, nas oportunidades que ele pode fazer e nas oportunidades que ele pode oferecer? Com que frequência os objetivos pessoais, principalmente na meia-idade, são fantasias temporárias que é melhor não serem discutidas? Um superior não treinado em psicologia pode lidar com essas informações de maneira construtiva? Será que ele vai fazer mais mal do que bem?

Essas são perguntas extremamente importantes. Eles merecem uma reflexão cuidadosa. Minhas respostas devem ser interpretadas apenas como passos iniciais.

Conceitos do ego.

Viver é um processo de adaptação constante. Os objetivos, desejos e aspirações pessoais de um indivíduo estão continuamente evoluindo e sendo continuamente modificados pelas experiências. Essa é uma das razões pelas quais é tão difícil para um indivíduo especificar objetivos pessoais concretos.

No entanto, cada um de nós tem um mapa rodoviário embutido, uma imagem de seu futuro melhor eu.Os psicólogos falam disso como um ideal do ego, que é composto pelos valores de uma pessoa, pelas expectativas que os pais e outras pessoas têm em relação às competências e habilidades e às formas favoritas de comportamento. Um ideal de ego é essencialmente a maneira como um indivíduo pensa que deve ser. Grande parte do ideal do ego de uma pessoa é inconsciente, o que é outra razão pela qual não está claro.

Auto-exame dos subordinados:

Embora as pessoas geralmente não possam explicar seu ideal do ego, elas posso falar sobre aquelas experiências que foram altamente gratificantes, até mesmo estimulantes. Eles podem especificar aquelas raras experiências de pico que os fizeram se sentir muito bem consigo mesmos. Quando eles têm a oportunidade de falar sobre o que eles acharam especialmente gratificante e também o que eles acham que seria gratificante para eles, as pessoas estão tocando em elementos centrais de seu ideal de ego.

Dada a oportunidade de falar sobre isso experiências e desejos em ocasiões sucessivas, as pessoas podem começar a definir para si mesmas o ponto central de suas vidas. Revisando todas as escolhas profissionais que fizeram e as razões para fazê-las, as pessoas podem começar a ver os fios comuns dessas escolhas e, portanto, o ímpeto de suas personalidades. À medida que isso se torna mais claro, eles estão em uma posição melhor para pesar as alternativas em relação à corrente principal de suas personalidades.

Por exemplo, um indivíduo que escolheu sucessivamente alternativas ocupacionais nas quais era individualmente competitivo e cujo aspecto mais estimulante As experiências advindas de derrotar um oponente ou de vencer sozinho um problema, dificilmente achariam uma posição de staff estimulante, não importa quanto pagasse ou como fosse chamada. Seu ideal para si mesma é o de uma pessoa vitoriosa e competitiva.

O conceito importante aqui é que não é necessário que um indivíduo estabeleça metas concretas em qualquer ponto; em vez disso, é útil tanto para o indivíduo quanto para a organização se ele ou ela for capaz de examinar e revisar em voz alta continuamente pensamentos e sentimentos pessoais em relação ao seu trabalho. Esse processo torna legítimo trazer seus próprios sentimentos à consciência e falar sobre eles no contexto de negócios como a base para um relacionamento com a organização.

Ao ouvir e ajudar o subordinado a explicar como e o que sente, o superior não faz nada ao subordinado e, portanto, por meio desse processo de autoavaliação, não pode ser prejudicial. As informações servem tanto ao funcionário quanto ao superior como um critério para examinar a relação dos sentimentos do funcionário e, embora vagamente percebidos, objetivos pessoais e objetivos organizacionais. Mesmo que alguns desses desejos e aspirações sejam mera fantasia e impossíveis de satisfazer, se for legítimo falar sobre eles sem ser ridicularizado, o indivíduo pode compará-los com a realidade de sua vida e fazer escolhas mais razoáveis.

Mesmo no ambiente organizacional mais seguro, pelos motivos já mencionados, não será fácil para os gerentes falar sobre seus objetivos. O supervisor mais bem-intencionado provavelmente será algo menos do que um entrevistador altamente qualificado. Esses dois fatos sugerem que qualquer esforço para determinar os objetivos pessoais de um subordinado é fútil; mas acho que não.

O ponto importante não é a especificidade da declaração que qualquer pessoa pode fazer, mas a natureza de uma relação superior-subordinado que torna seguro explorar tais sentimentos e dá primeira consideração a o indivíduo. Em tal contexto, tanto o subordinado quanto o superior podem chegar mais perto de desenvolver um ajuste funcionário-organização do que de outra forma.

Introspecção do superior:

Um relacionamento funcionário-organização exige que o superior se envolva em alguma introspecção também. Suponha que ele tenha se orgulhado de trazer consigo um jovem gerente brilhante que, agora ele descobre, está pensando em mudar para uma área diferente. Como ele pode evitar ficar com raiva e desapontado? Como ele pode lidar com o conflito que agora enfrenta quando é hora de fazer recomendações para promoção ou aumento?

O superior não consegue evitar a raiva e a decepção. Esses sentimentos são naturais nessas circunstâncias. Ele pode expressar sentimentos de decepção para seu protegido sem criticar este último. Mas, se ele continuar a sentir raiva, então ele precisa se perguntar por que a afirmação de independência de outra pessoa o irrita tanto. As questões de promoção e aumento devem continuar a se basear nas mesmas premissas realistas que teriam sido antes.

Claro, agora se torna apropriado considerar com o indivíduo se – em vista de seus sentimentos – ele deseja assumir o fardo da responsabilidade adicional e pode razoavelmente dispensá-lo. Se ele pensa que sim, e pode, provavelmente assumirá a nova responsabilidade com determinação adicional.Com seu conflito de escolha ocupacional não mais escondido e com menos sentimentos de culpa a respeito, seu compromisso com a alternativa escolhida provavelmente será mais intenso.

E se um funcionário ganhou um aumento, ele ou ela deve pegá-lo. Retê-lo apenas o pune, o que coloca o relacionamento de volta em uma base de recompensa-punição.

A questão de quão ético é conduzir tais discussões como parte de uma situação de negócios depende do clima de da organização e do sentido de responsabilidade pessoal de cada executivo. Onde o ethos da organização é construir confiança e manter confidências, não há razão para que os executivos não possam ser tão éticos quanto advogados ou médicos.

Se o executivo individual não pode ser confiável em relacionamentos com subordinados, então ele ou ela não pode ter seu respeito ou confiança em qualquer caso, e o processo de avaliação MBO comum simplesmente serve como um dispositivo de pressão de gerenciamento. Se o ethos da organização é de competição interna gananciosa, calúnia e desconfiança, não faz sentido falar sobre automotivação, necessidades humanas ou comprometimento.

Gerenciamento por objetivos e processos de avaliação de desempenho, como normalmente praticados, são inerentemente autodestrutivos a longo prazo porque se baseiam em uma psicologia de recompensa-punição que serve para intensificar a pressão sobre o indivíduo, ao mesmo tempo que oferece uma escolha muito limitada de objetivos. Esses processos podem ser melhorados examinando os pressupostos psicológicos subjacentes a eles, estendendo-os para incluir a avaliação do grupo e a avaliação dos superiores por subordinados, e considerando primeiro os objetivos pessoais do indivíduo. Essas práticas requerem um alto nível de padrões éticos e de responsabilidade pessoal na organização.

Esses processos de avaliação diminuiriam o sentimento por parte do superior de que a avaliação é um ato hostil e destrutivo. Embora o superior e o subordinado ainda tenham que julgar o desempenho individual do último, esse julgamento ocorreria em um contexto de consideração contínua pelas necessidades pessoais e reavaliação das realidades organizacionais e ambientais.

Não ter que estar continuamente na defensiva e ciente do interesse genuíno da organização em que ele cumpra as metas pessoais e organizacionais, um gerente estaria mais livre para avaliar a si mesmo em relação ao que deve ser feito. Como haveria muitos quadros de referência adicionais na definição de metas horizontais e verticais, o gerente não precisaria mais se sentir sob avaliação, ataque ou julgamento como um indivíduo isolado contra o sistema. Além disso, haveria vários modos para contribuir com ideias e um método variado para exercer influência para cima e horizontalmente.

Também nesses contextos, o gerente poderia levantar questões e preocupações sobre aspectos qualitativos do desempenho. Então, o gerente, os colegas e os superiores poderiam juntos agir para lidar com essas questões sem a barreira de ter que considerar apenas estatísticas. Assim, um processo contínuo de intercâmbio neutralizaria o problema da descrição estática do trabalho e forneceria vários caminhos para feedback sobre o desempenho e ação conjunta.

Em tal clima organizacional, as relações de trabalho se tornariam redes dinâmicas para ambos realizações pessoais e organizacionais. Um ganho não acidental com tais arranjos é que os problemas seriam mais provavelmente resolvidos espontaneamente nos níveis mais baixos possíveis, e os superiores livres simultaneamente do fardo do dinheiro passado e do ônus de serem os fornecedores de hostilidade.