Model zarządzania zmianą Lewina

Zmiana jest wspólnym wątkiem, który przebiega przez wszystkie firmy niezależnie od wielkość, branża i wiek. Nasz świat szybko się zmienia, a organizacje również muszą się szybko zmieniać. Organizacje, które radzą sobie ze zmianami, dobrze się rozwijają, podczas gdy te, które nie mają trudności z przetrwaniem.

Koncepcja „zarządzania zmianą” jest znany w większości dzisiejszych biznesów. Jednak sposób, w jaki firmy radzą sobie ze zmianą (i osiągają sukcesy), różni się ogromnie w zależności od charakteru firmy, zmiany i zaangażowanych osób. Kluczowa część tego zależy od tego, jak dobrze ludzie w nim rozumieją proces zmiany.

Opracowano jeden z podstawowych modeli zrozumienia zmian organizacyjnych autorstwa Kurta Lewina w latach czterdziestych XX wieku i nadal obowiązuje. Jego model jest znany jako Unfreeze – Change – Refreeze, co odnosi się do opisywanego przez niego trójetapowego procesu zmiany. Lewin, fizyk i socjolog, wyjaśnił zmianę organizacyjną za pomocą analogii zmiany kształtu bloku lodu.

Zrozumienie modelu zarządzania zmianami Lewina

Jeśli masz dużą kostkę lodu, ale zdaj sobie sprawę, że to, czego chcesz, to stożek lodu, co robisz? Najpierw musisz stopić lód, aby można go było zmienić (odmrozić). Następnie musisz uformować lodowatą wodę do kształtu, który chcesz (zmienić). Na koniec musisz utrwalić nowy kształt (ponownie zamrozić).

Patrząc na zmianę jako proces z różnymi etapami możesz przygotować się na to, co nadchodzi i zaplanować przejście – patrząc, zanim skoczysz, że tak powiem. Zbyt często ludzie wkraczają w zmiany na ślepo, powodując wiele niepotrzebnego zamieszania i chaosu.

Aby rozpocząć jakikolwiek udany proces zmiany, musisz najpierw zrozumieć, dlaczego zmiana musi nastąpić. Jak to ujął Lewin: „Motywacja do zmiany musi zostać wygenerowana, zanim zmiana będzie mogła pojawić się. Należy pomóc w ponownym przeanalizowaniu wielu cenionych założeń dotyczących siebie i „relacji z innymi”. To jest etap odmrażania, od którego zaczyna się zmiana.

Odblokuj

Ten pierwszy etap zmiany obejmuje przygotowanie organizacji do zaakceptowania, że zmiana jest konieczna, co obejmuje przełamanie istniejącego status quo przed możesz stworzyć nowy sposób działania.

Kluczem do tego jest opracowanie przekonującego komunikatu pokazującego, dlaczego dotychczasowy sposób działania nie może być kontynuowany. Najłatwiej to opisać, gdy można wskazać spadające dane dotyczące sprzedaży, słabe wyniki finansowe, niepokojące badania satysfakcji klientów itp. Pokazują one, że wszystko musi się zmienić w sposób zrozumiały dla każdego.

Aby skutecznie przygotować organizację, musisz zacząć od jej sedna – musisz rzucić wyzwanie przekonaniom, wartościom, postawom i zachowaniom, które obecnie go zdefiniuj. Posługując się analogią do budynku, należy zbadać istniejące fundamenty i być przygotowanym na zmianę istniejących fundamentów, ponieważ mogą one nie obsługiwać dodatkowych kondygnacji. Jeśli tego nie zrobisz, cały budynek może się zawalić.

Ta pierwsza część procesu zmian jest zwykle najtrudniejsza i najbardziej stresująca. Kiedy zaczynasz ograniczać „sposób, w jaki rzeczy są załatwiane”, wytrącasz wszystkich z równowagi. Możesz wywołać u ludzi silne reakcje i właśnie to należy zrobić.

Zmuszając organizację do ponownego zbadania jej istoty, skutecznie tworzysz (kontrolowany) kryzys, który z kolei może zbudować silną motywację do poszukiwania nowej równowagi. Bez tej motywacji nie zdobędziesz poparcia i uczestnictwa koniecznych do dokonania jakiejkolwiek znaczącej zmiany.

Zmiana

Po niepewność powstała na etapie odmrożenia, na etapie zmian ludzie zaczynają rozwiązywać swoją niepewność i szukać nowych sposobów działania. Ludzie zaczynają wierzyć i działać w sposób, który wspiera nowy kierunek.

Przejście od odmrożenia do zmiany nie następuje z dnia na dzień: ludzie poświęcają czas, aby objąć nowy kierunek i aktywnie uczestniczyć w zmianie. Powiązany model zmiany, Krzywa Zmiany, koncentruje się na konkretnym problemie osobistych przejść w zmieniającym się środowisku i jest przydatny do bardziej szczegółowego zrozumienia tego aspektu.

