Czteropoziomowy model oceny szkolenia Kirkpatricka

Za każdym razem, gdy prowadzisz szkolenie do swojego zespołu, musisz wiedzieć, jakie to było skuteczne. Czy Twoi ludzie wykorzystują zdobytą wiedzę w praktyce? I czy pozytywnie wpływa na ich rolę i szerszą organizację?

Czteropoziomowy model oceny szkolenia Kirkpatricka może pomóc Ci odpowiedzieć na takie pytania. Możesz go użyć do obiektywnej analizy wpływu szkolenia, aby dowiedzieć się, jak dobrze członkowie Twojego zespołu się nauczyli, i poprawić ich naukę w przyszłości.

W tym artykule zbadamy model Kirkpatricka i jak go zastosować. Rozważymy również sytuacje gdzie może nie być właściwe.

Zrozumienie czterech poziomów Kirkpatricka

Donald Kirkpatrick, były profesor emerytowany na Uniwersytecie Wisconsin, po raz pierwszy opublikował swój model w 1959 roku. Zaktualizował go w 1975 i ponownie w 1993 roku, kiedy opublikował swoją najbardziej znaną pracę „Ocena programów szkoleniowych”.

Każdy kolejny poziom modelu stanowi bardziej precyzyjną miarę skuteczności programu szkoleniowego. dalej rozwijany przez Donalda i jego syna Jamesa, a następnie przez Jamesa i jego żonę Wendy Kayser Kirkpatrick.

W 201 6, James i Wendy zrewidowali i wyjaśnili oryginalną teorię i wprowadzili „New World Kirkpatrick Model” w swojej książce „Four Levels of Training Evaluation”. Jednym z głównych uzupełnień jest podkreślenie znaczenia uczynienia szkolenia istotnym dla ludzi ”.

Cztery poziomy to reakcja, nauka, zachowanie i wyniki. Dokładniej przyjrzymy się każdemu poziomowi i poniżej dowiemy się, jak go zastosować.

Poziom 1: Reakcja

Chcesz, aby ludzie czuli, że szkolenie jest cenne. Mierzenie ich zaangażowania, aktywności i reakcji na szkolenie pomaga zrozumieć, jak dobrze je otrzymali.

Umożliwia także ulepszanie przyszłych programów poprzez identyfikację ważnych tematów których mogło brakować.

Pytania, które należy zadać uczestnikom, obejmują:

• Czy uważasz, że szkolenie było warte Twojego czasu?
• Czy pomyślałeś że się udało?
• Jakie były największe mocne i słabe strony szkolenia?
• Czy podobało Ci się miejsce i styl prezentacji?
• Czy sesja szkoleniowa dostosować swoje osobiste style uczenia się?
• Czy szkolenia były angażujące?
• Jakie są trzy najważniejsze rzeczy, których nauczyłeś się podczas tego szkolenia?
• Z tego, czego się nauczyłeś dowiedziałeś się, co planujesz zastosować w swojej pracy?
• Jakiego wsparcia możesz potrzebować, aby zastosować to, czego się nauczyłeś?

Określ, jak chcesz mierzyć ludzi reakcje Wiele osób korzysta z pliku embr oyee satysfakcji, aby to zrobić, ale możesz także obserwować mowę ciała uczestników podczas sesji lub poprosić o ustną informację zwrotną.

Przeanalizuj informacje zwrotne i rozważ zmiany, które możesz wprowadzić w odpowiedzi.

Poziom 2: uczenie się

Poziom 2 skupia się na pomiarze tego, co Twoi uczestnicy mają, a czego nie nauczyli się. W wersji narzędzia New World, Poziom 2 mierzy również to, co ich zdaniem będą w stanie zrobić inaczej w rezultacie, na ile są pewni, że potrafią to zrobić i jak zmotywowani są do wprowadzania zmian.

To pokazuje, w jaki sposób szkolenie rozwinęło ich umiejętności, postawy i wiedzę, a także ich pewność siebie i zaangażowanie.

Aby zmierzyć, ile nauczyli się Twoi uczestnicy, zacznij od określenia, co chcesz ocenić. Sesje treningowe powinny mieć określone cele uczenia się, więc uczyń z nich swój punkt wyjścia.

Możesz mierzyć naukę na różne sposoby, w zależności od celów, ale warto zmierzyć te obszary zarówno przed, jak i po treningu.

Przed rozpoczęciem szkolenia przetestuj swoich uczestników, aby określić ich wiedzę, poziom umiejętności i postawy. Następnie, po zakończeniu szkolenia, powtórz test swoich uczestników, aby zmierzyć to, czego się nauczyli, lub zmierzyć ich wiedzę za pomocą wywiadów lub ocen werbalnych.

Poziom 3: Zachowanie

To poziom pomaga zrozumieć, jak dobrze ludzie stosują swoje szkolenie. Może również ujawnić, gdzie ludzie mogą potrzebować pomocy. Ale zachowanie może się zmienić tylko wtedy, gdy warunki są sprzyjające.

Wyobraź sobie, że ponownie oceniasz członków swojego zespołu po sesji treningowej. Widać niewielką zmianę i dochodzisz do wniosku, że niczego się nie nauczyli i że szkolenie było nieefektywne.

Jest jednak możliwe, że faktycznie wiele się nauczyli, ale kultura organizacyjna lub zespołowa utrudnia zmianę zachowania.Być może istniejące procesy oznaczają, że na przykład istnieje niewielka możliwość zastosowania nowego sposobu myślenia.

W rezultacie Twoi pracownicy nie czują się pewnie w stosowaniu nowej wiedzy lub widzą niewiele okazji, aby to zrobić. Albo mogli nie mieć wystarczająco dużo czasu, aby wprowadzić to w życie.

Upewnij się, że opracowali procesy, które zachęcają, wzmacniają i nagradzają pozytywne zmiany w zachowaniu. Model Kirkpatricka z Nowego Świata nazywa te procesy „wymaganymi sterownikami”. Jeśli członek zespołu efektywnie wykorzystuje nową umiejętność, podkreśl to i pochwal go za to.

Skuteczne mierzenie zachowania to długotrwały proces, który powinien trwać tygodnie lub miesiące po wstępnym szkoleniu. Pytania, które należy zadać, obejmują:

• Czy uczestnicy wykorzystali jakąkolwiek zdobytą wiedzę?
• Czy uczestnicy szkolenia są w stanie przekazywać innym ludziom swoją nową wiedzę, umiejętności lub postawy?
• Czy uczestnicy szkolenia są świadomi, że zmienili swoje zachowanie?

Jednym z najlepszych sposobów pomiaru zachowania jest prowadzenie obserwacji i wywiadów. Innym jest zintegrowanie wykorzystania nowe umiejętności w zadaniach, które wyznaczasz swojemu zespołowi, aby ludzie mieli szansę zademonstrować to, co wiedzą.

Poziom 4: Wyniki

Na tym poziomie analizujesz końcowe wyniki szkolenia. Obejmuje to wyniki, które Ty lub Twoja organizacja uznaliście za dobre dla biznesu i członków zespołu, i które wykazują dobry zwrot z inwestycji (ROI). (Niektóre zaadaptowane wersje modelu mają w rzeczywistości poziom 5, poświęcony pracy wyeliminować ROI.)

Poziom 4 będzie prawdopodobnie najbardziej kosztowny i czasochłonny. Twoim największym wyzwaniem będzie zidentyfikowanie, które rezultaty, korzyści lub rezultaty końcowe są najbardziej powiązane ze szkoleniem i wymyślenie skutecznego sposobu pomiaru tych wyników w dłuższej perspektywie.

Współcześni trenerzy często użyj modelu Kirkpatricka wstecz, najpierw określając wyniki, które chcą zobaczyć, a następnie opracowując szkolenie, które najprawdopodobniej je zapewni. Pomaga to ustalić priorytety celów szkolenia i uczynić je bardziej skutecznymi.

Oto kilka wyników rozważ, w zależności od celów szkolenia:

• Zwiększona retencja pracowników.
• Zwiększona produkcja.
• Wyższe morale.
• Mniejsza ilość odpadów.
• Zwiększona sprzedaż.
• Wyższe oceny jakości.
• Zwiększone zadowolenie klientów.
• Mniej skarg pracowników.

Wykonaj serię krótkoterminowych obserwacji i pomiarów, aby sprawdzić, czy zmiany w zachowaniu spowodowane szkoleniem mają istotny wpływ na wyniki Twojego zespołu. Model Kirkpatricka w Nowym Świecie nazywa je „wskaźnikami wyprzedzającymi”. „

Przedrukowano z zezwolenie Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA. Z Ewaluacji programów szkoleniowych, © 1996, Donald L.Kirkpatrick & James D Kirkpatrick. Wszelkie prawa zastrzeżone. www.bkconnection.com. Warunki skopiowane z The New World Kirkpatrick Model za zgodą Kirkpatrick Partners.

Potencjalne pułapki modelu Kirkpatricka

Kirkpatrick Model s pozostaje popularny, ale należy go używać ostrożnie. Podstawowa struktura ma obecnie ponad 60 lat (pomimo wielu aktualizacji), a sposoby uczenia się ludzi i działania organizacji zmieniły się radykalnie w tym czasie. Nawet termin „ szkolenie ”zostało w dużej mierze zastąpione przez„ uczenie się i rozwój ”.

Obecnie inne, pozaformalne metody szkolenia w miejscu pracy są często bardziej popularne i efektywne (jak pokazuje model 70:20:10). Wraz z rozwojem spersonalizowanego uczenia się ukierunkowanego na użytkownika formalne szkolenie staje się mniej widoczne. Model Kirkpatricka niekoniecznie pasuje do tego nowego podejścia do uczenia się.

Kolejną wadą jest to, że poziomy 3 i 4 , które zapewne dostarczają najbardziej przydatnych informacji dla firmy, są czasochłonne, zasobochłonne i kosztowne w implementacji. Tak więc model może nie być praktyczny dla wszystkich organizacji, zwłaszcza jeśli nie masz dedykowanego działu szkoleń lub działu HR do przeprowadzenia analizy.I nie jest to idealne rozwiązanie dla wszystkich sytuacji, takich jak jednorazowe szkolenie.

Co najważniejsze, organizacje zmieniają się na wiele sposobów, a zmiany te wpływają na zachowania i wyniki, a także na szkolenie. Na przykład wymierna poprawa w zakresie utrzymania i produktywności może wynikać z przybycia nowego szefa lub z nowego systemu komputerowego, a nie ze szkolenia. Lub może być kombinacją tych elementów.

Model Kirkpatricka jest świetny dla oceniając szkolenie w sposób „naukowy”, ale przy tak wielu możliwych zmiennych, przydatność Poziomu 4 może być ograniczona.