Kotter의 8 단계 변경 모델

“변화는 유일한 상수입니다.”– Heraclitus, 그리스 철학자

2,000 년 이상 전에 사실이었던 것은 오늘날에도 마찬가지입니다. 우리는 세상에 살고 있습니다. “평소와 같은 비즈니스”는 변화입니다. 새로운 이니셔티브, 프로젝트 기반 작업, 기술 개선, 경쟁 우위 유지-이러한 요소가 결합되어 우리가 일하는 방식에 지속적인 변화를 가져옵니다.

당신 여부 ” 하나 또는 두 개의 프로세스에 대한 작은 변경이나 조직에 대한 시스템 전반의 변경을 고려할 때 도전의 규모에 대해 불안하고 겁을 먹는 것이 일반적입니다.

변화가 필요하다는 것을 알고 있습니다. 그러나 당신은 그것을 전달하는 방법을 정말로 알지 못합니다. 어디서부터 시작합니까? 누구를 참여 시키십니까? 끝까지 어떻게 보십니까?

변경하는 방법에 대한 많은 이론이 있습니다. 많은 사람들이 리더십 및 변경 관리 전문가 인 John Kotter에서 시작되었습니다. Harvard Business School의 교수이자 세계적으로 유명한 변경 전문가 인 Kotter는 1995 년 저서 “Leading Change”에서 8 단계 변경 프로세스를 소개했습니다.

이 기사, 비디오 및 인포 그래픽에서 우리는 그의 변화를 주도하기위한 8 단계는 아래와 같습니다.

1 단계 : 긴급 성 만들기

변화가 일어나려면 회사 전체가 진정으로 원하면 도움이됩니다. 변화의 필요성에 대해 긴박감을 키우십시오. 이렇게하면 작업을 진행하려는 초기 동기를 촉발하는 데 도움이 될 수 있습니다.

이것은 단순히 사람들에게 낮은 판매 통계를 보여 주거나 경쟁 증가에 대해 이야기하는 문제가 아닙니다. 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 솔직하고 설득력있는 대화를 시작하십시오 시장과 경쟁사에서. 많은 사람들이 귀하가 제안한 변경 사항에 대해 이야기하기 시작하면 긴급 성이 스스로를 구축하고 활용할 수 있습니다.

할 수있는 작업 :

• 잠재적 인 위협을 식별하고이를 보여주는 시나리오를 개발합니다. 미래에 일어날 수있는 일.
• 활용되어야하거나 이용 될 수있는 기회를 조사합니다.
• 정직한 토론을 시작하고 사람들이 이야기하고 생각하게 만드는 역동적이고 설득력있는 이유를 제공합니다.
• 고객, 외부 이해 관계자 및 업계 사람들의 지원을 요청하여 논쟁을 강화하십시오.

2 단계 : 강력한 연합 형성

사람들에게 변화가 필요하다는 것을 설득하십시오. 이를 위해서는 종종 조직 내 핵심 인력의 강력한 리더십과 가시적 인 지원이 필요합니다. 변화를 관리하는 것만으로는 충분하지 않습니다.이를 주도해야합니다.

조직 전체에서 효과적인 변화 리더를 찾을 수 있습니다. 그들이 반드시 전통적인 회사 계층을 따르는 것은 아닙니다. 변화를 주도하려면 직책, 지위, 전문성, 정치적 중요성 등 다양한 출처에서 영향력을 행사하는 영향력있는 사람들의 연합 또는 팀을 구성해야합니다.

결성되면 “변화 연합”은 팀으로 협력하여 변화의 필요성에 대한 긴급 성과 추진력을 지속적으로 구축해야합니다.

할 수있는 작업 :

• 조직은 물론 주요 이해 관계자들에게도 영향을 미칩니다.
• 이러한 핵심 사람들에게 감성적 인 헌신을 요청합니다.
• 변화 연합 내에서 팀 구축 작업을 수행합니다.
• 팀에 취약한 부분이 있는지 확인하고 회사 내 다양한 부서 및 수준의 직원이 잘 섞여 있는지 확인합니다.

3 단계 : 변화를위한 비전 만들기

처음 변화에 대해 생각하기 시작하면 많은 훌륭한 아이디어와 해결책이 떠오를 것입니다. 이러한 개념을 사람들이 쉽게 이해하고 기억할 수있는 전체적인 비전에 연결합니다.

명확한 비전은 모든 사람이 “무언가를 요청하는 이유”를 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다. 사람들이 당신이하려는 것을 스스로 볼 때 달성하면 지시문이 더 의미가있는 경향이 있습니다.

수행 할 수있는 작업 :

• 변화의 중심이되는 값을 결정하십시오.
• 조직의 미래로 “보고있는”내용을 담은 짧은 요약 (한두 문장)을 작성합니다.
• 해당 비전을 실행하기위한 전략을 만듭니다.
• 변경 연합이 5 분 이내에 비전을 설명 할 수 있는지 확인합니다.
• “비전 연설”을 자주 연습합니다.

4 단계 : 비전 전달

비전을 만든 후 수행하는 작업이 성공 여부를 결정합니다. 귀하의 메시지는 회사 내 다른 일상적인 커뮤니케이션과 경쟁이 치열할 것이므로 자주 강력하게 커뮤니케이션하고 수행하는 모든 작업에 포함시켜야합니다.

전화 만하지 마십시오. 특별한 회의를 통해 비전을 전달하십시오. 그 대신 기회가있을 때마다 그것에 대해 이야기하십시오. 매일 비전을 사용하여 결정을 내리고 문제를 해결하십시오. 모든 사람의 마음에 신선함을 유지하면 그들은 그것을 기억하고 반응 할 것입니다.

“대화를 걷는 것”도 중요합니다. 당신이하는 일은 당신이하는 말보다 훨씬 더 중요하고 믿을만합니다. 다른 사람에게 원하는 행동을 보여주세요.

할 수있는 일 :

• 변화 비전에 대해 자주 이야기하십시오.
• 사람들에게 말하십시오. ” 공개적이고 정직하게 우려와 불안감을 느끼세요.
• 교육에서 성과 검토에 이르기까지 운영의 모든 측면에 비전을 적용하세요. 모든 것을 비전과 연결하세요.
• 모범을 보여주세요.
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5 단계 : 장애물 제거

이러한 단계를 수행하고 변경 프로세스의이 지점에 도달하면 비전에 대해 이야기하고 모두의 동의를 얻습니다. 조직의 수준. 여러분의 직원이 바쁘게 활동하면서 홍보 해 온 혜택을 얻기를 원합니다.

그러나 변화에 저항하는 사람이 있습니까? 그리고 그 과정을 방해하는 프로세스 나 구조가 있습니까?

변화를위한 구조를 마련하고 그에 대한 장벽을 지속적으로 확인하십시오. 장애물을 제거하면 비전을 실행하는 데 필요한 사람들에게 힘을 실어주고 변화를 진전시키는 데 도움이 될 수 있습니다.

해야 할 일 :

• 주요 역할이 변화를 제공하는 리더를 식별하거나 고용하십시오.
• 조직 구조, 직무 설명, 성과 및 보상 시스템을 살펴보십시오. 그들이 “당신의 비전과 일치하는지 확인합니다.
• 변화를 일으킨 사람들을 인정하고 보상합니다.
• 변화에 저항하는 사람들을 식별하고 필요한 것이 무엇인지 알 수 있도록 도와줍니다. .
• 장벽 (인간 또는 기타)을 신속하게 제거하기위한 조치를 취하십시오.

6 단계 : 단기 성공 창출

성공. 변경 프로세스 초기에 귀사에 승리의 맛을 선사하십시오. 짧은 시간 내에 (변경 유형에 따라 한 달 또는 1 년이 될 수 있음) 직원이 볼 수있는 “빠른 승리”를 원할 것입니다. 그렇지 않으면 비평가와 부정적인 사고가 귀하를 해칠 수 있습니다. 진행.

단기적인 목표를 만듭니다. 하나의 장기적인 목표가 아닙니다. 각각의 작은 목표는 실패 할 여지가 거의없이 달성 할 수 있기를 원합니다. 변경 팀은 매우 열심히 노력해야 할 수 있습니다. 이러한 목표를 달성 할 수 있지만 각 “승리”는 전체 직원에게 동기를 부여 할 수 있습니다.

할 수있는 작업 :

• 할 수있는 확실한 프로젝트를 찾습니다. 변화에 대한 강력한 비판의 도움없이 구현합니다.
• 비용이 많이 드는 초기 목표를 선택하지 마십시오. 각 프로젝트에 대한 투자를 정당화 할 수 있기를 원합니다.
• 목표의 잠재적 인 장단점을 철저히 분석합니다. 초기 목표로 성공하지 못하면 전체 변화 이니셔티브가 손상 될 수 있습니다.
• 목표 달성을 돕는 사람들에게 보상합니다.

7 단계 : 변화를 기반으로 구축

Kotter는 승리가 너무 일찍 선언되어 많은 변화 프로젝트가 실패한다고 주장합니다. 진정한 변화는 깊습니다. 빠른 승리는 장기적인 변화를 달성하기 위해 수행해야하는 작업의 시작일뿐입니다.

새 시스템을 사용하여 하나의 새 제품을 출시하는 것은 훌륭합니다.하지만 10 개의 제품을 출시 할 수 있다면 새로운 시스템이 작동하는 것입니다. 10 번째 성공을 달성하려면 계속해서 개선 사항을 찾아야합니다.

각 성공은 제대로 된 것을 기반으로 개선 할 수있는 것을 식별 할 수있는 기회를 제공합니다.

할 수있는 작업 :

• 이길 때마다 무엇을 분석해야하는지 분석합니다. 개선이 필요한 부분입니다.
• 달성 한 추진력을 바탕으로 계속해서 구축하기위한 목표를 설정하세요.
• 지속적인 개선이라는 아이디어 인 카이젠에 대해 알아보세요.
• 새로운 변화를 가져와 아이디어를 신선하게 유지 변화 연합을위한 신사 및 지도자.

8 단계 : 기업 문화의 변화 유지

마지막으로 변화를 지속하려면 핵심의 일부가되어야합니다. 조직의.기업 문화는 종종 수행 할 작업을 결정하므로 비전이면의 가치는 일상 업무에서 보여야합니다.

조직의 모든 측면에서 변화가 나타나도록 지속적으로 노력하십시오. 이렇게하면 조직의 문화에서 이러한 변화가 확고한 자리를 차지할 수 있습니다.

또한 회사의 리더가 계속해서 변화를 지원하는 것이 중요합니다. 여기에는 기존 직원과 새로운 리더가 포함됩니다. 이 사람들의 지원을 잃으면 시작했던 곳으로 돌아갈 수 있습니다.

할 수있는 작업 :

• 기회가있을 때마다 진행 상황에 대해 이야기합니다. 변경 프로세스에 대한 성공 사례를 들려주고 다른 이야기를 반복합니다.
• 신규 직원을 채용하고 교육 할 때 변화 이상과 가치를 포함합니다.
• 원본의 핵심 구성원을 공개적으로 인식합니다. 연합을 변경하고 나머지 직원 (신규 및 기존 직원)이 자신의 공헌을 기억하고 있는지 확인합니다.
• 이동할 때 변화의 주요 리더를 교체 할 계획을 만듭니다. 이렇게하면 그들의 유산이 손실되지 않도록하는 데 도움이됩니다. 또는 잊혀졌습니다.

Harvard Business Review의 허가를 받아 재 인쇄. John P. Kotter의 “Leading Change”에서 발췌. Copyright © 2012 by the Harvard Busin ess School Publishing Corporation; all rights reserved.

Infographic

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