Aby zaakceptować zmianę i przyczynić się do jej wprowadzenia sukces, ludzie muszą zrozumieć, jakie przyniesie im to korzyści. Nie wszyscy będą się dostosowywać tylko dlatego, że zmiana jest konieczna i przyniesie korzyści firmie. Jest to powszechne założenie i pułapka, której należy unikać.

Czas i komunikacja to dwa klucze do pomyślnych zmian. Ludzie potrzebują czasu, aby zrozumieć zmiany, a także muszą czuć się silnie związani z organizacją przez cały okres przejściowy. Kiedy zarządzasz zmianą, może to wymagać dużo czasu i wysiłku, a zarządzanie praktyczne jest zwykle najlepszym podejściem.

Ponownie zamrozić

Kiedy zmiany nabierają kształtu i ludzie przyjęli nowe sposoby pracy, organizacja jest gotowa do ponownego zamrożenia. Zewnętrzne oznaki ponownego zamrożenia to stabilny schemat organizacyjny, spójne opisy stanowisk i tak dalej. Etap ponownego zamrożenia musi również pomóc ludziom i organizacji w internalizacji lub zinstytucjonalizowaniu zmian. Oznacza to zapewnienie ciągłego stosowania zmian i uwzględniania ich w codziennej działalności. Dzięki nowemu poczuciu stabilności pracownicy czują się pewnie i komfortowo w nowych sposobach pracy.

Uzasadnienie utworzenia nowe poczucie stabilności w naszym ciągle zmieniającym się świecie jest często kwestionowane. Mimo że w wielu organizacjach zmiany są stałe, ten etap odświeżania jest nadal ważny. Bez tego pracownicy wpadają w pułapkę przejściową, w której nie są pewni, jak należy to zrobić, więc nic nigdy nie jest wykonywane na pełnych obrotach. W przypadku braku nowego stanu zamrożenia bardzo trudno jest uporać się z kolejną inicjatywą zmiany Jak przekonywać ludzi, że coś wymaga zmiany, jeśli nie pozwoliłeś, aby ostatnie zmiany zostały wprowadzone? Zmiana będzie postrzegana jako zmiana dla samej zmiany, a motywacja wymagana do wprowadzenia nowych zmian po prostu tam nie będzie.

W ramach procesu ponownego zamrażania upewnij się, że świętujesz sukces zmiana – pomaga to ludziom znaleźć zamknięcie, dziękuje im za przetrwanie bolesnego czasu i pomaga im wierzyć, że przyszła zmiana zakończy się sukcesem.

Praktyczne kroki korzystania z frameworka

Odblokuj

1. Określ, co należy zmienić.

• Przeprowadź badanie organizacji, aby zrozumieć obecny stan.
• Zrozum, dlaczego zmiana musi mieć miejsce.

2. Zapewnij silne wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla.

• Skorzystaj z analizy interesariuszy i zarządzania interesariuszami, aby zidentyfikować i zdobyć poparcie kluczowych osób w organizacji.
• Skonfiguruj problem jako jeden o znaczeniu dla całej organizacji.

3. Stwórz potrzebę zmiany.

• Stwórz przekonujący komunikat o tym, dlaczego zmiana musi nastąpić.
• Wykorzystaj swoją wizję i strategię jako dowody potwierdzające.
• Przedstaw wizję pod kątem wymaganej zmiany.
• Podkreśl „dlaczego”.

4. Zarządzaj wątpliwościami i obawami i rozumiej je.

• Pozostań otwarty na obawy pracowników i zajmij się nimi pod kątem potrzeby zmiany.

Zmiana

1. Komunikuj się często.

• Rób to podczas planowania i wdrażania zmian.
• Opisz korzyści.
• Wyjaśnij dokładnie, jak zmiany wpłyną na wszystkich .
• Przygotuj wszystkich na to, co nadchodzi.

2. Rozwiewaj plotki.

• Odpowiadaj na pytania otwarcie i szczerze.
• Natychmiast rozwiązuj problemy.
• Powróć potrzebę zmiany do potrzeb operacyjnych.

3. Umocnij działanie.

• Zapewnij wiele możliwości zaangażowania pracowników.
• Niech przełożeni zapewniają codzienne wskazówki.

4. Zaangażuj ludzi w ten proces.

• Osiągnij krótkoterminowe korzyści, aby wzmocnić zmianę.
• W razie potrzeby negocjuj z zewnętrznymi interesariuszami (takimi jak organizacje pracownicze).

Odśwież

1. Zakotwicz zmiany w kulturze.

• Tożsamość, która wspiera zmianę.
• Zidentyfikuj bariery dla utrzymania zmiany.

2. Opracuj sposoby utrzymania zmiany.

• Zapewnij wsparcie przywódców.
• Stwórz system nagród.
• Ustanów systemy informacji zwrotnej.
• W razie potrzeby dostosuj strukturę organizacyjną.

3. Zapewnij wsparcie i szkolenia.

• Informuj wszystkich na bieżąco i wspieraj.

4. Świętuj sukces!