Forvaltning av hvis mål?

Når dette skjer, kan han ikke bare miste sin favoritt måte å operere på, noe som har tjent hans egne behov, men han kan også stille krav til ham som forårsaker ham til å føle seg utilstrekkelig. Hvis han blir tvunget til å ta et valg om prosentandelen av salgsvolumøkningen han forventer å oppnå, kan han godt gjøre det, men nå er han under stort psykologisk press. Ingen har gjenkjent de psykologiske realitetene han står overfor, enn si hjalp ham til å jobbe med dem. Det antas ganske enkelt at fordi salgsmålet hans er et rasjonelt mål, vil han se dets rasjonalitet og forfølge det.

Problemet kan kompliseres ytterligere hvis det, som ikke er uvanlig, gjøres formelle endringer i organisasjonen struktur. Hvis salgsområder flyttes, hvis leveringsproblemer oppstår, hvis kompensasjonsmåter endres, eller hva som helst, er alt dette faktorer utenfor selgerens kontroll. Likevel, selv med visse kvoter, holdes han fremdeles ansvarlig for å oppnå sitt salgsmål.

Psykologiske behov.

For at ikke leseren skal tro at eksemplet vi nettopp har sett er overdrevet eller irrelevant, vet jeg om en ung salgssjef som er i ferd med å si opp jobben sin, til tross for suksess i den, fordi han velger å ikke være brukbar i en organisasjon som han føler bare ser på ham som et instrument for å nå et mål. Mange unge nekter å delta i store organisasjoner av nettopp denne årsaken.

Noen kan hevde at min kritikk er urettferdig, at mange organisasjoner starter planleggingen og oppsettet av mål nedenfra. Derfor kan ikke selskapet beskyldes for å ha satt en person i en labyrint. Men det gjør det. I nesten alle tilfeller er de eneste legitime målene som skal settes, de som har å gjøre med målbare økninger i ytelse. Dette fremhever igjen spørsmålet «Hvem mål?» Spørsmålet blir mer presserende under de omstendighetene der folk på lavere nivå setter sine mål, bare for å bli avhørt av ledere på høyere nivå og fortalt at målene deres ikke er høye nok.

Du kan godt spørre: «Hva er saken med det? Er vi ikke i virksomhet, og er ikke hensikten med den ansattes arbeid for å betjene virksomhetens krav? » Svaret på begge spørsmålene er: «Tydeligvis.» Men det er bare en del av historien.

Hvis en persons mektigste drivkraft består av behov, ønsker og personlige ambisjoner, kombinert med det overbevisende ønsket om å se bra ut i sine egne øyne for å møte dem dypt hadde personlige mål, så bør målstyring begynne med målene hennes. Hva vil hun gjøre med livet sitt? Hvor vil hun reise? Hva vil få henne til å føle seg bra med seg selv? Hva vil hun være i stand til å se tilbake på når hun har brukt sine uopprettelige år?

På dette punktet kan noen si at det er hennes virksomhet. Bedriften har annen virksomhet, og den må anta at den ansatte er interessert i å jobbe i selskapets virksomhet. snarere enn hennes egen. Den slags differensiering er umulig. Alle jobber alltid for å dekke hans eller hennes psykologiske behov. Den som tror noe annet, og som tror at slike mektige interne krefter kan bli ignorert eller kjøpt for lenge, blir bedraget.

M utual Task

Organisasjonsoppgaven blir en av å først forstå de ansattes behov, og deretter sammen med ham eller henne vurdere hvor godt de kan bli møtt i denne organisasjonen og gjøre det organisasjonen trenger å ha gjort. Dermed oppstår det høyeste punktet for selvmotivasjon når det er en komplementær forbindelse av individets behov og organisasjonens krav. Kravene til begge deler, er sammenhengende og blir synergistiske. Energiene til ansatt og organisasjon er samlet for gjensidig fordel.

Hvis de to settene med behov ikke kommer sammen, må en person kjempe mot seg selv og organisasjonen, i tillegg til det arbeidet som må gjøres og målene som er definert. I et slikt tilfelle krever dette at underordnet og sjefen sammen vurderer hvor den ansatte ønsker å reise, hvor organisasjonen skal, og hvor viktig avviket er. Denne personen kan godt ha det bedre et annet sted, og organisasjonen vil gjøre det bedre å ha noen andre på plass som har behov som passer bedre sammen med organisasjonens krav.

Langsiktige kostnader.

Spørsmålet om maskerte interesser er spesielt relevant for middelaldrende ledere på eldre nivå.2 Når folk kommer inn i middelalderen, begynner deres verdier ofte å endres, og de føler nytt press for å oppnå mange lange -utsatte drømmer. Når slike ønsker begynner å røre, begynner de å oppleve alvorlig konflikt. Vanligvis er de beregnet på enda høyere nivåer av ansvar.Organisasjonen har vært god mot dem, og deres overordnede er avhengige av dem for å gi ledelse. De har vært modeller for de yngre ansatte, som de har oppfordret til å strebe etter organisatoriske høyder. Å tenke på å forlate er å forlate både deres overordnede og deres underordnede.

Fordi det er få veier i organisasjonen for å snakke om en slik konflikt, prøver disse lederne å undertrykke deres ønsker. Det indre trykket fortsetter å øke til de endelig gjør et impulsivt brudd, overraskende og forferdelig både seg selv og sine kolleger. Jeg kan tenke meg tre visepresidenter som har gjort nettopp det.

Problemet er ikke så mye at de bestemmer seg for å dra, men kostnaden for måten de reiser ut på. Tidlig diskusjon med overordnede om deres personlige mål ville ha gjort det mulig for begge å undersøke mulige flyttealternativer i organisasjonen. Hvis det ikke var noen, kunne både lederne og deres overordnede ha kommet til en tidligere, mer komfortabel beslutning om separasjon. Organisasjonen ville hatt mer tid til å lage tilfredsstillende alternative planer, samt å ha tatt skritt for å kompensere for lederens etterlatte entusiasme. Ledere på lavere nivå ville da ha sett selskapet som humant i sin opplyste egeninteresse og ville ikke hatt å skape fryktelige fantasier om hva toppledelseskonfliktene var som hadde fått en god person til å forlate.

Å sette hensyn til ledernes personlige mål først, minimerer ikke viktigheten av organisasjonens mål. Det betyr ikke at det er noe galt med organisasjonens behov for å øke avkastningen på investeringen, størrelsen, produktiviteten eller andre mål. Imidlertid hevder jeg at det er latterlig å lage antagelser om motivasjonen til enkeltpersoner, og deretter sette opp midler for å øke presset på mennesker basert på disse ofte tvilsomme antagelsene. Selv om det kan være visse påvisbare kortsiktige statistiske gevinster, hva er de langsiktige kostnadene?

En kostnad er at folk kan dra; en annen, at de kan falle tilbake fra konkurranseposisjoner til platåer. Hvorfor skal en person kunne brukes til noen andre og ofre for noe som ikke er en personlig, kjær drøm? Nok en annen kostnad kan være tapet av essensen av virksomheten, som skjedde i eksempelet vi så tidligere på produksjonsanlegget med problemet med forverret kundeservice.

I dette eksemplet var det opprinnelig ingen dialog. Ingen hørte hva lederne sa, hva de ønsket, hvor de ønsket å dra, hvor de ville at organisasjonen skulle gå, og hvordan de følte med de antatt rasjonelle prosedyrene som ble initiert. Den underliggende psykologiske antagelsen som ledelsen gjorde ubevisst, var at lederne måtte effektiviseres; ergo, målstyring.

Toppledelse antar vanligvis at den alene har privilegiet til a) å sette målene, b) gi belønningene og målene, og c) drive alle som jobber for organisasjonen. Så lenge denne belønningsstraffspsykologen eksisterer i en hvilken som helst organisasjon, vil MBO-vurderingsprosessen helt sikkert mislykkes.

Mange organisasjoner gjør dette problemet verre ved å love unge mennesker at de vil få utfordringer fordi de antar at disse ansatte vil bli utfordret av ledelsens mål. Ledelsen har vanskeligheter, selv når de har høy omsetningshastighet, og hører disse ungdommene si at de knapt kunne bry seg mindre om ledelsens ensidige mål. Ledelser blir så sinte og klager over at de unge ikke vil jobbe eller at de vil bli presidenter over natten.

Det de unge spør er: Hva med meg og mine behov? Hvem vil lytte? Hvor mye vil ledelsen hjelpe meg med å oppfylle mine egne krav mens jeg også oppfyller målene?

Styrken til denne styrken gjenspeiles i funnet at jo mer en underordnet deltar i vurderingsintervjuet ved å presentere personlige ideer og tro, jo mer sannsynlig er det at han eller hun føler at a) den overordnede er hjelpsom og konstruktiv, b) noen nåværende jobbproblemer blir ryddet opp, og c) det settes rimelige fremtidige mål.3

Foreslåtte trinn

Gitt gyldigheten til alle MBO-problemene jeg har diskutert til dette punktet, er det en rekke muligheter for å takle dem. Her foreslår jeg tre begynnelsesteg å vurdere.

Motivasjonsvurdering.

Hvert MBO-program og dets tilhørende ytelsesvurderingssystem bør undersøkes i hvor stor grad det a) uttrykker overbevisning om at folk er patsies for å bli drevet, oppfordret og manipulert, og b) fremmer en ekte partnerskap mellom ansatt og organisasjon, der hver har noen innflytelse over den andre, i motsetning til et rotte-i-labyrint-forhold.

Det er ikke lett for ikke-psykologen å svare på slike spørsmål, men det er ledetråder til svarene.En ledetråd er hvordan avgjørelser om kompensasjon, spesielt bonuser, tas. For eksempel: En salgssjef ba om min vurdering om en insentivplan for høyt motiverte selgere som var i selgerens marked. Jeg spurte hvorfor det var behov for en, og han svarte: «Å gi dem et insentiv.» Da jeg påpekte at de allerede var veldig motiverte og tilsynelatende ikke trengte noe insentiv, endret han begrunnelsen og sa at selskapet ønsket å dele suksessen med å holde selgerne identifisert med det, og å uttrykke sin anerkjennelse av deres bidrag. p>

Jeg spurte: «Hvorfor ikke la dem etablere belønningen knyttet til ytelse?» Spørsmålet skremte ham; tydeligvis, hvis de skulle bestemme, hvem trengte ham? Et grunnleggende aspekt av hans rolle, slik han så det, var å drive dem hele tiden, enten de trengte det eller ikke.

I et plastfabrikant viste det seg en bonusplan for mellomledelsen knyttet til ytelse. å være svært utilfredsstillende. Frustrert over at den velmenende innsatsen ikke fungerte og var fast bestemt på å følge forskriftene om deltakende ledelse, og rangering av ledere i selskapet involverte mange mennesker i å formulere en ny: personell, kontroll, markedsføringsledere og andre – faktisk alle andre enn lederne som skulle motta bonusene. Toppledelsen er nå forferdet over at den nye planen er like utilfredsstillende som den gamle og bitre at deltakelse ikke klarte å fungere.

En annen ledetråd er fokus for selskapsmøter. Noen er viet til å intensivere konkurransen mellom enhetene. Andre lener seg tungt til formaning og inspirasjon. Sett disse retningene i kontrast til møter der folk blir kjent med problemer og planlegger å takle dem.

Gruppehandling.

Hvert mål og vurderingsprogram skal inkludere gruppemålsetting, gruppedefinisjon av individuelle og gruppeoppgaver, gruppevurdering av prestasjonene, gruppevurdering av hvert enkelt medlems bidrag til gruppeinnsatsen (uten å basere kompensasjon på den vurderingen ), og delt kompensasjon basert på den relative suksessen som gruppemålene oppnås med. Målene skal omfatte både langsiktige og kortsiktige mål.

Begrunnelsen er enkel. Hver lederjobb er en gjensidig avhengig oppgave. Ledere har ansvar overfor hverandre så vel som overfor sine overordnede. Årsaken til å ha en organisasjon er å oppnå mer sammen enn hver enkelt kunne. Hvorfor da legge vekt på og belønne individuell ytelse alene, basert på statiske stillingsbeskrivelser? Denne tilnærmingen kan bare orientere folk mot uriktige og selvsentrerte mål.

Derfor, der mennesker er i komplementære forhold, enten de rapporterer til samme overordnede eller ikke, bør både horisontal og vertikal målformulering formaliseres, med regelmessig, hyppig mulighet for gjennomgang av problemer og fremgang. De skal hjelpe hverandre med å definere og beskrive de respektive jobbene sine, forbedre kontrollen og integrasjonen på handlingspunktet.

Etter min vurdering rapporterer en gruppe ledere (salg, markedsføring, reklame) til en visepresident for markedsføring bør formulere sine kollektive mål og definere måter å hjelpe hverandre og å vurdere hverandres effektivitet i den felles oppgaven. Gruppevurderingen av hver lederes arbeid bør være et middel til å gi hver og en konstruktiv tilbakemelding, ikke for å bestemme lønn. I tillegg til lønnene deres, bør de imidlertid motta en avkastning basert på gruppens innsats, som en del av den ekstra kompensasjonen som tilbys.

Gruppens diskusjon innbyrdes og med sin overordnede bør omfatte undersøkelse av organisatoriske og miljømessige hindringer for måloppnåelse, og spesielt av hvilke organisasjons- og ledelsesstøtter som kreves for å oppnå mål. En viktig årsak til dette er at folk ofte tror det er barrierer der ingen ville eksistere hvis de satte i gang handling. («Du mener presidenten virkelig vil at vi skal komme sammen og løse dette problemet?»)

En annen grunn er at ofte når høyere ledelse setter mål, er den ikke klar over betydelige barrierer for prestasjon, noe som gjør ledere kyniske For eksempel, hvis det ikke er noe omfattende orienterings- og støtteprogram for å hjelpe nye ansatte med å tilpasse seg, kan presset på ledere på lavere nivå om å ansette utsatte minoritetsgruppemedlemmer og å redusere omsetningen bare oppleves av disse lederne som hul spott. p>

Evaluering av takstmenn.

Hver ledelse etter mål og vurderingsprogram bør inkludere regelmessige vurderinger av lederen av underordnede, og gjennomgås av lederens overordnede. Hver leder bør kompenseres spesifikt for hvor godt han eller hun utvikler mennesker, basert på slike vurderinger. Selve uttrykket «rapportering til» gjenspeiler det faktum at selv om en leder har et ansvar, har den overordnede også et ansvar for det han eller hun gjør en og hvordan det gjøres.

Faktisk, både sunn fornuft og forskning indikerer at den eneste viktigste ytre innflytelsen på hvordan en leder utfører er overlegen. Hvis det er tilfelle, er nøkkelen til miljøfaktoren i oppgaveoppnåelse og ledelsesvekst forholdet mellom leder og overordnet.

Derfor bør målene ikke bare omfatte den enkelte leders personlige og yrkesmessige mål, men også bedriftsmålsjef og overlegen andel til felles. De bør sammen vurdere deres forhold til både lederens individuelle mål og deres felles mål, gjennomgå hva de har gjort sammen, og diskutere implikasjonene for de neste felles trinnene.

En leder er sjelden i en posisjon for å bedømme en overordnet prestasjon, men han eller hun kan vurdere hvor godt den overordnede har hjulpet lederen til å gjøre jobben, hvor godt den overordnede er med på å øke lederens ferdigheter og synlighet, hvilke problemer den overordnede utgjør for lederen , og hva slags støtte den overordnede kan bruke. Slike tilbakemeldinger tjener flere formål.

Viktigst, det gir litt veiledning om den overordnede sin egen lederprestasjon. I tillegg, og spesielt når lederen er beskyttet av høyere nivå gjennomgang av denne vurderingen, gir den veilederen direkte tilbakemelding på sin egen oppførsel. Dette er mye mer konstruktivt enn bak-bak-bak-klager og vituperative terminalintervjuer, i hvilke tilfeller er det ingen mulighet verken for selvforsvar eller korrigerende oppførsel. Hver profesjonell rådgiver har nylig sagt opp ledelseskunder som ikke visste hvorfor de ble utskrevet for å være dårlige overordnede når deres underordnede ifølge deres informasjon tenkte så mye på dem. I hans eller hennes egeninteresse burde enhver leder ønske om vurdering av underordnede.

Den grunnleggende betraktningen

Når de tre organisatoriske forholdene vi nettopp har sett, faktisk eksisterer, så er det er hensiktsmessig å tenke på å starte ledelse etter mål med hensyn til hver ansattes personlige mål; hvis den underliggende holdningen i organisasjonen til den underordnede er at han eller hun bare er et objekt, er det absolutt ikke noe poeng å starte med personen. Det er heller ikke noe poeng i å prøve å etablere tillit til overordnede når det ikke er noen beskyttelse mot deres rivalisering, eller å bli satt mot jevnaldrende. Enhver som uttrykte personlig frykt og innerste ønsker under disse omstendighetene, ville være en forbannet tulling.

Av grunner som jeg allerede har antydet, bør det være helt legitimt i enhver virksomhet at disse bekymringene er grunnlaget for å sette individuelle mål . Dette fordi den grunnleggende ledelsesmessige betraktningen nødvendigvis må fokuseres på spørsmålet: «Hvordan oppfyller vi både individuelle og organisatoriske formål?» Hvis en hovedintensjon med målstyring er å verve individets selvmotiverte forpliktelse, må forpliktelsen komme fra individets kraftige ønsker om å støtte organisasjonens mål; ellers vil forpliktelsen være tilfeldig for eventuelle personlige ønsker. p>

Når det er sagt, begynner den virkelige vanskeligheten. Hvordan kan noen overordnede vite hva en underordnes personlige mål og ønsker er hvis ikke den underordnede – som de fleste av oss er – ikke er klar over dem? Hvor etisk er det for en overordnet å lirke inn i en ansattes personlige liv? Hvordan kan han eller hun unngå å dømme en negativ dom om noen som mister interessen for arbeid, eller ikke er identifisert med selskapet? Hvordan kan den overordnede forhindre at kunnskapen forstyrrer dommer han eller hun ellers kan gjøre, og muligheter han eller hun ellers kan gjøre, og muligheter han eller hun ellers kan tilby? Hvor ofte er de personlige målene, spesielt i middelalderen, midlertidige fantasier som ikke blir diskutert bedre? Kan en overordnet som er utrent innen psykologi håndtere slik informasjon konstruktivt? Vil han eller hun kanskje gjøre mer skade enn godt?

Dette er kritisk viktige spørsmål. De fortjener nøye tanke. Svarene mine bør ikke tas som begynnelsesteg.

Ego Concepts.

Å leve er en prosess med konstant tilpasning. En persons personlige mål, ønsker og ambisjoner utvikler seg kontinuerlig og blir kontinuerlig modifisert av opplevelser. Det er en grunn til at det er så vanskelig for et individ å spesifisere konkrete personlige mål.

Likevel har hver og en av oss et innebygd veikart, et bilde av hans eller hennes fremtidige beste selv.Psykologer snakker om dette som et egoideal, som består av en persons verdier, forventningene foreldre og andre har stilt til kompetanse og ferdigheter, og favorittmåter å oppføre seg på. Et egoideal er egentlig den måten et individ mener at han eller hun burde være. Mye av en persons egoideal er bevisstløs, noe som er en annen grunn til at det ikke er klart.

Underordnedees selvundersøkelse:

Selv om folk vanligvis ikke kan stave ut egoidealet, er de kan snakke om de opplevelsene som har vært svært gledelige, til og med spennende. De kan spesifisere de sjeldne toppopplevelsene som fikk dem til å føle seg veldig bra om seg selv. Når de har en mulighet til å snakke om det de har funnet spesielt gledelig og også hva de tror ville være gledelig for dem, berører folk sentrale elementer i egoidealet.

Gitt muligheten til å snakke om slikt opplevelser og ønsker ved suksessive anledninger, kan folk begynne å stave ut selv det sentrale i livet. Gjennomgang av alle yrkesvalgene de har tatt og årsakene til å ta dem, kan folk begynne å se de røde trådene i disse valgene og dermed fremdriften til deres personligheter. Når disse blir tydeligere, er de i bedre posisjon til å avveie alternativer mot hovedstrømmen av deres personligheter.

For eksempel et individ som suksessivt har valgt yrkesalternativer der hun var individuelt konkurransedyktig, og hvis mest spennende erfaringer har kommet fra å beseire en motstander eller å beseire et problem på egen hånd, vil neppe finne en stabsposisjon spennende, uansett hva den betalte eller hva den ble kalt. Hennes ideal for seg selv er det for en seirende, konkurransedyktig person.

Det viktige konseptet her er at det ikke er nødvendig at et individ stave ut konkrete mål til enhver tid; heller, det er nyttig for både individet og organisasjonen hvis han eller hun er i stand til å undersøke og gjennomgå høyt fortløpende personlige tanker og følelser i forhold til hans eller hennes arbeid. En slik prosess gjør det legitimt å bringe sine egne følelser til bevissthet og snakke om dem i forretningssammenheng som grunnlag for et forhold til organisasjonen.

Ved å lytte, og hjelpe den underordnede til å stave ut hvordan og hva han eller hun føler, gjør ikke den overordnede noe mot den underordnede, og kan derfor ikke ved den selvevalueringsprosessen være skadelig. Informasjonen tjener både arbeidstaker og overordnet som et kriterium for å undersøke forholdet mellom arbeidstakerens følelser og, uansett hvor svakt oppfattede, personlige mål til organisasjonsmål. Selv om noen av disse ønskene og ambisjonene bare er fantasi og umulige å tilfredsstille, hvis det er legitimt å snakke om dem uten å bli ledd av, kan individet sammenligne dem med realitetene i sitt liv og ta mer fornuftige valg. p>

Selv i den tryggeste organisatoriske atmosfæren vil det av allerede nevnte grunner ikke være lett for ledere å snakke om målene sine. Den best mentte veileder er sannsynligvis noe mindre enn en dyktig intervjuer. Disse to fakta antyder at ethvert forsøk på å fastslå en underordnes personlige mål er nytteløst; men jeg tror ikke.

Det viktige poenget er ikke spesifisiteten til utsagnet som enhver person kan komme med, men naturen til et overordnet-underordnet forhold som gjør det trygt å utforske slike følelser og først tar hensyn til individet. I en slik sammenheng kan både underordnede og overordnede komme nærmere å utvikle en ansattes organisasjonspassform enn de ellers kunne gjort.

Superiorens introspeksjon:

Et forhold mellom ansatt og organisasjon krever at den overordnede delta i litt introspeksjon også. Anta at han har stolt seg over å ha med seg en lys, ung leder som, nå lærer han, tenker å flytte inn i et annet felt. Hvordan kan han unngå å være sint og skuffet? Hvordan kan han takle konflikten han nå står overfor når det er på tide å komme med anbefalinger for avansement eller løfting?

Overlegen kan ikke holde seg fra å være sint og skuffet. Slike følelser er naturlige under den omstendigheten. Han kan uttrykke følelser av skuffelse overfor sin protegé uten å være kritisk til sistnevnte. Men hvis han fortsetter å være sint, må han spørre seg selv hvorfor en annen persons påstand om uavhengighet irriterer ham så. Spørsmålene om fremgang og løft bør fortsette å være basert på de samme realistiske premissene som de hadde vært før.

Selvfølgelig blir det nå hensiktsmessig å vurdere sammen med individet om – med tanke på hans følelser – han ønsker å påta seg byrden med ekstra ansvar og med rimelighet kan løse den. Hvis han tror han gjør, og kan, vil han sannsynligvis forfølge det nye ansvaret med ekstra besluttsomhet.Med hans yrkesvalgkonflikt ikke lenger skjult, og med færre følelser av skyld over det, vil sannsynligvis hans engasjement for det valgte alternativet bli mer intens.

Og hvis en ansatt har tjent en høyning, vil han eller hun skulle få det. Å holde tilbake det bare straffer ham eller henne, noe som setter forholdet tilbake på belønning-straffebasis.

Spørsmålet om hvor etisk det er å føre slike diskusjoner som en del av en forretningssituasjon, henger på klimaet til organisasjonen og følelsen av personlig ansvar for hver leder. Der organisasjonens etos er å bygge tillit og å holde tillit, er det ingen grunn til at ledere ikke kan være like etiske som advokater eller leger.

Hvis den enkelte utøvende ikke kan stole på i forhold til underordnede, så kan han eller hun ikke ha sin respekt eller tillit i alle fall, og den ordinære MBO-vurderingsprosessen fungerer rett og slett som et ledelsestrykkapparat. Hvis organisasjonens etos er en voldsom intern konkurranse, baksnakking og mistillit, er det lite poeng i å snakke om selvmotivasjon, menneskelige behov eller engasjement.

Styring av mål og ytelsesvurderingsprosesser, som typisk praktiseres, er iboende selvdestruktiv på lang sikt fordi de er basert på en belønningsstraffspsykologi som tjener til å forsterke presset på den enkelte mens de virkelig tilbyr et svært begrenset valg av mål. Slike prosesser kan forbedres ved å undersøke de psykologiske forutsetningene som ligger til grunn for dem, ved å utvide dem til å omfatte gruppevurdering og vurdering av overordnede av underordnede, og ved først å vurdere individets personlige mål. Denne praksisen krever et høyt nivå av etiske standarder og personlig ansvar i organisasjonen.

Slike vurderingsprosesser vil redusere den overordnede følelsen av at taksering er en fiendtlig, destruktiv handling. Mens overlegen og underordnet fortsatt vil måtte bedømme sistnevntes individuelle ytelse, vil denne dommen skje i en sammenheng med kontinuerlig hensyn til personlige behov og omvurdering av organisatoriske og miljømessige virkeligheter.

Ikke å måtte være kontinuerlig i defensiven. og klar over organisasjonens reelle interesse for å få ham eller henne til å oppfylle personlige så vel som organisatoriske mål, vil en leder være friere til å evaluere seg selv mot det som må gjøres. Fordi det vil være mange flere referanserammer både i horisontal og vertikal målsetting, trenger ikke lederen lenger å føle seg under vurdering, angrep eller dom som et isolert individ mot systemet. Videre ville det være flere moduser for å bidra med ideer og en variert metode for å utøve innflytelse oppover og horisontalt.

Også i disse sammenhengene kunne lederen reise spørsmål og bekymringer om kvalitative aspekter ved ytelse. Da kunne leder, kolleger og overordnede sammen handle for å takle slike problemer uten å hindre bare å ta i betraktning statistikk. Dermed vil en kontinuerlig utvekslingsprosess motvirke problemet med den statiske stillingsbeskrivelsen og gi flere muligheter for tilbakemelding på ytelse og felles handling.

I et slikt organisatorisk klima vil arbeidsforhold bli dynamiske nettverk for begge personlige og organisatoriske prestasjoner. En ikke tilfeldig gevinst ved slike ordninger er at problemer mer sannsynlig vil bli løst spontant på lavest mulige nivåer, og frie overordnede samtidig fra byrden til den passerte bukk og plikten til å være fiendere.