Zarządzanie według czyich celów?

Kiedy to się stanie, nie tylko może on stracić swój ulubiony sposób działania, który dobrze służył jego własnym potrzebom, ale może też stawiać mu takie wymagania czuć się nieadekwatnym. Jeśli jest zmuszony dokonać wyboru procentowego wzrostu wielkości sprzedaży, jaki spodziewa się osiągnąć, może to zrobić, ale teraz znajduje się pod ogromną presją psychologiczną. Nikt nie rozpoznał realiów psychologicznych, z którymi się mierzy, nie mówiąc już o pomocy w pracy z nimi. Zakłada się po prostu, że ponieważ jego cel sprzedażowy jest racjonalny, dostrzeże jego racjonalność i będzie do niej dążył.

Problem może się dodatkowo spotęgować, jeśli, co nie jest niczym niezwykłym, dokonane zostaną formalne zmiany w organizacji Struktura. Jeśli obszary sprzedaży zostaną przesunięte, jeśli pojawią się problemy z dostawą, jeśli zostaną zmienione sposoby rekompensaty lub cokolwiek innego, to wszystko to są czynniki niezależne od sprzedawcy. Niemniej jednak, nawet z pewnymi dodatkami, nadal jest odpowiedzialny za realizację swojego celu sprzedaży.

Potrzeby psychologiczne.

Aby czytelnik nie pomyślał, że przykład, który właśnie widzieliśmy, jest przerysowany lub nieistotny, wiem o młodym menedżerze sprzedaży, który ma zamiar zrezygnować z pracy, pomimo sukcesu w niej, ponieważ decyduje się nie marnować w organizacji, którą czuje, traktuje go tylko jako narzędzie do osiągnięcia celu. Wielu młodych ludzi odmawia wstępu do dużych organizacji właśnie z tego powodu.

Niektórzy mogą twierdzić, że moja krytyka jest niesprawiedliwa, że wiele organizacji rozpoczyna planowanie i wyznaczanie celów od dołu. Dlatego nie można zarzucić firmie, że umieściła człowieka w labiryncie. Ale to robi. W prawie wszystkich przypadkach jedynymi uprawnionymi celami, które należy wyznaczyć, są te związane z mierzalnym wzrostem wydajności. To ponownie zwraca uwagę na pytanie „Czyje cele?” Pytanie staje się bardziej palące w tych okolicznościach, w których ludzie niższego szczebla ustalają swoje cele, tylko po to, aby zostać zakwestionowani przez menedżerów wyższego szczebla i powiedzieć, że ich cele nie są wystarczająco wysokie. ma z tym znaczenie? Czy nie prowadzimy działalności i czy celem pracy pracownika nie jest spełnianie wymagań firmy? ” Odpowiedź na oba pytania brzmi: „Oczywiście”. Ale to tylko część historii.

Jeśli najpotężniejszą siłą napędową danej osoby są potrzeby, życzenia i osobiste aspiracje, połączone z nieodpartym pragnieniem, by dobrze wyglądać we własnych oczach, aby spotkać się z nimi głęboko miała osobiste cele, wtedy zarządzanie przez cele powinno zaczynać się od celów. Co chce robić ze swoim życiem? Dokąd chce iść? Co sprawi, że poczuje się dobrze? Na co chce spojrzeć wstecz kiedy wykorzystała swoje nieodzyskane lata?

W tym momencie niektórzy mogą powiedzieć, że to jej sprawa. Firma prowadzi inną działalność i musi założyć, że pracownik jest zainteresowany pracą w firmie raczej niż jej własne. Taki rodzaj rozróżnienia jest niemożliwy. Każdy zawsze pracuje nad zaspokojeniem swoich potrzeb psychicznych. Każdy, kto myśli inaczej i kto wierzy, że tak potężne siły wewnętrzne można skutecznie lekceważyć lub wykupić na długo, jest zwiedziony.

M Zadanie rzeczywiste

Zadaniem organizacyjnym jest najpierw zrozumienie potrzeb pracownika, a następnie, wraz z nim, ocena, jak dobrze można je spełnić w tej organizacji, robiąc to, co organizacja powinna zrobić. Tak więc najwyższy punkt samomotywacji pojawia się, gdy występuje komplementarne połączenie potrzeb jednostki i wymagań organizacji. Wymagania obu elementów są ze sobą powiązane i stają się synergiczne. Energie pracowników i organizacji są gromadzone dla obopólnych korzyści.

Jeśli te dwa zestawy potrzeb się nie pokrywają, osoba musi walczyć z sobą i organizacją, oprócz pracy, która musi być zrobione i cele, które zostały zdefiniowane. W takim przypadku wymaga to od podwładnego i szefa wspólnej oceny, dokąd pracownik chce się udać, dokąd zmierza organizacja i jak duża jest rozbieżność. Tej osobie mogłoby być lepiej gdzie indziej, a organizacja lepiej postąpiłaby, gdyby na miejscu był ktoś, kogo potrzeby lepiej pasują do wymagań organizacji.

Długoterminowe koszty.

Kwestia pokrytych siatką zainteresowań jest szczególnie istotna dla menedżerów wyższego szczebla w średnim wieku.2 Gdy ludzie osiągają wiek średni, ich wartości często zaczynają się zmieniać i na nowo odczuwają presję, aby osiągnąć wiele długich odroczone sny. Kiedy takie życzenia zaczynają się budzić, zaczynają doświadczać poważnego konfliktu.

Do tego momentu oddali się organizacji i zrobili w niej wystarczająco dobrze, aby osiągnąć wysoką rangę. Zwykle przypisuje się im jeszcze wyższe poziomy odpowiedzialności.Organizacja była dla nich dobra, a jej przełożeni polegają na tym, że zapewnią jej przywództwo. Byli wzorem dla młodszych pracowników, do których zachęcali aspiracje na wyżyny organizacyjne. Myślenie o odejściu jest równoznaczne z opuszczeniem zarówno swoich przełożonych, jak i podwładnych.

Ponieważ w organizacji jest niewiele możliwości rozmowy o takim konflikcie, menedżerowie ci starają się tłumić ich życzenia. Wewnętrzna presja rośnie, aż w końcu robią impulsywną przerwę, zaskakując i przerażając siebie i swoich kolegów. Przychodzi mi na myśl trzech wiceprzewodniczących, którzy właśnie to zrobili.

Problem nie polega na tym, że decydują się odejść, ale na kosztach ich odejścia. Wczesna dyskusja z przełożonymi na temat ich osobistych celów umożliwiłaby obojgu zbadanie możliwych alternatyw relokacji w ramach organizacji. Gdyby ich nie było, to zarówno menedżerowie, jak i ich przełożeni mogliby podjąć wcześniejszą, wygodniejszą decyzję o rozstaniu. Organizacja miałaby więcej czasu na przygotowanie zadowalających alternatywnych planów, a także na podjęcie kroków w celu zrekompensowania opóźnionego entuzjazmu menedżera. Menedżerowie niższego szczebla postrzegaliby wówczas firmę jako ludzką w swoim oświeconym interesie własnym i nie musieliby tworzyć przerażających fantazji na temat tego, jakie konflikty kierownictwa najwyższego szczebla spowodowały odejście dobrego człowieka.

Uwzględnienie osobistych celów menedżerów na pierwszym miejscu nie pomniejsza znaczenia celów organizacji. Nie oznacza to, że jest coś złego w potrzebie zwiększenia zwrotu z inwestycji, jej wielkości, produktywności lub innych celów organizacji. Uważam jednak, że niedorzeczne jest przyjmowanie założeń na temat motywacji jednostek, a następnie ustanawianie środków zwiększania presji na ludzi w oparciu o te często wątpliwe założenia. Chociaż mogą istnieć pewne możliwe do udowodnienia krótkoterminowe korzyści statystyczne, jakie są długoterminowe koszty?

Jednym z kosztów jest to, że ludzie mogą odejść; po drugie, że mogą wycofać się z konkurencyjnych pozycji do plateau. Dlaczego jednostka miałaby być zbędna dla kogoś innego i poświęcić się dla czegoś, co nie jest osobistym, cenionym marzeniem? Jeszcze innym kosztem może być utrata istoty biznesu, jak to miało miejsce w przypadku, który widzieliśmy wcześniej w zakładzie produkcyjnym z problemem pogorszenia obsługi klienta.

W tym przykładzie początkowo nie było dialogu. Nikt nie słyszał, co mówili menadżerowie, czego chcieli, dokąd chcieli się udać, dokąd zmierzali organizacja i co sądzili o rzekomo racjonalnych procedurach, które zostały zainicjowane. Podstawowym psychologicznym założeniem, które kierownictwo przyjmowało nieświadomie, było to, że menedżerowie muszą być bardziej wydajni; ergo, zarządzanie przez cele.

Najwyższe kierownictwo zazwyczaj zakłada, że jako jedyne ma prawo a) ustalać cele, b) zapewniać nagrody i cele oraz c) kierować każdym, kto pracuje dla organizacji. Dopóki ta psychologia kary i nagrody istnieje w każdej organizacji, proces oceny MBO z pewnością się nie powiedzie.

Wiele organizacji pogarsza ten problem, obiecując młodym ludziom, że będą mieli wyzwania, ponieważ zakładają, że ci pracownicy będą być kwestionowane przez cele kierownictwa. Kierownictwo ma trudności, nawet jeśli mają wysokie wskaźniki rotacji, słysząc, jak ci młodzi ludzie mówią, że nie mogliby mniej przejmować się jednostronnie określonymi celami kierownictwa. Kierownictwo wpada wtedy w złość i narzeka, że młodzi ludzie nie chcą pracować lub że chcą zostać prezydentami z dnia na dzień.

Młodzi ludzie pytają: a co ze mną i moimi potrzebami? Kto będzie słuchał? W jakim stopniu kierownictwo pomoże mi spełnić moje własne wymagania, jednocześnie spełniając jego cele?

Siła tej siły znajduje odzwierciedlenie w odkryciu, że im bardziej podwładny uczestniczy w rozmowie oceniającej, przedstawiając osobiste pomysły i przekonania, tym bardziej prawdopodobne jest, że poczuje, że a) przełożony jest pomocny i konstruktywny, b) niektóre bieżące problemy zawodowe są usuwane, oraz c) ustalane są rozsądne cele na przyszłość.3

Sugerowane kroki

Biorąc pod uwagę słuszność wszystkich problemów MBO, które omawiałem do tej pory, istnieje wiele możliwości ich rozwiązania. Tutaj proponuję trzy początkowe kroki do rozważenia.

Ocena motywacyjna.

Każdy program MBO i towarzyszący mu system oceny wyników powinien zostać zbadany w zakresie, w jakim a) wyraża przekonanie, że ludzie są głupcami, których należy kierować, namawiać i manipulować, oraz b) wspierać autentyczne partnerstwo między pracownikiem a organizacją, w którym każdy ma pewien wpływ na drugiego, w przeciwieństwie do relacji szczur w labiryncie.

Niepsychologowi nie jest łatwo odpowiedzieć na takie pytania, ale istnieją wskazówki na odpowiedzi.Jedną wskazówką jest, w jaki sposób podejmowane są decyzje dotyczące rekompensat, zwłaszcza premii. Na przykład: kierownik sprzedaży poprosił mnie o opinię na temat planu motywacyjnego dla wysoce zmotywowanych sprzedawców, którzy są na rynku sprzedawcy. Zapytałem, dlaczego jest potrzebny, a on odpowiedział: „Aby dać im motywację”. Kiedy wskazałem, że są już bardzo zmotywowani i najwyraźniej nie potrzebują zachęty, zmienił swoje uzasadnienie i powiedział, że firma chce podzielić się swoim sukcesem, aby utożsamiać się z personelem sprzedaży i wyrazić uznanie dla ich wkładu.

Zapytałem: „Dlaczego nie pozwolić im ustalić nagrody związanej z wynikami?” To pytanie go zaskoczyło; oczywiście, jeśli mieli zdecydować, kto go potrzebował? Według niego, fundamentalnym aspektem jego roli było popychanie ich naprzód, niezależnie od tego, czy tego potrzebowali, czy nie.

W firmie produkującej tworzywa sztuczne plan premiowy średniego kierownictwa związany z wynikami okazał się być wysoce niezadowalającym. Sfrustrowani, że jego wysiłki w dobrych intencjach nie przyniosły rezultatu i zdeterminowane do przestrzegania zasad zarządzania partycypacyjnego, zaszeregowanie kierowników w firmie wymagało od wielu osób sformułowania nowego: personelu, kontroli, dyrektorów marketingu i innych – w rzeczywistości wszyscy oprócz menedżerów którzy mieli otrzymać premie. Najwyższe kierownictwo jest teraz przerażone, że nowy plan jest tak samo niezadowalający, jak stary i gorzki, że partycypacja zawiodła.

Kolejną wskazówką są spotkania firmowe. Niektórzy poświęcają się intensyfikacji konkurencji między jednostkami. Inni skłaniają się mocno do napomnień i inspiracji. Porównaj te orientacje ze spotkaniami, podczas których ludzie są informowani o problemach i planują je rozwiązać.

Działanie w grupie.

Każdy cel i program oceny powinien obejmować ustalanie celów grupowych, grupowe definiowanie zadań indywidualnych i grupowych, grupową ocenę ich osiągnięć, grupową ocenę wkładu każdego członka w wysiłek grupy (bez oparcia wynagrodzenia na tej ocenie ) oraz współdzielona rekompensata oparta na względnym sukcesie, dzięki któremu osiągane są cele grupy. Cele powinny obejmować zarówno cele długoterminowe, jak i krótkoterminowe.

Uzasadnienie jest proste. Każde stanowisko kierownicze jest zadaniem współzależnym. Menedżerowie mają obowiązki wobec siebie nawzajem, jak również wobec swoich przełożonych. Powodem posiadania organizacji jest wspólne osiąganie więcej niż każdy może sam. Po co więc podkreślać i nagradzać wyłącznie indywidualne wyniki w oparciu o statyczne opisy stanowisk? Takie podejście może jedynie nakierować ludzi na niewłaściwe i egocentryczne cele.

Dlatego tam, gdzie ludzie są w uzupełniających się związkach, niezależnie od tego, czy podlegają temu samemu przełożonemu, czy nie, należy sformalizować zarówno poziome, jak i pionowe sformułowanie celów, z regularną, częstą okazją do przeglądu problemów i postępów. Powinni pomagać sobie nawzajem w definiowaniu i opisywaniu swoich stanowisk, zwiększając kontrolę i integrację w miejscu działania.

Moim zdaniem na przykład grupa menedżerów (sprzedaż, promocja, reklama) Wiceprezes ds. marketingu powinien sformułować swoje wspólne cele i określić sposoby wzajemnej pomocy i wzajemnej oceny skuteczności we wspólnym zadaniu. Grupowa ocena pracy każdego menedżera powinna być sposobem na dostarczenie każdemu konstruktywnej informacji zwrotnej, a nie na ustalenie wynagrodzenia. Jednak oprócz swoich pensji, każdy z nich powinien otrzymać, w ramach jakiejkolwiek dodatkowej rekompensaty, wynagrodzenie w oparciu o wysiłek grupy.

Dyskusja grupy między sobą iz przełożonym powinna obejmować zbadanie przeszkody organizacyjne i środowiskowe w osiąganiu celów, a zwłaszcza tego, jakie wsparcie organizacyjne i przywódcze jest wymagane do osiągnięcia celów. Jednym z ważnych powodów jest to, że ludzie często myślą, że istnieją bariery, w przypadku których żadna nie istniałaby, gdyby podjęli działania. („Masz na myśli, że prezydent naprawdę chce, abyśmy się spotkali i rozwiązali ten problem?”)

Innym powodem jest to, że często kiedy kierownictwo wyższego szczebla wyznacza cele, nie zdaje sobie sprawy z istotnych barier na drodze do osiągnięcia, co czyni menedżerów cynicznymi Na przykład, jeśli nie ma kompleksowego programu orientacji i wsparcia, które pomogłyby nowym pracownikom w adaptacji, to presja na menedżerów niższego szczebla, aby zatrudniali członków mniejszości w niekorzystnej sytuacji i zmniejszali ich rotację, może być odbierana przez tych menedżerów tylko jako pusta kpina. p>

Ocena rzeczoznawców.

Każde kierownictwo według celów i programu oceny powinno obejmować regularne oceny kierownika przez podwładnych i podlegać przeglądowi przez przełożonego kierownika. Każdy kierownik powinien otrzymać specjalne wynagrodzenie za to, jak dobrze rozwija ludzi w oparciu o takie oceny. Już samo sformułowanie „raportuje do” odzwierciedla fakt, że chociaż kierownik ma odpowiedzialność, to przełożony ponosi również odpowiedzialność za to, co robi i jak to się robi.

W rzeczywistości zarówno zdrowy rozsądek, jak i badania wskazują, że najważniejszym zewnętrznym wpływem na to, jak działa menedżer, jest przełożony. Jeśli tak jest, to kluczowym czynnikiem środowiskowym w realizacji zadań i rozwoju kierownictwa jest relacja między kierownikiem a przełożonym.

Dlatego cele powinny obejmować nie tylko osobiste i zawodowe cele menedżera, ale także menedżer celów korporacyjnych i nadrzędny udział wspólny. Powinni wspólnie ocenić swoje relacje w kontekście zarówno indywidualnych, jak i wspólnych celów menedżera, przeanalizować to, co wspólnie zrobili i omówić konsekwencje dla ich kolejnych wspólnych kroków.

Menedżer rzadko jest w stanowisko do oceny ogólnej wydajności przełożonego, ale może ocenić, jak dobrze przełożony pomógł menedżerowi w wykonywaniu pracy, jak dobrze przełożony pomaga zwiększyć biegłość i widoczność menedżera, jakie problemy stwarza kierownikowi i jakiego rodzaju wsparcia może użyć przełożony. Taka informacja zwrotna służy kilku celom.

Co najważniejsze, oferuje pewne wskazówki dotyczące własnych wyników kierowniczych przełożonego. Ponadto, zwłaszcza gdy kierownik jest chroniony przez przegląd wyższego poziomu tej oceny, zapewnia on przełożonemu bezpośrednią informację zwrotną na temat jego własnego zachowania. Jest to o wiele bardziej konstruktywne niż skargi za plecami i obelżywe wywiady terminalowe, w których przypadkach nie ma możliwości samoobrony ani zachowania korygującego. Każdy doradca zawodowy ostatnio zwolnił klientów kierowniczych, którzy nie wiedzieli, dlaczego zostali zwolnieni za bycie kiepskimi przełożonymi, podczas gdy ich podwładni tak bardzo o nich myśleli. W swoim własnym interesie każdy menedżer powinien chcieć oceny ze strony podwładnych.

Podstawowe rozważania

Kiedy trzy warunki organizacyjne, które właśnie widzieliśmy, faktycznie istnieją, wtedy należy pomyśleć o rozpoczęciu zarządzania przez cele z uwzględnieniem osobistych celów każdego pracownika; jeśli podstawową postawą w organizacji wobec podwładnego jest to, że jest on tylko przedmiotem, z pewnością nie ma sensu zaczynać od osoby. Nie ma też sensu próbować wzbudzać zaufanie do przełożonych, gdy nie ma ochrony przed ich rywalizacją lub walką z rówieśnikami. Każdy, kto w takich okolicznościach wyraziłby osobiste lęki i najskrytsze życzenia, byłby cholernym głupcem.

Z powodów, które już wskazałem, w każdej firmie powinno być całkowicie uzasadnione, aby te obawy były podstawą do wyznaczania indywidualnych celów. . Dzieje się tak, ponieważ fundamentalne rozważania kierownictwa muszą koniecznie koncentrować się na pytaniu: „W jaki sposób realizujemy cele indywidualne i organizacyjne?” Jeśli głównym zamiarem zarządzania przez cele jest pozyskanie zmotywowanego zaangażowania jednostki, to zobowiązanie to musi wynikać z silnych chęci jednostki do wspierania celów organizacji; w przeciwnym razie zaangażowanie będzie uboczne w stosunku do wszelkich osobistych życzeń.

Powiedziawszy to, zaczyna się prawdziwa trudność. Skąd przełożony może wiedzieć, jakie są osobiste cele i życzenia podwładnego, skoro nawet podwładny – jak większość z nas – nie jest ich pewien? Jak etyczne jest wtrącanie się przełożonego w życie osobiste pracownika? Jak może powstrzymać się od formułowania negatywnych ocen na temat osoby, która traci zainteresowanie pracą lub nie jest w pełni utożsamiana z firmą? Jak przełożony może powstrzymać tę wiedzę przed ingerowaniem w sądy, które w innym przypadku mógłby wydać, i możliwości, które mógłby w inny sposób stworzyć, oraz możliwości, które mógłby w inny sposób zaoferować? Jak często osobiste cele, szczególnie w średnim wieku, są tymczasowymi fantazjami, o których lepiej nie rozmawiać? Czy przełożony, który nie jest wyszkolony w psychologii, może konstruktywnie traktować takie informacje? Czy może wyrządzi więcej szkody niż pożytku?

To są niezwykle ważne pytania. Zasługują na uważne przemyślenie. Moje odpowiedzi powinny być traktowane jako tylko początkowe kroki.

Ego Concepts.

Życie to proces ciągłej adaptacji. Osobiste cele, życzenia i aspiracje jednostki nieustannie ewoluują i są nieustannie modyfikowane przez doświadczenia. Jest to jeden z powodów, dla których jednostce tak trudno jest określić konkretne cele osobiste.

Niemniej jednak każdy z nas ma wbudowaną mapę drogową, obraz swojego najlepszego ja w przyszłości.Psychologowie mówią o tym jako o ideale ego, na który składają się wartości danej osoby, oczekiwania, jakie rodzice i inne osoby wyrażali w odniesieniu do kompetencji i umiejętności oraz ulubionych sposobów zachowania. Ideał ego to zasadniczo sposób, w jaki jednostka myśli, że powinna być. Znaczna część ideału ego osoby jest nieświadoma, co jest kolejnym powodem, dla którego nie jest to jasne.

Samokontrola podwładnych:

Chociaż ludzie zwykle nie potrafią określić swojego ideału ego, może mówić o tych doświadczeniach, które były bardzo satysfakcjonujące, a nawet ekscytujące. Mogą określić te rzadkie doświadczenia szczytowe, które sprawiły, że czuli się bardzo dobrze. Kiedy mają okazję porozmawiać o tym, co ich szczególnie zadowoliło, a także o tym, co ich zdaniem byłoby dla nich satysfakcjonujące, ludzie dotykają głównych elementów ich ideału ego.

Mając okazję porozmawiać o takich doświadczenia i życzenia przy kolejnych okazjach, ludzie mogą zacząć wyjaśniać sobie centralną myśl swojego życia. Przeglądając wszystkie wybory zawodowe, których dokonali, i powody ich podjęcia, ludzie mogą zacząć dostrzegać wspólne wątki w tych wyborach, a tym samym rozmach ich osobowości. W miarę jak stają się one jaśniejsze, są w lepszej pozycji, aby porównać alternatywy z głównym nurtem ich osobowości.

Na przykład osoba, która kolejno wybierała alternatywy zawodowe, w których była indywidualnie konkurencyjna i której najbardziej ekscytujące doświadczenia wynikające z pokonania przeciwnika lub samodzielnego pokonania problemu, byłoby mało prawdopodobne, aby stanowisko sztabu było ekscytujące, bez względu na to, za co płacono lub jak się nazywało. Jej ideałem dla siebie jest osoba zwycięska, współzawodnicząca.

Ważną koncepcją jest tutaj to, że nie jest konieczne, aby jednostka w jakimkolwiek momencie przedstawiała konkretne cele; raczej pomocne jest zarówno jednostce, jak i organizacji, jeżeli jest ona w stanie na bieżąco analizować i na głos przeglądać osobiste przemyślenia i odczucia związane z wykonywaną pracą. Taki proces sprawia, że uzasadnione jest uświadomienie sobie własnych uczuć i rozmawianie o nich w kontekście biznesowym, jako podstawie relacji z organizacją.

Poprzez słuchanie i pomaganie podwładnemu w sprecyzowaniu, jak i co czuje, przełożony nic nie robi podwładnemu, a zatem przez tę samoocenę nie może być krzywdy. Informacje służą zarówno pracownikowi, jak i przełożonemu jako kryterium badania związku uczuć pracownika i, jakkolwiek słabo postrzeganych, osobistych celów z celami organizacyjnymi. Nawet jeśli niektóre z tych życzeń i aspiracji są zwykłą fantazją i niemożliwą do zaspokojenia, jeśli uzasadnione jest mówienie o nich bez wyśmiewania się, jednostka może porównać je z realiami swojego życia i dokonywać bardziej rozsądnych wyborów.

Nawet w najbezpieczniejszej atmosferze organizacyjnej, z wyżej wymienionych powodów, menedżerom nie będzie łatwo rozmawiać o swoich celach. Przełożony o najlepszych intencjach może być kimś mniej niż wysoko wykwalifikowanym ankieterą. Te dwa fakty sugerują, że wszelkie wysiłki zmierzające do ustalenia osobistych celów podwładnego są daremne; ale myślę, że nie.

Ważną kwestią nie jest specyfika stwierdzenia, które może wypowiedzieć każda osoba, ale natura relacji przełożony-podwładny, która umożliwia bezpieczne zgłębianie takich uczuć i indywidualny. W takim kontekście zarówno podwładni, jak i przełożeni mogą zbliżyć się do ewolucji dopasowania pracownika do organizacji, niż mogliby to zrobić w innym przypadku.

Introspekcja przełożonego:

Relacja pracownik-organizacja wymaga od przełożonego zaangażuj się też w introspekcję. Przypuśćmy, że szczycił się tym, że zabrał ze sobą błyskotliwego młodego menedżera, który, jak się teraz dowiaduje, myśli o przejściu na inną dziedzinę. Jak może powstrzymać się od złości i rozczarowania? Jak może poradzić sobie z konfliktem, z którym się teraz boryka, kiedy nadszedł czas, aby zalecić awans lub podwyżkę?

Przełożony nie może powstrzymać się od złości i rozczarowania. Takie uczucia są w tej sytuacji naturalne. Potrafi wyrazić swojemu protegowanemu uczucie rozczarowania, nie krytykując tego drugiego. Ale jeśli nadal jest zły, musi zadać sobie pytanie, dlaczego twierdzenie innej osoby o niezależności tak go irytuje. Kwestie związane z postępem i problemami powinny nadal opierać się na tych samych realistycznych przesłankach, jakie byłyby wcześniej.

Oczywiście teraz należy rozważyć wraz z jednostką, czy – mając na uwadze jej uczucia – chce wziąć na siebie ciężar dodatkowej odpowiedzialności i może w rozsądny sposób z niej wywiązać się. Jeśli uważa, że tak jest i może, prawdopodobnie podejmie się nowej odpowiedzialności z dodatkową determinacją.Dzięki temu, że jego konflikt wyboru zawodu nie jest już ukryty i mniejsze poczucie winy z tego powodu, jego zaangażowanie w wybraną alternatywę będzie prawdopodobnie bardziej intensywne.

A jeśli pracownik zasłużył na podwyżkę, to on lub ona powinien to dostać. Zaniechanie tego tylko go karze, co powoduje, że związek z powrotem podlega karze nagrody.

Pytanie, jak etyczne jest prowadzenie takich dyskusji w ramach sytuacji biznesowej, zależy od klimatu organizacji i poczucia osobistej odpowiedzialności każdego kierownika. Tam, gdzie etos organizacji polega na budowaniu zaufania i zachowaniu poufności, nie ma powodu, dla którego dyrektorzy nie mogliby być tak etyczni jak prawnicy czy lekarze.

Jeśli poszczególnemu dyrektorowi nie można ufać w relacjach z podwładnymi, to nie może mieć ich szacunku ani zaufania w żadnym przypadku, a zwykły proces oceny MBO służy po prostu jako narzędzie nacisku na kierownictwo. Jeśli etos organizacji to drapieżna konkurencja wewnętrzna, obmawianie i nieufność, nie ma sensu rozmawiać o motywacji własnej, ludzkich potrzebach lub zaangażowaniu.

Zarządzanie przez cele i procesy oceny wyników, jak zwykle praktykowane, są z natury samobójcze na dłuższą metę, ponieważ opierają się na psychologii nagrody i kary, która służy do zintensyfikowania presji na jednostkę, a jednocześnie oferuje bardzo ograniczony wybór celów. Takie procesy można usprawnić, badając psychologiczne założenia leżące u ich podstaw, rozszerzając je o ocenę grupową i oceną przełożonych przez podwładnych, a także uwzględniając w pierwszej kolejności osobiste cele jednostki. Praktyki te wymagają wysokich standardów etycznych i osobistej odpowiedzialności w organizacji.

Takie procesy oceny zmniejszyłyby u przełożonego poczucie, że ocena jest wrogim, destrukcyjnym aktem. Podczas gdy przełożony i podwładny nadal musiałby oceniać indywidualne wyniki tego ostatniego, ten osąd miałby miejsce w kontekście ciągłego rozważania osobistych potrzeb i ponownej oceny rzeczywistości organizacyjnej i środowiskowej.

Brak konieczności ciągłej defensywy mając świadomość, że organizacja naprawdę interesuje się realizacją celów osobistych i organizacyjnych, kierownik miałby większą swobodę w ocenie siebie pod kątem tego, co należy zrobić. Ponieważ istniałoby wiele dodatkowych układów odniesienia zarówno w poziomym, jak i wertykalnym ustalaniu celów, menedżer nie musiałby już czuć się poddawany ocenie, atakowaniu lub osądzaniu jako odizolowana jednostka przeciwko systemowi. Ponadto istniałoby wiele sposobów wnoszenia pomysłów i zróżnicowana metoda wywierania wpływu w górę i w poziomie.

Również w tych kontekstach menedżer mógłby zadawać pytania i obawiać się jakościowych aspektów wyników. Wówczas menedżer, współpracownicy i przełożeni mogliby wspólnie radzić sobie z takimi problemami bez konieczności uwzględniania jedynie statystyk. Tak więc ciągły proces wymiany przeciwdziała problemowi statycznego opisu stanowiska i zapewniłby wiele możliwości uzyskania informacji zwrotnej na temat wyników i wspólnych działań.

W takim klimacie organizacyjnym relacje w pracy stałyby się wtedy dynamicznymi sieciami dla obu. osiągnięcia osobiste i organizacyjne. Nieprzypadkową korzyścią płynącą z takich ustaleń jest to, że problemy byłyby raczej rozwiązywane spontanicznie na najniższych możliwych poziomach, a zwierzchnicy byliby jednocześnie wolni od ciężaru spłaconej forsy i obowiązku dostarczania wrogości.