Modelo de evaluación de formación de cuatro niveles de Kirkpatrick

Siempre que imparta formación para su equipo, necesita saber qué tan efectivo ha sido. ¿Su gente está poniendo en práctica su aprendizaje? Y, ¿tiene un impacto positivo en su función y en la organización en general?

El modelo de evaluación de capacitación de cuatro niveles de Kirkpatrick puede ayudarlo a responder preguntas como estas. Puede usarlo para analizar objetivamente el impacto de la capacitación, para averiguar qué tan bien aprendieron los miembros de su equipo y para mejorar su aprendizaje en el futuro.

En este artículo, exploraremos el modelo de Kirkpatrick y cómo aplicarlo. También consideraremos situaciones donde puede no ser apropiado.

Comprensión de los cuatro niveles de Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick, ex profesor emérito de la Universidad de Wisconsin, publicó por primera vez su modelo en 1959. Lo actualizó en 1975, y nuevamente en 1993, cuando publicó su trabajo más conocido, «Evaluación de programas de capacitación».

Cada nivel sucesivo del modelo representa una medida más precisa de la efectividad de un programa de capacitación. desarrollada por Donald y su hijo, James; y luego por James y su esposa, Wendy Kayser Kirkpatrick.

En 201 6, James y Wendy revisaron y aclararon la teoría original e introdujeron el «Modelo Kirkpatrick del Nuevo Mundo» en su libro, «Cuatro niveles de evaluación de la capacitación». Una de las principales adiciones es el énfasis en la importancia de hacer que la capacitación sea relevante para las personas «s trabajos cotidianos.

Los cuatro niveles son Reacción, Aprendizaje, Comportamiento y Resultados. Analizamos cada nivel con mayor detalle y exploramos cómo aplicarlo a continuación.

Nivel 1: Reacción

Quieres que la gente sienta que la formación es valiosa. Medir qué tan comprometidos estaban, qué tan activamente contribuyeron y cómo reaccionaron a la capacitación lo ayuda a comprender qué tan bien la recibieron.

También le permite realizar mejoras en los programas futuros, al identificar temas importantes que podría haberse perdido.

Las preguntas para hacer a los participantes incluyen:

• ¿Sintió que la capacitación valió la pena?
• ¿Pensó que tuvo éxito?
• ¿Cuáles fueron las mayores fortalezas y debilidades de la capacitación?
• ¿Le gustó el lugar y el estilo de presentación?
• ¿La sesión de capacitación adaptarse a sus estilos de aprendizaje personales?
• ¿Fueron atractivas las actividades de capacitación?
• ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que aprendió de esta capacitación?
• De lo que aprendido, ¿qué planeas aplicar en tu trabajo?
• ¿Qué apoyo podrías necesitar para aplicar lo que aprendiste?

Identifica cómo quieres medir a las personas reacciones. Mucha gente usa empl Oyee encuestas de satisfacción para hacer esto, pero también puede observar el lenguaje corporal de los participantes durante la sesión o solicitar comentarios verbales.

Analice los comentarios y considere los cambios que podría hacer en respuesta.

Nivel 2: Aprendizaje

El nivel 2 se centra en medir lo que sus alumnos han aprendido y lo que no han aprendido. En la versión New World de la herramienta, el Nivel 2 también mide lo que creen que podrán hacer de manera diferente como resultado, qué tan seguros están de que pueden hacerlo y qué tan motivados están para hacer cambios.

Esto demuestra cómo la capacitación ha desarrollado sus habilidades, actitudes y conocimientos, así como su confianza y compromiso.

Para medir cuánto han aprendido sus alumnos, comience por identificar lo que desea evaluar. Las sesiones de capacitación deben tener objetivos de aprendizaje específicos, así que conviértalos en su punto de partida.

Puede medir el aprendizaje de diferentes formas, según los objetivos. Pero es útil medir estas áreas antes y después de la capacitación.

Antes de que comience el entrenamiento, evalúe a sus alumnos para determinar sus conocimientos, niveles de habilidad y actitudes. Luego, cuando termine la capacitación, evalúe a sus alumnos por segunda vez para medir lo que han aprendido o mida su aprendizaje con entrevistas o evaluaciones verbales.

Nivel 3: Comportamiento

Este level le ayuda a comprender qué tan bien las personas aplican su capacitación. También puede revelar dónde las personas pueden necesitar ayuda. Pero el comportamiento solo puede cambiar cuando las condiciones son favorables.

Imagine que está evaluando a los miembros de su equipo después de una sesión de capacitación. Puede ver pocos cambios y concluye que no aprendieron nada y que la capacitación fue ineficaz.

Es posible, sin embargo, que realmente hayan aprendido mucho, pero que la cultura organizacional o de equipo obstruya el cambio de comportamiento.Quizás los procesos existentes signifiquen que hay poco margen para aplicar nuevas ideas, por ejemplo.

