Kotters 8-trinns endringsmodell

«Endring er den eneste konstante.» – Heraclitus, gresk filosof

Det som var sant for mer enn 2000 år siden, er like sant i dag. Vi lever i en verden der «business as usual» er endring. Nye initiativer, prosjektbasert arbeid, teknologiforbedringer, å holde seg foran konkurrentene – disse tingene kommer sammen for å drive løpende endringer i måten vi jobber på.

Enten du » vurderer en liten endring i en eller to prosesser, eller en systemomfattende endring i en organisasjon, er det vanlig å føle seg urolig og skremt av omfanget av utfordringen.

Du vet at endringen må skje, men du vet ikke virkelig hvordan du skal gå frem for å levere det. Hvor begynner du? Hvem involverer du? Hvordan ser du det gjennom til slutt?

Det er mange teorier om hvordan du kan «gjøre» endringer. Mange stammer fra leder og endringsledelsesguru, John Kotter. En professor ved Harvard Business School og verdenskjent forandringsekspert, Kotter introduserte sin åtte-trinns endringsprosess i sin bok fra 1995, «Leading Change.»

I denne artikkelen, video og infografisk, ser vi på hans åtte trinn for å lede endring nedenfor.

Trinn 1: Opprett hastighet

For at endring skal skje, hjelper det hvis hele selskapet virkelig vil ha det. Utvikle en følelse av haster rundt behovet for endring. Dette kan hjelpe deg med å utløse den første motivasjonen for å få ting til å bevege seg.

Dette handler ikke bare om å vise folk dårlig salgsstatistikk eller snakke om økt konkurranse. Åpne en ærlig og overbevisende dialog om hva som skjer på markedet og med konkurrentene dine. Hvis mange begynner å snakke om endringen du foreslår, kan det haster å bygge og mate på seg selv.

Hva du kan gjøre:

• Identifiser potensielle trusler, og utvikle scenarier som viser hva som kan skje i fremtiden.
• Undersøk muligheter som bør være, eller kan bli utnyttet.
• Start ærlige diskusjoner, og gi dynamiske og overbevisende grunner til å få folk til å snakke og tenke.
• Be om støtte fra kunder, utenforstående interessenter og bransjefolk for å styrke argumentet ditt.

Trinn 2: Dann en kraftig koalisjon

Overbevis folk om at forandring er nødvendig. Dette krever ofte sterk ledelse og synlig støtte fra nøkkelpersoner i organisasjonen din. Å håndtere endring er ikke nok – du må lede det.

Du kan finne effektive endringsledere i hele organisasjonen – de følger ikke nødvendigvis det tradisjonelle bedriftshierarkiet. For å lede forandring, må du samle en koalisjon eller et team av innflytelsesrike mennesker hvis makt kommer fra en rekke kilder, inkludert stillingstittel, status, ekspertise og politisk betydning.

Når du er dannet, «endre koalisjon» må jobbe som et team, og fortsette å bygge hastighet og fart rundt behovet for endring.

Hva du kan gjøre:

• Identifiser de sanne lederne i organisasjonen din, så vel som dine viktigste interessenter.
• Be om et emosjonelt engasjement fra disse nøkkelpersonene.
• Arbeid med teambuilding i endringskoalisjonen.
• Sjekk teamet ditt for svake områder, og sørg for at du har en god blanding av mennesker fra forskjellige avdelinger og forskjellige nivåer i bedriften din.

Trinn 3: Lag en visjon for endring

Når du først begynner å tenke på endring, vil det sannsynligvis være mange gode ideer og løsninger som flyter rundt. Koble disse konseptene til en helhetsvisjon som folk lett kan forstå og huske.

En klar visjon kan hjelpe alle til å forstå hvorfor du ber dem om å gjøre noe. Når folk selv ser hva du prøver å oppnå, da har direktivene de får en tendens til å gi mer mening.

Hva du kan gjøre:

• Bestem verdiene som er sentrale for endringen.
• Utvikle et kort sammendrag (en eller to setninger) som fanger det du «ser» som fremtiden for organisasjonen din.
• Lag en strategi for å gjennomføre den visjonen.
• Sørg for at endringskoalisjonen din kan beskrive visjonen på fem minutter eller mindre.
• Øv deg «visjonstalen» ofte.

Trinn 4: Kommuniser visjonen

Hva du gjør med visjonen din etter at du oppretter den, vil avgjøre din suksess. Meldingen din vil sannsynligvis ha sterk konkurranse fra annen daglig kommunikasjon i selskapet, så du må kommunisere det ofte og kraftig, og legge det inn i alt du gjør.

Ikke bare ring spesielle møter for å formidle visjonen din. Snakk i stedet om den hver sjanse du får. Bruk visjonen daglig til å ta avgjørelser og løse problemer. Når du holder den frisk i alles sinn, vil de huske den og svare på den.

Det er også viktig å «snakke sammen.» Det du gjør er langt viktigere – og troverdig – enn det du sier. Demonstrer den type oppførsel du vil ha fra andre.

Hva du kan gjøre:

• Snakk ofte om din endringsvisjon.
• Adresser folk » bekymringer og bekymringer, åpent og ærlig.
• Bruk visjonen din på alle aspekter av operasjoner – fra trening til ytelsesanmeldelser. Knyt alt tilbake til visjonen.
• Led med et godt eksempel.

Trinn 5: Fjern hindringer

Hvis du følger disse trinnene og når dette punktet i endringsprosessen, har du snakket om din visjon og bygget innkjøp fra alle nivåer i organisasjonen. Forhåpentligvis vil de ansatte bli opptatt og oppnå fordelene du har promotert.

Men er det noen som motstår endringen? Og er det prosesser eller strukturer som kommer i veien?

Sett på plass endringsstrukturen, og sjekk kontinuerlig for barrierer for den. Fjerning av hindringer kan styrke menneskene du trenger for å utføre visjonen din, og det kan hjelpe endringen med å komme videre.

Hva du c en gjør:

• Identifiser, eller ansett, endringsledere hvis hovedroller er å levere endringen.
• Se på din organisasjonsstruktur, stillingsbeskrivelser og ytelses- og kompensasjonssystemer for å sikre at de er i tråd med visjonen din.
• Kjenne igjen og belønne folk for å få endring til å skje.
• Identifiser mennesker som motstår endringen, og hjelpe dem å se hva som trengs .
• Ta grep for raskt å fjerne barrierer (menneskelige eller på annen måte).

Trinn 6: Opprett kortsiktige gevinster

Ingenting motiverer mer enn suksess. Gi din bedrift en smak av seier tidlig i endringsprosessen. Innen kort tidsramme (dette kan være en måned eller et år, avhengig av hvilken type endring), vil du «ha noen» raske gevinster «som personalet ditt kan se. Uten dette kan kritikere og negative tenkere skade deg fremgang.

Lag kortsiktige mål – ikke bare ett langsiktig mål. Du vil at hvert mindre mål skal være oppnåelig, med lite rom for å mislykkes. Endringsteamet ditt må kanskje jobbe veldig hardt for å komme opp med disse målene, men hver «gevinst» som du produserer kan motivere hele personalet ytterligere.

Hva du kan gjøre:

• Se etter prosjekter du kan bruke implementer uten hjelp fra noen sterke kritikere av endringen.
• Ikke velg tidlige mål som er dyre. Du vil være i stand til å rettferdiggjøre investeringen i hvert prosjekt.
• Analyser grundig de potensielle fordelene og ulempene med målene dine. Hvis du ikke lykkes med et tidlig mål, kan det skade hele endringsinitiativet ditt.
• Beløn menneskene som hjelper deg med å nå målene.

Trinn 7: Bygg videre på endringen

Kotter argumenterer for at mange endringsprosjekter mislykkes fordi seier blir erklært for tidlig. Virkelig endring går dypt. Raske gevinster er bare begynnelsen på det som må gjøres for å oppnå langsiktig endring.

Å lansere ett nytt produkt ved hjelp av et nytt system er flott. Men hvis du kan lansere ti produkter, betyr det at det nye systemet fungerer. For å nå den 10. suksessen, må du fortsette å se etter forbedringer.

Hver suksess gir en mulighet til å bygge videre på det som gikk riktig og identifisere hva du kan forbedre.

Hva du kan gjøre:

• Etter hver seier, analyser hva gikk riktig, og hva som må forbedres.
• Sett mål for å fortsette å bygge på fremdriften du har oppnådd.
• Lær om kaizen, ideen om kontinuerlig forbedring.
• Hold ideene friske ved å bringe inn nye endringer a herrer og ledere for endringskoalisjonen.

Trinn 8: Forankre endringene i bedriftskulturen

Til slutt, for å få enhver endring til å holde fast, bør den bli en del av kjernen av organisasjonen din.Bedriftskulturen avgjør ofte hva som blir gjort, så verdiene bak visjonen din må vises i det daglige arbeidet.

Gjør kontinuerlige anstrengelser for å sikre at endringen blir sett i alle aspekter av organisasjonen. Dette vil bidra til at den forandringen får en solid plass i organisasjonens kultur.

Det er også viktig at selskapets ledere fortsetter å støtte endringen. Dette inkluderer eksisterende medarbeidere og nye ledere som blir hentet i. Hvis du mister støtten til disse menneskene, kan du havne der du startet.

Hva du kan gjøre:

• Snakk om fremgang hver sjanse du får. Fortell suksesshistorier om endringsprosessen, og gjenta andre historier du hører.
• Inkluder endringsidealene og -verdiene når du ansetter og trener nytt personale.
• Offentlig anerkjenn nøkkelmedlemmer i originalen din endre koalisjon, og sørg for at resten av personalet – nye og gamle – husker deres bidrag.
• Lag planer for å erstatte nøkkelledere for endring når de går videre. Dette vil bidra til at arven deres ikke går tapt eller glemt.

Gjengitt med tillatelse fra Harvard Business Review. Fra «Leading Change» av John P. Kotter. Copyright © 2012 av Harvard Busin ess School Publishing Corporation; alle rettigheter reservert.

Infographic

Klikk på bildet nedenfor for å se Kotter-modellen representert i en infografikk: