Beheer door wiens doelstellingen?

Wanneer dit gebeurt, kan hij niet alleen zijn favoriete manier van werken verliezen, die goed in zijn eigen behoeften heeft voorzien, maar er kunnen ook eisen aan hem gesteld worden hem om zich onbekwaam te voelen. Als hij gedwongen wordt een keuze te maken over het percentage van de toename van het verkoopvolume dat hij verwacht te bereiken, kan hij dat heel goed doen, maar nu staat hij onder grote psychologische druk. Niemand heeft de psychologische realiteit waarmee hij wordt geconfronteerd herkend, laat staan hem geholpen ermee te werken. Er wordt simpelweg aangenomen dat, omdat zijn verkoopdoel rationeel is, hij de rationaliteit ervan zal inzien en het zal nastreven.

Het probleem kan nog verergeren als, wat niet ongebruikelijk is, formele veranderingen worden aangebracht in de organisatie. structuur. Als de verkoopregios worden verschoven, als er problemen met de levering optreden, als de vergoedingsmethoden worden gewijzigd of wat dan ook, zijn dit allemaal factoren waarop de verkoper geen invloed heeft. Desalniettemin wordt hij, zelfs met bepaalde vergoedingen, nog steeds verantwoordelijk gehouden voor het behalen van zijn verkoopdoel.

Psychologische behoeften.

Tenzij de lezer denkt dat het voorbeeld dat we zojuist hebben gezien overdreven of irrelevant is, ken ik een jonge verkoopmanager die op het punt staat zijn baan op te zeggen, ondanks het succes erin, omdat hij ervoor kiest om niet vervangbaar te zijn in een organisatie waarvan hij denkt dat hij hem alleen beschouwt als een instrument om een doel te bereiken. Om deze reden weigeren veel jonge mensen zich bij grote organisaties aan te sluiten.

Sommigen zullen misschien beweren dat mijn kritiek oneerlijk is, dat veel organisaties hun planning en het stellen van doelstellingen van onderaf beginnen. Daarom kan het bedrijf er niet van worden beschuldigd een persoon in een doolhof te hebben gestopt. Maar het is zo. In bijna alle gevallen zijn de enige legitieme doelstellingen die moeten worden gesteld, die met meetbare prestatieverhogingen. Dit benadrukt nogmaals de vraag: “Wiens doelstellingen?” De vraag wordt dringender in die omstandigheden waarin mensen op een lager niveau hun doelen stellen, maar vervolgens worden ondervraagd door managers op een hoger niveau en hen vertellen dat hun doelen niet hoog genoeg zijn.

U kunt zich afvragen: maakt dat uit? Zijn we niet actief en is het niet het doel van het werk van de werknemer om aan de eisen van het bedrijf te voldoen? ” Het antwoord op beide vragen is: “duidelijk.” Maar dat is slechts een deel van het verhaal.

Als iemands krachtigste drijfveer bestaat uit behoeften, wensen en persoonlijke aspiraties, gecombineerd met de dwingende wens om er goed uit te zien in haar eigen ogen om die diepgaand te ontmoeten persoonlijke doelen had, dan moet het managen op basis van doelen beginnen met haar doelen. Wat wil ze met haar leven doen? Waar wil ze heen? Waar voelt ze zich goed over zichzelf? Wat wil ze kunnen terugkijken op wanneer ze haar onherstelbare jaren heeft doorgebracht?

Op dit punt zullen sommigen zeggen dat dit haar zaken zijn. Het bedrijf heeft andere zaken, en het moet ervan uitgaan dat de werknemer geïnteresseerd is om in de zaken van het bedrijf te werken in plaats van haar eigen. Dat soort differentiatie is onmogelijk. Iedereen werkt altijd aan het voorzien in zijn of haar psychologische behoeften. Iedereen die anders denkt en die gelooft dat zulke krachtige interne krachten met succes kunnen worden genegeerd of voor lange tijd kunnen worden afgekocht, is misleid. / p>

De M utual Task

De organisatorische taak wordt er een van eerst de behoeften van de werknemer begrijpen en vervolgens, samen met hem of haar, beoordelen hoe goed ze in deze organisatie kunnen worden vervuld, en doen wat de organisatie moet hebben gedaan. Het hoogste punt van zelfmotivatie ontstaat dus wanneer er een complementaire combinatie is van de behoeften van het individu en de vereisten van de organisatie. De vereisten van beide grijpen in elkaar, hangen samen en worden synergetisch. De energieën van werknemer en organisatie worden gebundeld voor wederzijds voordeel.

Als de twee reeksen behoeften niet samengaan, moet een persoon zichzelf en de organisatie bestrijden, naast het werk dat moet gedaan en de doelen die zijn gedefinieerd. Dit vereist in zon geval dat de ondergeschikte en de baas samen evalueren waar de medewerker heen wil, waar de organisatie heen gaat en hoe groot de discrepantie is. Deze persoon is misschien ergens anders beter af, en de organisatie zou er beter aan doen om iemand anders te hebben wiens behoeften beter aansluiten bij de vereisten van de organisatie.

Kosten op lange termijn.

De kwestie van verstrengelde belangen is vooral relevant voor managers van middelbare leeftijd en hoger niveau.2 Naarmate mensen op middelbare leeftijd komen, beginnen hun waarden vaak te veranderen en voelen ze opnieuw de druk om veel lang uitgestelde dromen. Wanneer dergelijke wensen beginnen op te wekken, beginnen ze ernstige conflicten te ervaren.

Tot nu toe hebben ze zich gecommitteerd aan de organisatie en hebben ze het voldoende goed gedaan om een hoge rang te bereiken. Meestal zijn ze gepland voor nog hogere niveaus van verantwoordelijkheid.De organisatie is goed voor hen geweest en hun superieuren zijn afhankelijk van hen om de leiding te nemen. Ze zijn model geweest voor de jongere medewerkers, die ze hebben aangespoord om organisatorische hoogten na te streven. Denken aan vertrek is het verlaten van zowel hun superieuren als hun ondergeschikten.

Omdat er binnen de organisatie weinig mogelijkheden zijn om over een dergelijk conflict te praten, proberen deze managers hun wensen te onderdrukken. De interne druk blijft toenemen totdat ze eindelijk een impulsieve pauze nemen, die zowel zichzelf als hun collegas verrast en ontzet. Ik kan drie vice-presidenten bedenken die precies dat hebben gedaan.

Het probleem is niet zozeer dat ze besluiten te vertrekken, maar de kosten van de manier waarop ze vertrekken. Door in een vroeg stadium met meerderen over hun persoonlijke doelen te praten, hadden beiden mogelijke alternatieven voor verhuizing binnen de organisatie kunnen onderzoeken. Als die er niet waren, hadden zowel de managers als hun superieuren misschien een eerdere, comfortabelere beslissing over scheiding genomen. De organisatie zou meer tijd hebben gehad om bevredigende alternatieve plannen te maken en maatregelen te hebben genomen om het achterblijvende enthousiasme van de manager te compenseren. Managers op een lager niveau zouden het bedrijf dan als humaan hebben gezien in zijn verlichte eigenbelang en zouden geen angstaanjagende fantasieën hebben hoeven te creëren over wat de conflicten van het topmanagement waren die ertoe hadden geleid dat een goed persoon was vertrokken.

Door eerst de persoonlijke doelstellingen van de managers in overweging te nemen, wordt het belang van de doelstellingen van de organisatie niet beperkt. Het betekent niet dat er iets mis is met de behoefte van de organisatie om het investeringsrendement, de omvang, de productiviteit of andere doelen te verhogen. Ik beweer echter dat het belachelijk is om aannames te doen over de motivaties van individuen, en vervolgens middelen op te zetten om de druk op mensen te vergroten op basis van deze vaak twijfelachtige aannames. Hoewel er bepaalde aantoonbare statistische voordelen op korte termijn kunnen zijn, wat zijn de kosten op de lange termijn?

Een van de kosten is dat mensen vertrekken; een ander, dat ze kunnen terugvallen van concurrentieposities naar plateaus. Waarom zou een persoon vervangbaar zijn voor iemand anders en zich opofferen voor iets dat geen persoonlijke, gekoesterde droom is? Nog een andere kostenpost kan het verlies van de essentie van het bedrijf zijn, zoals gebeurde in het voorbeeld dat we eerder zagen van de fabriek met het probleem van verslechterende klantenservice.

In dat voorbeeld was er aanvankelijk geen dialoog. Niemand hoorde wat de managers zeiden, wat ze wilden, waar ze heen wilden, waar ze wilden dat de organisatie ging en wat ze vonden van de zogenaamd rationele procedures die waren gestart. De onderliggende psychologische veronderstelling die het management onbewust maakte, was dat de managers efficiënter moesten worden gemaakt; ergo, beheer op basis van doelstellingen.

Het topmanagement gaat er doorgaans van uit dat alleen zij het voorrecht hebben om a) de doelstellingen vast te stellen, b) de beloningen en doelstellingen te verstrekken, en c) iedereen die voor de organisatie werkt te motiveren. Zolang deze belonings-strafpsychologie in welke organisatie dan ook bestaat, zal het beoordelingsproces van het MBO zeker mislukken.

Veel organisaties maken dit probleem erger door jonge mensen te beloven dat ze uitdagingen zullen krijgen, omdat ze aannemen dat deze werknemers dat wel zullen doen. worden uitgedaagd door de doelstellingen van het management. Managements hebben het moeilijk, zelfs als ze een hoog verloop hebben, als ze deze jongeren horen zeggen dat ze nauwelijks iets kunnen schelen voor de eenzijdig bepaalde doelstellingen van het management. Managements worden dan boos en klagen dat de jongeren niet willen werken of dat ze van de ene op de andere dag president willen worden.

Wat de jongeren vragen is: hoe zit het met mij en mijn behoeften? Wie zal luisteren? In hoeverre helpt het management mij om aan mijn eigen eisen te voldoen en tegelijkertijd aan de doelstellingen te voldoen?

De kracht van deze kracht wordt weerspiegeld in de bevinding dat hoe meer een ondergeschikte deelneemt aan het beoordelingsgesprek door persoonlijke ideeën en overtuigingen te presenteren, hoe groter de kans dat hij of zij het gevoel heeft dat a) de leidinggevende behulpzaam en constructief is, b) sommige huidige werkproblemen worden opgehelderd, en c) redelijke toekomstige doelen worden gesteld. 3

Voorgestelde stappen

Gezien de geldigheid van alle MBO-problemen die ik tot nu toe heb besproken, zijn er een aantal mogelijkheden om ermee om te gaan. Hier stel ik drie eerste stappen voor om te overwegen.

Motiverende beoordeling.

Elke MBO-opleiding en het bijbehorende prestatiebeoordelingssysteem moet worden onderzocht in hoeverre het a) de overtuiging uitdrukt dat mensen patsies zijn die moeten worden gedreven, aangespoord en gemanipuleerd, en b) een echte partnerschap tussen werknemer en organisatie, waarin beide enige invloed hebben op elkaar, in tegenstelling tot een rat-in-doolhofrelatie.

Het is niet gemakkelijk voor de niet-psycholoog om dergelijke vragen te beantwoorden, maar er zijn aanwijzingen naar de antwoorden.Een aanwijzing is hoe beslissingen over compensatie, met name bonussen, worden genomen. Bijvoorbeeld: een verkoopmanager vroeg naar mijn oordeel over een incentiveplan voor zeer gemotiveerde verkopers die zich op een verkopersmarkt bevonden. Ik vroeg waarom er een nodig was, en hij antwoordde: “Om ze een stimulans te geven.” Toen ik erop wees dat ze al zeer gemotiveerd waren en kennelijk geen stimulans nodig hadden, veranderde hij zijn grondgedachte en zei dat het bedrijf zijn succes wilde delen om het verkooppersoneel ermee te identificeren en zijn erkenning van hun bijdrage te uiten.

Ik vroeg: “Waarom laat je ze de beloning met betrekking tot prestaties niet vaststellen?” De vraag schrok hem; natuurlijk, als ze zouden beslissen, wie had hem dan nodig? Een fundamenteel aspect van zijn rol was, zoals hij het zag, om ze steeds verder te drijven, of ze dat nu nodig hadden of niet.

In een plasticfabrikant bleek een bonusplan voor het middenkader gekoppeld aan prestaties. zeer onbevredigend te zijn. Gefrustreerd dat zijn goedbedoelde inspanningen niet werkten en vastbesloten waren om de voorschriften van participatief management te volgen, betrok het rangschikken van leidinggevenden in het bedrijf veel mensen bij het formuleren van een nieuwe: personeel, controle, marketingbestuurders en anderen – in feite iedereen behalve de managers die de bonussen zouden ontvangen. Het topmanagement is nu ontzet dat het nieuwe plan even onbevredigend is als het oude en bittere dat deelname niet werkte.

Een andere aanwijzing is de focus van bedrijfsbijeenkomsten. Sommige zijn toegewijd aan het intensiveren van de concurrentie tussen eenheden. Anderen leunen zwaar op aansporing en inspiratie. Vergelijk deze oriëntaties met bijeenkomsten waarin mensen op de hoogte zijn van problemen en van plan zijn ze aan te pakken.

Groepsactie.

Alle doelstellingen en beoordelingsprogrammas moeten het stellen van groepsdoelen, groepsdefinitie van individuele en groepstaken, groepsbeoordeling van de prestaties, groepsbeoordeling van de bijdrage van elk individueel lid aan de groepsinspanning omvatten (zonder compensatie te baseren op die beoordeling ), en gedeelde beloning op basis van het relatieve succes waarmee de groepsdoelen worden bereikt. Doelstellingen moeten zowel langetermijn- als kortetermijndoelen omvatten.

De grondgedachte is eenvoudig. Elke leidinggevende taak is een onderling afhankelijke taak. Managers hebben zowel verantwoordelijkheden ten opzichte van elkaar als ten opzichte van hun superieuren. De reden om een organisatie te hebben, is om samen meer te bereiken dan elk afzonderlijk zou kunnen. Waarom dan individuele prestaties benadrukken en belonen, op basis van statische functiebeschrijvingen? Die benadering kan mensen alleen oriënteren op onjuiste en egocentrische doelen.

Daarom, waar mensen in complementaire relaties zijn, of ze nu rapporteren aan dezelfde leidinggevende of niet, moeten zowel horizontale als verticale doelformulering worden geformaliseerd, met regelmatige, frequente gelegenheid voor evaluatie van problemen en voortgang. Ze moeten elkaar helpen bij het definiëren en beschrijven van hun respectieve banen, waardoor de controle en integratie op het punt van actie worden verbeterd.

Naar mijn mening rapporteert bijvoorbeeld een groep managers (verkoop, promotie, reclame) aan een vice-president marketing zou hun collectieve doelen moeten formuleren en manieren moeten definiëren om elkaar te helpen en om elkaars effectiviteit in de gemeenschappelijke taak te beoordelen. De groepsbeoordeling van het werk van elke manager moet een manier zijn om iedereen constructieve feedback te geven, niet om het salaris te bepalen. Echter, naast hun salaris, zouden ze elk, als onderdeel van wat voor aanvullende compensatie wordt aangeboden, een vergoeding moeten ontvangen op basis van de groepsinspanning.

De bespreking van de groep onderling en met haar leidinggevende moet een onderzoek omvatten van organisatorische en ecologische obstakels voor het bereiken van doelen, en in het bijzonder van welke organisatorische en leiderschapsondersteuning nodig zijn om de doelstellingen te bereiken. Een belangrijke reden hiervoor is dat mensen vaak denken dat er barrières zijn die er niet zouden zijn als ze actie zouden ondernemen. (“Je bedoelt dat de president echt wil dat we samenkomen om dit probleem op te lossen?”)

Een andere reden is dat het hogere management vaak niet op de hoogte is van significante belemmeringen voor prestaties, waardoor managers cynisch worden Als er bijvoorbeeld geen alomvattend oriëntatie- en ondersteuningsprogramma is om nieuwe werknemers te helpen zich aan te passen, kan de druk op managers op een lager niveau om kansarme leden van een minderheidsgroep in dienst te nemen en hun verloop te verminderen door die managers alleen als holle spot worden ervaren. p>

Beoordeling van taxateurs.

Elk management op basis van doelstellingen en elk beoordelingsprogramma moet regelmatige beoordelingen van de manager door ondergeschikten bevatten en worden beoordeeld door de leidinggevende van de manager. Elke manager moet specifiek worden gecompenseerd voor hoe goed hij of zij ontwikkelt mensen op basis van dergelijke beoordelingen. De uitdrukking rapporteren aan weerspiegelt het feit dat hoewel een manager een verantwoordelijkheid heeft, de leidinggevende ook een verantwoordelijkheid heeft voor wat hij of zij doet. en hoe het is gedaan.

Zowel gezond verstand als onderzoek geven aan dat de belangrijkste invloed van buitenaf op hoe een manager presteert, de superieure is. Als dat het geval is, dan is de belangrijkste omgevingsfactor bij het volbrengen van taken en de groei van het management de relatie tussen manager en leidinggevende.

Daarom moeten doelstellingen niet alleen de persoonlijke en beroepsmatige doelen van de individuele manager omvatten, maar ook de corporate goals manager en superieur hebben gemeen. Ze moeten samen hun relatie beoordelen ten opzichte van zowel de individuele doelen als de gezamenlijke doelstellingen van de manager, bekijken wat ze samen hebben gedaan en de implicaties ervan voor hun volgende gezamenlijke stappen bespreken.

Een manager is zelden in een positie om de algehele prestaties van een leidinggevende te beoordelen, maar hij of zij kan inschatten hoe goed de leidinggevende de manager heeft geholpen bij het uitvoeren van het werk, hoe goed de leidinggevende helpt om de vaardigheid en zichtbaarheid van de leidinggevende te vergroten, welke problemen de leidinggevende stelt voor de leidinggevende , en wat voor soort ondersteuning de meerdere kan gebruiken. Dergelijke feedback dient verschillende doelen.

Het belangrijkste is dat het enige leidraad biedt voor de eigen managementprestaties van de leidinggevende. Bovendien, en met name wanneer de manager wordt beschermd door een beoordeling op een hoger niveau van deze beoordeling, geeft dit de supervisor directe feedback over zijn of haar eigen gedrag. Dit is veel constructiever dan achter-de-rugklachten en schandelijke terminale interviews, waarbij er geen gelegenheid is voor zelfverdediging of correctief gedrag. Elke professionele adviseur heeft onlangs uitvoerende cliënten ontslagen die niet wisten waarom ze waren ontslagen omdat ze arme superieuren waren, terwijl hun ondergeschikten volgens hun informatie zo veel van hen dachten. In zijn of haar eigen belang zou elke manager beoordeling door ondergeschikten moeten willen.

De basisoverweging

Als de drie organisatorische voorwaarden die we zojuist hebben gezien inderdaad bestaan, dan het is passend om te denken aan het starten van het management op basis van doelstellingen waarbij rekening wordt gehouden met de persoonlijke doelstellingen van elke medewerker; als de onderliggende houding in de organisatie ten opzichte van de ondergeschikte is dat hij of zij slechts een object is, heeft het zeker geen zin om bij de persoon te beginnen. Het heeft ook geen zin om te proberen vertrouwen te wekken in superieuren als er geen bescherming is tegen hun rivaliteit, of als we het opnemen tegen leeftijdsgenoten. Iedereen die onder deze omstandigheden persoonlijke angsten en diepste wensen uitte, zou een verdomde dwaas zijn.

Om redenen die ik al heb aangegeven, zou het in elk bedrijf volkomen legitiem moeten zijn dat deze zorgen de basis vormen voor het stellen van individuele doelstellingen . Dit komt omdat de fundamentele bestuurlijke overweging noodzakelijkerwijs gericht moet zijn op de vraag: “Hoe komen we tegemoet aan zowel individuele als organisatorische doeleinden?” Als een belangrijke intentie van het management door doelstellingen is om de zelfgemotiveerde toewijding van het individu in te schakelen, dan moet die toewijding voortkomen uit de krachtige wensen van het individu om de doelen van de organisatie te ondersteunen; anders is de inzet ondergeschikt aan persoonlijke wensen.

Dat gezegd hebbende, begint de echte moeilijkheid. Hoe kan een leidinggevende weten wat de persoonlijke doelen en wensen van een ondergeschikte zijn als zelfs de ondergeschikte – zoals de meesten van ons – er niet duidelijk over is? Hoe ethisch is het voor een leidinggevende om in het persoonlijke leven van een medewerker te wrikken? Hoe kan hij of zij voorkomen dat hij een negatief oordeel velt over iemand die zijn interesse in werk verliest of niet helemaal met het bedrijf geïdentificeerd is? Hoe kan de leidinggevende voorkomen dat die kennis interfereert met oordelen die hij of zij anders zou kunnen nemen, en kansen die hij of zij anders zou maken, en kansen die hij of zij anders zou kunnen bieden? Hoe vaak zijn de persoonlijke doelen, vooral op middelbare leeftijd, tijdelijke fantasieën die beter niet kunnen worden besproken? Kan een leidinggevende die ongetraind is in de psychologie constructief omgaan met dergelijke informatie? Zal hij of zij misschien meer kwaad dan goed doen?

Dit zijn kritisch belangrijke vragen. Ze verdienen een zorgvuldige overweging. Mijn antwoorden moeten worden opgevat als niet meer dan beginnende stappen.

Ego Concepts.

Leven is een proces van constante aanpassing. De persoonlijke doelen, wensen en ambities van een individu evolueren voortdurend en worden continu aangepast door ervaringen. Dat is een van de redenen waarom het zo moeilijk is voor een individu om concrete persoonlijke doelstellingen te specificeren.

Desalniettemin heeft ieder van ons een ingebouwde wegenkaart, een beeld van zijn of haar toekomstige beste zelf.Psychologen noemen dit een ego-ideaal, dat bestaat uit iemands waarden, de verwachtingen die ouders en anderen koesteren ten aanzien van competenties en vaardigheden, en favoriete manieren van gedrag. Een ego-ideaal is in wezen de manier waarop een individu denkt dat hij of zij zou moeten zijn. Een groot deel van het ego-ideaal van een persoon is onbewust, wat nog een reden is waarom het niet duidelijk is.

Zelfonderzoek van ondergeschikten:

Hoewel mensen hun ego-ideaal meestal niet kunnen spellen, kan praten over die ervaringen die zeer bevredigend en zelfs opwindend waren. Ze kunnen die zeldzame piekervaringen specificeren die hen een goed gevoel over zichzelf gaven. Als ze de kans krijgen om te praten over wat ze bijzonder bevredigend vonden en ook wat ze denken dat hen voldoening zou schenken, raken mensen centrale elementen van hun ego-ideaal aan.

Als ze de kans krijgen om daarover te praten ervaringen en wensen bij opeenvolgende gelegenheden, kunnen mensen voor zichzelf beginnen de centrale kracht van hun leven te spellen. Door alle beroepskeuzes die ze hebben gemaakt en de redenen daarvoor te bekijken, kunnen mensen de rode draad in die keuzes gaan zien en daarmee het momentum van hun persoonlijkheid. Naarmate deze duidelijker worden, zijn ze in een betere positie om alternatieven af te wegen tegen de hoofdstroom van hun persoonlijkheden.

Bijvoorbeeld, een persoon die achtereenvolgens beroepsalternatieven heeft gekozen waarin ze individueel competitief was en wiens meest opwindende ervaringen zijn voortgekomen uit het verslaan van een tegenstander of het eigenhandig overwinnen van een probleem, het is onwaarschijnlijk dat een staffunctie opwindend zal zijn, ongeacht wat het betaalde of hoe het werd genoemd. Haar ideaal voor zichzelf is dat van een overwinnend, competitief persoon.

Het belangrijke concept hier is dat het niet nodig is dat een individu op enig moment concrete doelen formuleert; het is eerder nuttig voor zowel het individu als de organisatie als hij of zij in staat is om voortdurend persoonlijke gedachten en gevoelens met betrekking tot zijn of haar werk te onderzoeken en te herzien. Zon proces maakt het legitiem om zijn of haar eigen gevoelens onder de aandacht te brengen en erover te praten in de zakelijke context als basis voor een relatie met de organisatie.

Door te luisteren en de ondergeschikte te helpen uit te leggen hoe en wat hij of zij voelt, doet de overste niets aan de ondergeschikte en kan daarom door dat zelfbeoordelingsproces niet pijnlijk zijn. De informatie dient zowel de medewerker als de leidinggevende als criterium voor het onderzoeken van de relatie tussen de gevoelens van de medewerker en, hoe vaag waargenomen, persoonlijke doelen ook met de organisatiedoelen. Zelfs als sommige van deze wensen en aspiraties slechts fantasie zijn en onmogelijk te bevredigen, als het legitiem is om erover te praten zonder uitgelachen te worden, kan het individu ze vergelijken met de realiteit van zijn of haar leven en redelijkere keuzes maken. p>

Zelfs in de veiligste organisatiesfeer zal het, om reeds genoemde redenen, niet gemakkelijk zijn voor managers om over hun doelen te praten. De supervisor met de beste bedoelingen is waarschijnlijk iets minder dan een zeer bekwame interviewer. Deze twee feiten suggereren dat elke poging om de persoonlijke doelen van een ondergeschikte vast te stellen zinloos is; maar ik denk het niet.

Het belangrijke punt is niet de specificiteit van de bewering die iemand kan afleggen, maar de aard van een superieur-ondergeschikte relatie die het veilig maakt om dergelijke gevoelens te onderzoeken en de eerste aandacht geeft aan het individu. In een dergelijke context kunnen zowel ondergeschikte als superieur dichter bij het ontwikkelen van een werknemer-organisatie-fit komen dan anders het geval zou zijn.

Introspectie van superieur:

Een relatie tussen werknemer en organisatie vereist dat de superieur doe ook wat introspectie. Stel dat hij er trots op is dat hij een slimme jonge manager meebrengt die, zo leert hij nu, overweegt om naar een ander vakgebied te verhuizen. Hoe kan hij voorkomen dat hij boos en teleurgesteld wordt? Hoe kan hij omgaan met het conflict waarmee hij nu wordt geconfronteerd als het tijd is om aanbevelingen te doen voor vooruitgang of verhoging?

De meerdere kan niet nalaten boos en teleurgesteld te zijn. Dergelijke gevoelens zijn in die omstandigheid natuurlijk. Hij kan gevoelens van teleurstelling uiten aan zijn protégé zonder kritisch te zijn over de laatste. Maar als hij zich boos blijft voelen, moet hij zich afvragen waarom de bewering van onafhankelijkheid van een ander hem zo irriteert. De kwesties van promotie en verhogingen moeten gebaseerd blijven op dezelfde realistische premissen als voorheen.

Natuurlijk wordt het nu gepast om met het individu te overwegen of – gezien zijn gevoelens – hij wil de extra verantwoordelijkheid op zich nemen en kan die redelijkerwijs kwijt. Als hij denkt van wel en kan, zal hij de nieuwe verantwoordelijkheid waarschijnlijk met extra vastberadenheid nastreven.Nu zijn beroepskeuzeconflict niet langer verborgen is, en met minder schuldgevoelens erover, zal zijn toewijding aan zijn gekozen alternatief waarschijnlijk intenser zijn.

En als een werknemer loonsverhoging heeft verdiend, zal hij of zij zou het moeten krijgen. Het achterhouden ervan straft hem of haar alleen maar, wat de relatie weer op basis van beloning en straf plaatst.

De vraag hoe ethisch het is om dergelijke discussies te voeren als onderdeel van een zakelijke situatie hangt af van het klimaat van de organisatie en het gevoel van persoonlijke verantwoordelijkheid van elke leidinggevende. Waar het ethos van de organisatie er een is van het opbouwen van vertrouwen en het bewaren van vertrouwelijkheid, is er geen reden waarom leidinggevenden niet zo ethisch kunnen zijn als advocaten of artsen.

Als de individuele leidinggevende niet kan worden vertrouwd in relaties met ondergeschikten, dan kan hij of zij in geen geval hun respect of vertrouwen hebben, en dient het gewone MBO-beoordelingsproces gewoon als een drukmiddel voor het management. Als het ethos van de organisatie er een is van roofzuchtige interne concurrentie, laster en wantrouwen, heeft het weinig zin om te praten over zelfmotivatie, menselijke behoeften of toewijding.

Beheer op basis van doelstellingen en prestatiebeoordelingsprocessen, zoals gewoonlijk beoefend, zijn inherent zelfvernietigend op de lange termijn omdat ze gebaseerd zijn op een belonings-strafpsychologie die dient om de druk op het individu te vergroten, terwijl het in feite een zeer beperkte keuze aan doelstellingen biedt. Dergelijke processen kunnen worden verbeterd door de psychologische aannames die eraan ten grondslag liggen te onderzoeken, door ze uit te breiden met groepsbeoordeling en beoordeling van superieuren door ondergeschikten, en door eerst de persoonlijke doelen van het individu in overweging te nemen. Deze praktijken vereisen een hoog niveau van ethische normen en persoonlijke verantwoordelijkheid in de organisatie.

Dergelijke beoordelingsprocessen zouden het gevoel van de leidinggevende verminderen dat beoordeling een vijandige, destructieve daad is. Hoewel superieur en ondergeschikt nog steeds de individuele prestaties van laatstgenoemde zouden moeten beoordelen, zou dit oordeel plaatsvinden in een context van voortdurende aandacht voor persoonlijke behoeften en herbeoordeling van organisatorische en ecologische realiteiten.

Niet voortdurend in de verdediging hoeven te blijven. en zich bewust van het oprechte belang van de organisatie om hem of haar zowel persoonlijke als organisatorische doelen te laten bereiken, zou een manager vrijer zijn om zichzelf te evalueren op basis van wat er moet gebeuren. Omdat er veel extra referentiekaders zouden zijn bij zowel horizontale als verticale doelen, zou de manager zich niet langer als een geïsoleerd individu tegen het systeem hoeven te voelen onder beoordeling, aanval of oordeel. Bovendien zouden er meerdere manieren zijn om ideeën aan te dragen en een gevarieerde methode om opwaartse en horizontale invloed uit te oefenen.

Ook in deze contexten zou de manager vragen en zorgen kunnen stellen over kwalitatieve aspecten van prestaties. Dan zouden manager, collegas en superieuren samen kunnen optreden om met dergelijke problemen om te gaan zonder de drempel om alleen naar statistieken te hoeven kijken. Een voortdurend uitwisselingsproces zou dus het probleem van de statische functiebeschrijving tegengaan en meerdere mogelijkheden bieden voor feedback over prestaties en gezamenlijke actie.

In een dergelijk organisatieklimaat zouden werkrelaties dan dynamische netwerken worden voor beide. persoonlijke en organisatorische prestaties. Een niet-incidentele winst van dergelijke regelingen is dat problemen eerder spontaan op de laagst mogelijke niveaus zouden worden opgelost, en dat superieuren tegelijkertijd zouden worden bevrijd van de last van de afgeslagen dollar en de plicht om de leveranciers van vijandigheid te zijn.