Modelo de cambio de 8 pasos de Kotter

«El cambio es la única constante.» – Heráclito, filósofo griego

Lo que era cierto hace más de 2000 años es igualmente cierto hoy. Vivimos en un mundo donde «los negocios como siempre» significan cambio. Nuevas iniciativas, trabajo basado en proyectos, mejoras tecnológicas, mantenerse por delante de la competencia: estas cosas se unen para impulsar cambios continuos en la forma en que trabajamos.

Ya sea usted » Si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos, o un cambio de todo el sistema en una organización, es común sentirse incómodo e intimidado por la escala del desafío.

Usted sabe que el cambio debe realizarse suceda, pero realmente no sabe cómo hacerlo. Por donde empiezas ¿A quién involucras? ¿Cómo lo ves hasta el final?

Hay muchas teorías sobre cómo «hacer» el cambio. Muchos se originan con el gurú del liderazgo y la gestión del cambio, John Kotter. Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y experto en cambio de renombre mundial, Kotter presentó su proceso de cambio de ocho pasos en su libro de 1995, «Leading Change».

En este artículo, video e infografía, miramos su ocho pasos para liderar el cambio, a continuación.

Paso 1: Crear urgencia

Para que se produzca el cambio, es útil que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia en torno a la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para que las cosas se muevan.

No se trata simplemente de mostrar a la gente estadísticas de ventas deficientes o hablar sobre una mayor competencia. Abra un diálogo honesto y convincente sobre lo que está sucediendo. en el mercado y con su competencia. Si muchas personas comienzan a hablar sobre el cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse de sí misma.

Qué puede hacer:

• Identificar amenazas potenciales y desarrollar escenarios que muestren qué podría suceder en el futuro.
• Examine las oportunidades que deberían o podrían ser explotadas.
• Inicie discusiones honestas y brinde razones dinámicas y convincentes para que la gente hable y piense.
• Solicite el apoyo de los clientes, las partes interesadas externas y la gente de la industria para fortalecer su argumento.

Paso 2: Forme una coalición poderosa

Convence a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo requiere un liderazgo sólido y un apoyo visible de personas clave dentro de su organización. Gestionar el cambio no es suficiente; tiene que liderarlo.

Puede encontrar líderes de cambio efectivos en toda su organización; no necesariamente siguen la jerarquía empresarial tradicional. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluido el cargo, el estatus, la experiencia y la importancia política.

Una vez formado, su La «coalición de cambio» debe trabajar en equipo, sin dejar de generar urgencia e impulso en torno a la necesidad de cambio.

Qué puede hacer:

• Identificar a los verdaderos líderes en su organización, así como sus partes interesadas clave.
• Solicite un compromiso emocional de estas personas clave.
• Trabaje en la construcción de equipos dentro de su coalición de cambio.
• Verifique en su equipo las áreas débiles y asegúrese de tener una buena combinación de personas de diferentes departamentos y niveles dentro de su empresa.

Paso 3: Cree una visión para el cambio

Cuando empiece a pensar en el cambio, probablemente habrá muchas ideas y soluciones geniales flotando. Vincula estos conceptos a una visión general que las personas puedan captar y recordar fácilmente.

Una visión clara puede ayudar a todos a comprender por qué les estás pidiendo que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que estás intentando lograr, entonces las directivas que se les dan tienden a tener más sentido.

Qué puede hacer:

• Determinar los valores que son fundamentales para el cambio.
• Desarrolle un breve resumen (una o dos oraciones) que capture lo que «ve» como el futuro de su organización.
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión.
• Asegúrese de que su coalición de cambio pueda describir la visión en cinco minutos o menos.
• Practique su «discurso de la visión» con frecuencia.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con su visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje probablemente tendrá una fuerte competencia con otras comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarlo con frecuencia y de manera poderosa, e integrarlo en todo lo que hace.

No se limite a llamar reuniones especiales para comunicar su visión. En su lugar, hable de ella cada vez que tenga la oportunidad. Use la visión a diario para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando la mantenga fresca en la mente de todos, la recordarán y responderán a ella.

También es importante «predicar con el ejemplo». Lo que haces es mucho más importante y creíble que lo que dices. Demuestre el tipo de comportamiento que desea de los demás.

Qué puede hacer:

• Hable con frecuencia sobre su visión del cambio.
• Diríjase a las personas » preocupaciones y ansiedades, de manera abierta y honesta.
• Aplique su visión a todos los aspectos de las operaciones, desde la capacitación hasta las revisiones de desempeño. Vuelva todo a la visión.
• Lidere con el ejemplo.

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, «ha estado hablando de su visión y la construcción de la aceptación de todos niveles de la organización. Con suerte, su personal quiere estar ocupado y lograr los beneficios que ha estado promoviendo.

Pero, ¿alguien se está resistiendo al cambio? ¿Hay procesos o estructuras que se interponen en su camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y verifique continuamente si hay barreras. Eliminar obstáculos puede empoderar a las personas que necesita para ejecutar su visión y puede ayudar a que el cambio avance.

Lo que c una acción:

• Identificar o contratar líderes de cambio cuyas funciones principales son realizar el cambio.
• Observe su estructura organizativa, descripciones de puestos y sistemas de desempeño y compensación. para asegurarse de que estén en línea con su visión.
• Reconozca y recompense a las personas por hacer que el cambio ocurra.
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdelas a ver lo que se necesita .
• Tome medidas para eliminar rápidamente las barreras (humanas o de otro tipo).

Paso 6: Cree ganancias a corto plazo

Nada motiva más que éxito. Dele a su empresa una muestra de la victoria al principio del proceso de cambio. Dentro de un período de tiempo corto (esto podría ser un mes o un año, dependiendo del tipo de cambio), querrá tener algunas «ganancias rápidas» que su personal pueda ver. Sin esto, los críticos y pensadores negativos podrían dañar su el progreso.

Cree objetivos a corto plazo, no solo uno a largo plazo. Desea que cada objetivo más pequeño sea alcanzable, con poco margen para el fracaso. Es posible que su equipo de cambio tenga que trabajar muy duro para llegar a con estos objetivos, pero cada «victoria» que produzca puede motivar aún más a todo el personal.

Qué puede hacer:

• Busque proyectos seguros que pueda implementar sin la ayuda de críticos fuertes del cambio.
• No elija objetivos tempranos que sean costosos. Desea poder justificar la inversión en cada proyecto.
• Analice a fondo los pros y contras potenciales de sus objetivos. Si no tiene éxito con una meta temprana, puede dañar toda su iniciativa de cambio.
• Recompense a las personas que lo ayuden a alcanzar las metas.

Paso 7: Construir sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fracasan porque la victoria se declara demasiado pronto. El cambio real es profundo. Las ganancias rápidas son solo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr un cambio a largo plazo.

Lanzar un producto nuevo usando un sistema nuevo es genial. Pero si puede lanzar 10 productos, eso significa que el nuevo sistema está funcionando. Para alcanzar ese décimo éxito, debe seguir buscando mejoras.

Cada éxito brinda la oportunidad de aprovechar lo que salió bien e identificar lo que puede mejorar.

Qué puede hacer:

• Después de cada victoria, analice lo que salió bien y lo que necesita mejorar.
• Establezca metas para continuar construyendo sobre el impulso que ha logrado.
• Aprenda sobre kaizen, la idea de mejora continua.
• Mantenga las ideas frescas incorporando nuevos cambios gentes y líderes para su coalición de cambio.

Paso 8: Anclar los cambios en la cultura corporativa

Finalmente, para que cualquier cambio se mantenga, debe convertirse en parte del núcleo de su organización.Su cultura corporativa a menudo determina lo que se hace, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el trabajo diario.

Haga esfuerzos continuos para asegurarse de que el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a que el cambio tenga un lugar sólido en la cultura de su organización.

También es importante que los líderes de su empresa continúen apoyando el cambio. Esto incluye al personal existente y a los nuevos líderes que se incorporan in. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar de nuevo donde comenzó.

Qué puede hacer:

• Hable sobre el progreso cada vez que tenga la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre el proceso de cambio y repita otras historias que escuche.
• Incluya los ideales y valores de cambio al contratar y capacitar a nuevo personal.
• Reconozca públicamente a los miembros clave de su cambiar la coalición y asegurarse de que el resto del personal, nuevo y antiguo, recuerde sus contribuciones.
• Cree planes para reemplazar a los líderes clave del cambio a medida que avanzan. Esto ayudará a garantizar que su legado no se pierda u olvidado.

Reimpreso con permiso de Harvard Business Review. De «Leading Change» de John P. Kotter. Copyright © 2012 por Harvard Busin Corporación editorial de escuelas ess; Todos los derechos reservados.

Infografía

Haga clic en la imagen de abajo para ver el modelo de Kotter representado en una infografía: