Lewins Change Management Model (Norsk)

Change er en rød tråd som går gjennom alle virksomheter uavhengig av størrelse, bransje og alder. Vår verden endrer seg raskt og organisasjoner må også endre seg raskt. Organisasjoner som håndterer forandring trives godt, mens de som ikke gjør det, sliter kanskje med å overleve.

Konseptet «endringsledelse» er kjent i de fleste bedrifter i dag. Men hvordan bedrifter håndterer endring (og hvor vellykket de er i det) varierer enormt avhengig av virksomhetens art, endringen og de involverte menneskene. Og en viktig del av dette avhenger av hvor godt folk i den forstår endringsprosessen.

En av hjørnesteinmodellene for å forstå organisasjonsendring ble utviklet. av Kurt Lewin tilbake på 1940-tallet, og gjelder fremdeles i dag. Hans modell er kjent som Unfreeze – Change – Refreeze, som refererer til tretrinns endringsprosess som han beskriver. Lewin, både fysiker og samfunnsforsker, forklarte organisasjonsendring ved å bruke analogien til å endre formen på en isblokk.

Forstå Lewins endringsledelsesmodell

Hvis du ha en stor isbit, men innser at det du vil ha, er en kjegle av is, hva gjør du? Først må du smelte isen for å gjøre det mottakelig for å endre seg (frigjøre). Deretter må du støpe det avkjølte vannet i den formen du ønsker (endring). Til slutt må du stivne den nye formen (fryse på nytt).

Ved å se på endring som en prosess med forskjellige stadier, kan du forberede deg på det som kommer og lage en plan for å håndtere overgangen – å se før du hopper, for å si det sånn. Alt for ofte går folk i forandring blindt og forårsaker mye unødvendig uro og kaos.

For å starte en vellykket endringsprosess, må du først starte med å forstå hvorfor endringen må finne sted. Som Lewin uttrykte det, «Motivasjon for endring må genereres før endring kan skje. Man må bli hjulpet til å undersøke mange kjære antagelser om seg selv og sitt forhold til andre. Dette er det utfrysende stadiet som endring begynner fra.

Avfrysing

Denne første fasen av endringen innebærer å forberede organisasjonen til å akseptere at endring er nødvendig, som innebærer å bryte ned eksisterende status quo før du kan bygge opp en ny måte å operere på.

Nøkkelen til dette er å utvikle en overbevisende melding som viser hvorfor den eksisterende måten å gjøre ting ikke kan fortsette. Dette er lettest å ramme når du kan peke på synkende salgstall, dårlige økonomiske resultater, bekymringsfulle kundetilfredshetsundersøkelser eller lignende. Disse viser at ting må endres på en måte som alle kan forstå.

For å forberede organisasjonen vellykket, må du starte i kjernen – du må utfordre troen, verdiene, holdningene og atferdene som definere det for øyeblikket. Ved å bruke analogien til en bygning, må du undersøke og være forberedt på å endre de eksisterende fundamentene, da de kanskje ikke støtter tilleggsetasjer. Med mindre dette er gjort, kan hele bygningen risikere å kollapse.

Denne første delen av endringsprosessen er vanligvis den vanskeligste og mest belastende. Når du begynner å kutte ned «måten ting blir gjort på», setter du alle og alt i ubalanse. Du kan fremkalle sterke reaksjoner hos mennesker, og det er nøyaktig hva som må gjøres.

Ved å tvinge organisasjonen til å revurdere sin kjerne, skaper du effektivt en (kontrollert) krise, som igjen kan bygge en sterk motivasjon for å oppsøke en ny likevekt. Uten denne motivasjonen vil du ikke få innkjøpet og deltakelsen som er nødvendig for å få til en meningsfull endring.

Endring

Etter usikkerhet skapt i unfreeze-stadiet, er endringsstadiet der folk begynner å løse sin usikkerhet og leter etter nye måter å gjøre ting på. Folk begynner å tro og handle på måter som støtter den nye retningen.

Overgangen fra frysing til endring skjer ikke over natten: folk tar seg tid til å omfavne den nye retningen og delta proaktivt i endringen. En relatert endringsmodell, Change Curve, fokuserer på det spesifikke spørsmålet om personlige overganger i et miljø i endring og er nyttig for å forstå dette aspektet mer detaljert.

For å akseptere endringen og bidra til å gjøre den vellykket, må folk forstå hvordan det vil komme dem til gode. Ikke alle vil falle i kø bare fordi endringen er nødvendig og vil være til nytte for selskapet. Dette er en vanlig antagelse og en fallgruve som bør unngås.

Tid og kommunikasjon er de to nøklene til endringene som lykkes. Folk trenger tid til å forstå endringene, og de trenger også å føle seg sterkt knyttet til organisasjonen gjennom hele overgangsperioden. Når du håndterer endring, kan dette kreve mye tid og krefter, og praktisk håndtering er vanligvis den beste tilnærmingen.

Refreeze

Når endringene tar form og folk har tatt imot de nye måtene å jobbe på, organisasjonen er klar til å fryse på nytt. De ytre tegnene på gjenfrysingen er et stabilt organisasjonsskjema, konsekvente stillingsbeskrivelser og så videre. Frysestadiet må også hjelpe mennesker og organisasjonen med å internalisere eller institusjonalisere endringene. Dette betyr å sørge for at endringene blir brukt hele tiden, og at de blir innlemmet i hverdagen. Med en ny følelse av stabilitet, føler de ansatte seg trygge og komfortable med de nye måtene å jobbe på.

Begrunnelsen for å lage en det settes ofte spørsmålstegn ved ny følelse av stabilitet i vår stadig skiftende verden. Selv om endring er en konstant i mange organisasjoner, er dette innfrysingsstadiet fortsatt viktig. Uten det blir ansatte fanget i en overgangsfelle der de ikke er sikre på hvordan ting skal gjøres, så ingenting blir gjort til full kapasitet. I fravær av en ny frossen stat er det veldig vanskelig å takle neste endringsinitiativ. effektivt. Hvordan går du frem for å overbevise folk om at noe må endres hvis du ikke har tillatt at de siste endringene synker ned? Endring vil bli oppfattet som forandring for endringens skyld, og motivasjonen som kreves for å implementere nye endringer vil ganske enkelt ikke være der.

Som en del av fryseprosessen, må du sørge for at du feirer suksessen med endring – dette hjelper folk med å finne nedleggelse, takker dem for å holde ut en smertefull tid, og hjelper dem med å tro at fremtidig endring vil lykkes.

Praktiske trinn for å bruke rammeverket

Løsne

1. Bestem hva som må endres.

• Undersøk organisasjonen for å forstå den nåværende tilstanden.
• Forstå hvorfor endring må finne sted.

2. Sørg for at det er sterk støtte fra toppledelsen.

• Bruk interessentanalyse og interessentledelse til å identifisere og vinne støtten til nøkkelpersoner i organisasjonen.
• Ramm inn problemet som en av organisasjonsomfattende betydning.

3. Lag behovet for endring.

• Lag en overbevisende melding om hvorfor endring må skje.
• Bruk din visjon og strategi som bevis.
• Kommuniser visjonen med hensyn til den nødvendige endringen.
• Legg vekt på «hvorfor.»

4. Administrer og forstå tvilene og bekymringene.

• Vær åpen for ansattes bekymringer og adresser dem når det gjelder behovet for å endre.

Endring

1. Kommuniser ofte.

• Gjør det gjennom planleggingen og gjennomføringen av endringene.
• Beskriv fordelene.
• Forklar nøyaktig hvordan endringene vil påvirke alle. .
• Forbered alle på det som kommer.

2. Fjern rykter.

• Svar på spørsmål åpent og ærlig.
• Ta tak i problemer umiddelbart.
• Forklar behovet for endring til driftsmessige nødvendigheter.

3. Gi handling.

• Gi massevis av muligheter for ansattes engasjement.
• Få linjeledere til å gi daglig ledelse.

4. Involver folk i prosessen.

• Generer kortsiktige gevinster for å forsterke endringen.
• Forhandle med eksterne interessenter etter behov (for eksempel arbeidstakerorganisasjoner).

Gjenkjøl

1. Forankre endringene i kulturen.

• Identitet hva som støtter endringen.
• Identifiser barrierer for å opprettholde endring.

2. Utvikle måter å opprettholde endringen på.

• Sikre lederstøtte.
• Lag et belønningssystem.
• Etabler tilbakemeldingssystemer.
• Tilpass organisasjonsstrukturen etter behov.

3. Gi støtte og opplæring.

• Hold alle informert og støttet.

4. Feire suksess!