Lewins Change Management Model

Verandering is een rode draad die door alle bedrijven loopt, ongeacht grootte, branche en leeftijd. Onze wereld verandert snel en organisaties moeten ook snel veranderen. Organisaties die goed met veranderingen omgaan, gedijen goed, terwijl organisaties die dat niet doen, moeite hebben om te overleven.

Het concept van “verandermanagement” is tegenwoordig in de meeste bedrijven bekend. Maar hoe bedrijven omgaan met verandering (en hoe succesvol ze daarin zijn) varieert enorm, afhankelijk van de aard van het bedrijf, de verandering en de betrokken mensen. En een belangrijk onderdeel hiervan hangt af van hoe goed mensen erin begrijpen het veranderingsproces.

Een van de hoeksteenmodellen voor het begrijpen van organisatieverandering is ontwikkeld door Kurt Lewin in de jaren veertig, en dat geldt nog steeds. Zijn model staat bekend als Unfreeze – Change – Refreeze, wat verwijst naar het veranderingsproces in drie fasen dat hij beschrijft. Lewin, zowel natuurkundige als sociaal wetenschapper, legde organisatieverandering uit met de analogie van het veranderen van de vorm van een blok ijs.

Lewins Change Management Model

Als je een grote kubus ijs hebben maar besef dat wat je wilt een kegel van ijs is, wat doe je? Eerst moet je het ijs smelten om het vatbaar te maken voor verandering (ontdooien). Vervolgens moet je het ijswater in de vorm van je willen (wijzigen). Ten slotte moet u de nieuwe vorm stollen (opnieuw invriezen).

Door naar verandering te kijken als een proces met verschillende fasen kun je je voorbereiden op wat er gaat komen en een plan maken om de overgang te beheren – kijken voordat je een sprong maakt, om zo te zeggen. Maar al te vaak gaan mensen blindelings in verandering, wat veel onnodige onrust en chaos veroorzaakt.

Om een succesvol veranderingsproces te beginnen, moet je eerst begrijpen waarom de verandering moet plaatsvinden. Zoals Lewin het uitdrukte: “Motivatie voor verandering moet worden gegenereerd voordat verandering kan plaatsvinden. optreden. Men moet geholpen worden om veel gekoesterde veronderstellingen over zichzelf en iemands relatie met anderen opnieuw te onderzoeken. Dit is de niet-bevriezende fase van waaruit de verandering begint.

Ontvriezen

Deze eerste fase van verandering omvat het voorbereiden van de organisatie om te accepteren dat verandering nodig is, wat inhoudt dat de bestaande status quo wordt afgebroken voordat je kunt een nieuwe manier van werken opbouwen.

De sleutel hiervoor is het ontwikkelen van een overtuigende boodschap die laat zien waarom de bestaande manier van werken niet kan worden voortgezet. Dit is het gemakkelijkst in beeld te brengen wanneer u kunt wijzen op dalende verkoopcijfers, slechte financiële resultaten, verontrustende klanttevredenheidsonderzoeken en dergelijke. Deze laten zien dat dingen moeten veranderen op een manier die iedereen kan begrijpen.

Om de organisatie succesvol voor te bereiden, moet je bij de kern beginnen – je moet de overtuigingen, waarden, attitudes en gedragingen die definieer het momenteel. Als u de analogie van een gebouw gebruikt, moet u de bestaande funderingen onderzoeken en voorbereid zijn om deze te veranderen, aangezien deze mogelijk geen extra verdiepingen ondersteunen. Tenzij dit wordt gedaan, kan het hele gebouw instorten.

Dit eerste deel van het veranderingsproces is meestal het moeilijkste en meest stressvolle. Als je de manier waarop dingen worden gedaan begint te verminderen, breng je alles en iedereen uit balans. Je kunt sterke reacties oproepen bij mensen, en dat is precies wat er moet gebeuren.

Door de organisatie te dwingen haar kern opnieuw te onderzoeken, creëer je effectief een (gecontroleerde) crisis, die op haar beurt weer kan bouw een sterke motivatie op om een nieuw evenwicht te zoeken. Zonder deze motivatie krijg je “niet de buy-in en deelname die nodig zijn om een zinvolle verandering teweeg te brengen.

Verandering

Na de onzekerheid gecreëerd in de niet-bevriezende fase, de veranderingsfase is waar mensen hun onzekerheid beginnen op te lossen en op zoek gaan naar nieuwe manieren om dingen te doen. Mensen beginnen te geloven en te handelen op een manier die de nieuwe richting ondersteunt.

De overgang van onbezonnen naar verandering gaat niet van de ene op de andere dag: mensen nemen de tijd om de nieuwe richting te omarmen en nemen proactief deel aan de verandering. Een gerelateerd veranderingsmodel, de verandercurve, richt zich op de specifieke kwestie van persoonlijke transities in een veranderende omgeving en is nuttig om dit aspect in meer detail te begrijpen.

Om de verandering te accepteren en bij te dragen aan het maken ervan succesvol is, moeten mensen begrijpen hoe het hen ten goede zal komen. Niet iedereen zal in de pas lopen omdat de verandering nodig is en het bedrijf ten goede zal komen. Dit is een algemene aanname en een valkuil die moet worden vermeden.

Tijd en communicatie zijn de twee sleutels tot succesvolle veranderingen. Mensen hebben tijd nodig om de veranderingen te begrijpen, en ze moeten zich ook gedurende de overgangsperiode sterk verbonden voelen met de organisatie. Wanneer u veranderingen beheert, kan dit veel tijd en moeite vergen, en praktijkgericht beheer is meestal de beste aanpak.

Opnieuw invriezen

Wanneer de veranderingen vorm krijgen en mensen hebben de nieuwe manieren van werken omarmd, de organisatie is klaar om opnieuw te bevriezen. De uiterlijke tekenen van het opnieuw invriezen zijn een stabiel organigram, consistente functiebeschrijvingen, enzovoort. De herbevriezingsfase moet ook mensen en de organisatie helpen de veranderingen te internaliseren of te institutionaliseren. Dit betekent dat u ervoor moet zorgen dat de wijzigingen altijd worden gebruikt en dat ze worden opgenomen in de dagelijkse praktijk. Met een nieuw gevoel van stabiliteit voelen werknemers zich zelfverzekerd en op hun gemak bij de nieuwe manieren van werken.

De grondgedachte voor het maken van een een nieuw gevoel van stabiliteit in onze steeds veranderende wereld wordt vaak in twijfel getrokken. Hoewel verandering in veel organisaties een constante is, is deze fase van opnieuw invriezen nog steeds belangrijk. Zonder dit komen werknemers in een overgangsval terecht waar ze niet zeker weten hoe de dingen moeten worden gedaan, zodat er nooit meer op volle kracht wordt gedaan. Bij afwezigheid van een nieuwe bevroren toestand is het erg moeilijk om het volgende veranderingsinitiatief aan te pakken Hoe kun je mensen ervan overtuigen dat er iets moet veranderen als je de meest recente veranderingen niet hebt laten doordringen? Verandering zal worden gezien als verandering omwille van verandering, en de motivatie die nodig is om nieuwe veranderingen door te voeren, zal er gewoonweg niet zijn.

Als onderdeel van het herbevriezingsproces, moet u ervoor zorgen dat u het succes van de verandering – dit helpt mensen een afsluiting te vinden, bedankt hen voor het doorstaan van een pijnlijke tijd en helpt hen te geloven dat toekomstige verandering succesvol zal zijn.

Praktische stappen voor het gebruik van het raamwerk

Ontvriezen

1. Bepaal wat er moet veranderen.

• Onderzoek de organisatie om de huidige staat te begrijpen.
• Begrijp waarom er verandering moet plaatsvinden.

2. Zorg voor sterke steun van het senior management.

• Gebruik Stakeholderanalyse en Stakeholdermanagement om de steun van sleutelfiguren binnen de organisatie te identificeren en te winnen.
• Beschouw het probleem als één van organisatiebreed belang.

3. Creëer de behoefte aan verandering.

• Maak een overtuigende boodschap over waarom verandering moet plaatsvinden.
• Gebruik je visie en strategie als ondersteunend bewijs.
• Communiceer de visie in termen van de vereiste verandering.
• Benadruk het “waarom”.

4. Beheer en begrijp de twijfels en zorgen.

• Sta open voor de zorgen van medewerkers en pak ze aan in termen van de noodzaak om te veranderen.

Verandering

1. Communiceer vaak.

• Doe dit tijdens de planning en implementatie van de wijzigingen.
• Beschrijf de voordelen.
• Leg precies uit hoe de wijzigingen iedereen zullen beïnvloeden .
• Bereid iedereen voor op wat komen gaat.

2. Verdrijf geruchten.

• Beantwoord vragen open en eerlijk.
• Los problemen onmiddellijk op.
• Breng de noodzaak van verandering weer in verband met operationele behoeften.

3. Stimuleer actie.

• Bied veel mogelijkheden voor werknemersbetrokkenheid.
• Laat lijnmanagers de dagelijkse leiding geven.

4. Betrek mensen bij het proces.

• Genereer korte termijn overwinningen om de verandering te versterken.
• Onderhandel indien nodig met externe belanghebbenden (zoals werknemersorganisaties).

Opnieuw invriezen

1. Veranker de veranderingen in de cultuur.

• Identificeer wat de verandering ondersteunt.
• Identificeer belemmeringen voor duurzame verandering.

2. Ontwikkel manieren om de verandering te ondersteunen.

• Zorg voor ondersteuning van leiderschap.
• Creëer een beloningssysteem.
• Zet feedbacksystemen op.
• Pas de organisatiestructuur waar nodig aan.

3. Bied ondersteuning en training.

• Houd iedereen op de hoogte en ondersteund.

4. Vier succes!