Como resultado, su gente no se siente segura para aplicar nuevos conocimientos o ve pocas oportunidades para hacerlo. O puede que no hayan tenido tiempo suficiente para ponerlo en práctica.

Asegúrese de desarrollar procesos que fomenten, refuercen y recompensen los cambios positivos en el comportamiento. El Modelo Kirkpatrick del Nuevo Mundo llama a estos procesos «controladores requeridos». Si un miembro del equipo usa una habilidad nueva de manera efectiva, resalte esto y felicítelo por ello.

Medir el comportamiento de manera efectiva es un proceso a más largo plazo que debe llevarse a cabo durante semanas o meses después del entrenamiento inicial. Las preguntas para hacer incluyen:

• ¿Los alumnos pusieron en práctica algo de su aprendizaje?
• ¿Los alumnos pueden enseñar sus nuevos conocimientos, habilidades o actitudes a otras personas?
• ¿Los alumnos son conscientes de que han cambiado su comportamiento?

Una de las mejores formas de medir el comportamiento es realizar observaciones y entrevistas. Otra es integrar el uso de nuevas habilidades en las tareas que establezca en su equipo, para que las personas tengan la oportunidad de demostrar lo que saben.

Nivel 4: Resultados

En este nivel, usted analiza los resultados finales de su capacitación. Esto incluye resultados que usted o su organización han decidido que son buenos para los negocios y buenos para los miembros de su equipo, y que demuestran un buen retorno de la inversión (ROI). (Algunas versiones adaptadas del modelo en realidad tienen un Nivel 5, dedicado al trabajo. King out ROI.)

El nivel 4 probablemente será el más costoso y consumirá más tiempo. Su mayor desafío será identificar qué resultados, beneficios o resultados finales están más estrechamente relacionados con la capacitación y encontrar una forma efectiva de medir estos resultados a largo plazo.

Los entrenadores modernos a menudo utilizan el modelo de Kirkpatrick al revés, indicando primero los resultados que desean ver y luego desarrollando la capacitación que es más probable que los proporcione. Esto ayuda a priorizar los objetivos de la capacitación y hacerla más efectiva.

Estos son algunos resultados para considere, dependiendo de los objetivos de su capacitación:

• Mayor retención de empleados.
• Mayor producción.
• Mayor moral.
• Reducción del desperdicio.
• Aumento de las ventas.
• Mayor calificación de calidad.
• Mayor satisfacción del cliente.
• Menos quejas del personal.

Realice una serie de observaciones y mediciones a corto plazo para verificar que los cambios en el comportamiento debido al entrenamiento estén marcando una diferencia importante en el desempeño de su equipo. El Modelo Kirkpatrick del Nuevo Mundo los denomina «indicadores principales». «

Reimpreso con permiso de Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA. Tomado de Evaluación de programas de capacitación, © 1996 de Donald L. Kirkpatrick & James D Kirkpatrick. Reservados todos los derechos. www.bkconnection.com. Términos reproducidos del Modelo de Kirkpatrick del Nuevo Mundo con permiso de Kirkpatrick Partners.

Posibles dificultades del modelo de Kirkpatrick

Kirkpatrick » El modelo s sigue siendo popular, pero debe usarse con cuidado. La estructura básica tiene ahora más de 60 años (a pesar de sus muchas actualizaciones), y las formas en que las personas aprenden y las organizaciones operan ha cambiado radicalmente en este tiempo. Incluso el término » la formación «ha sido reemplazada en gran medida por» aprendizaje y desarrollo «.

Hoy en día, otros métodos no formales de formación en el lugar de trabajo suelen ser más populares y eficaces (como muestra el modelo 70:20:10). Y, con el auge del aprendizaje personalizado y dirigido por el usuario, la capacitación formal se está volviendo menos prominente. El modelo de Kirkpatrick no se adapta necesariamente a este nuevo enfoque de aprendizaje.

Otro inconveniente es que los niveles 3 y 4 , que posiblemente proporcionan la información más útil para el negocio, requieren mucho tiempo, muchos recursos y son costosos de implementar. Por lo tanto, es posible que el modelo no sea práctico para todas las organizaciones, especialmente si no tiene un departamento de capacitación o de recursos humanos dedicado para realizar el análisis.Y no es ideal para todas las situaciones, como la capacitación única.

Lo más importante es que las organizaciones cambian de muchas formas y estos cambios afectan los comportamientos y los resultados, así como la capacitación. Por ejemplo, mejoras cuantificables en la retención y la productividad podrían resultar de la llegada de un nuevo jefe, o de un nuevo sistema informático, en lugar de la capacitación. O podría ser una combinación de estos.

El modelo de Kirkpatrick es ideal para evaluando el entrenamiento de una manera «científica», pero con tantas variables posibles, el Nivel 4 puede tener una utilidad limitada.