누구의 목표에 의한 관리?

이런 일이 발생하면 자신이 좋아하는 운영 방식을 잃어 버릴뿐만 아니라 자신의 필요를 잘 충족시킬 수있을뿐만 아니라 그는 부적절하다고 느낍니다. 그가 달성 할 것으로 예상되는 판매량 증가율에 대한 선택을 강요 당한다면 그는 그렇게 할 수도 있지만 지금은 큰 심리적 압박을 받고 있습니다. 아무도 그가 직면 한 심리적 현실을 인식하지 못했고, 그가 그들과 함께 일하는 것을 도왔다. 그의 판매 목표가 합리적이기 때문에 그는 그 합리성을보고 추구 할 것이라고 가정합니다.

비정상적이지 않지만 조직에서 공식적인 변경이 이루어지면 문제는 더욱 복잡해질 수 있습니다. 구조. 판매 지역이 바뀌거나 배송 문제가 발생하거나 보상 방식이 변경되는 경우 등 모든 것이 판매원의 통제를 벗어난 요인입니다. 그럼에도 불구하고 특정 수당이 있더라도 여전히 판매 목표를 달성 할 책임이 있습니다.

심리적 요구.

독자들이 방금 본 사례가 과장되거나 관련이 없다고 생각하지 않도록, 나는 자신의 직장에서 성공 했음에도 불구하고 자신의 직업을 사임하려는 젊은 영업 관리자를 알고 있습니다. 그가 자신을 목표 달성을위한 도구로만 간주한다고 느끼는 조직에서. 많은 젊은이들이 이런 이유로 대규모 조직에 들어가기를 거부하고 있습니다.

어떤 사람들은 내 비판이 불공평하며 많은 조직이 아래에서 계획 및 목표 설정을 시작한다고 주장 할 수 있습니다. 따라서 회사는 사람을 미로에 빠뜨렸다는 비난을받을 수 없습니다. 하지만 그렇게합니다. 거의 모든 경우에 설정해야 할 합법적 인 목표는 측정 가능한 성능 향상과 관련된 목표입니다. 이것은 “누구의 목표가?”라는 질문을 다시 강조합니다. 낮은 수준의 사람들이 목표를 설정하고 높은 수준의 관리자에게만 질문을 받고 목표가 충분히 높지 않다고 말하는 상황에서 질문은 더욱 시급 해집니다.

그게 중요해? 우리는 비즈니스에 종사하고 있지 않으며 직원의 업무 목적이 비즈니스 요구 사항을 충족하는 것이 아닙니까?” 두 질문에 대한 답은 “분명히”입니다. 그러나 그것은 이야기의 일부일뿐입니다.

사람의 가장 강력한 원동력이 욕구, 소원 및 개인적인 열망으로 구성되어 있고,이를 깊이 충족시키기 위해 자신의 눈에 잘 보이고 싶은 설득력있는 소망이 결합 된 경우 개인적인 목표를 정했다면 목표에 따른 관리는 그녀의 목표에서 시작되어야합니다. 그녀는 인생에서 무엇을하고 싶습니까? 어디로 가고 싶어합니까? 자신에 대해 기분이 좋게 만드는 것은 무엇입니까? 그녀가 되돌아보고 싶은 것은 무엇입니까? 그녀가 회복 할 수없는 시간을 보냈을 때?

이 시점에서 어떤 사람들은 그것이 그녀의 사업이라고 말할 수 있습니다. 회사는 다른 사업을하고 있으며 직원이 회사의 사업에 관심이 있다고 가정해야합니다. 그런 차별은 불가능합니다. 모두가 자신의 심리적 욕구를 충족시키기 위해 항상 노력하고 있습니다. 다르게 생각하고 그러한 강력한 내적 세력이 성공적으로 무시되거나 오랫동안 매수 될 수 있다고 믿는 사람은 착각합니다. / p>

M 최종 작업

조직 작업은 먼저 직원의 요구 사항을 이해 한 다음 직원과 함께이 조직에서 얼마나 잘 충족 될 수 있는지 평가하고 조직이 수행해야하는 작업을 수행하는 것입니다. 따라서 개인의 요구와 조직의 요구 사항을 보완 적으로 결합 할 때 가장 높은 자기 동기 부여가 발생합니다. 두 메쉬의 요구 사항은 서로 관련이 있으며 시너지 효과가 있습니다. 직원과 조직의 에너지는 상호 이익을 위해 합쳐집니다.

두 가지 욕구가 맞물리지 않으면 사람은 자신과 조직과 싸워야하며, 완료되고 정의 된 목표. 이 경우 부하 직원과 상사가 직원이 가고 싶은 곳, 조직이 어디로 가고 있는지, 불일치가 얼마나 중요한지 함께 평가해야합니다. 이 사람은 다른 곳에서 더 나을 수 있으며, 조직의 요구 사항에 더 잘 부합하는 다른 사람을 배치하는 것이 조직에서 더 낫습니다.

장기 비용.

매칭 관심사 문제는 특히 중년의 고위 관리자와 관련이 있습니다 .2 사람들이 중년이되면서 그들의 가치는 종종 변하기 시작하고 많은 것을 성취해야한다는 압력을 다시 느낍니다. -연기 된 꿈. 그러한 소원이 흔들 리기 시작하면 그들은 심각한 갈등을 경험하기 시작합니다.

지금까지 그들은 조직에 헌신하고 높은 순위에 도달 할만큼 충분히 잘 수행했습니다. 일반적으로 그들은 더 높은 수준의 책임을 지도록되어 있습니다.조직은 그들에게 좋았고, 그들의 상사는 그들에게 리더십을 제공하기 위해 의존하고 있습니다. 그들은 조직의 높이를 열망하는 젊은 직원의 모델이었습니다. 퇴사를 생각하는 것은 상사와 부하 직원을 모두 버리는 것입니다.

조직 내에서 그러한 갈등에 대해 이야기 할 수있는 방법이 거의 없기 때문에이 관리자들은 자신의 바람을 억 누르려고합니다. 내부 압력은 마침내 충동적인 휴식을 취할 때까지 계속 증가하여 자신과 동료 모두를 놀라게하고 실망시킵니다. 그렇게 한 세 명의 부통령을 생각할 수 있습니다.

문제는 그들이 떠나기로 결심하는 것이 아니라 그들이 떠나는 방법에 대한 비용입니다. 그들의 개인적인 목표에 대해 상사와의 초기 논의를 통해 둘 다 조직 내에서 가능한 재배치 대안을 조사 할 수 있었을 것입니다. 아무것도 없었다면 관리자와 상사 모두 분리에 대해 더 빠르고 편안한 결정을 내렸을 것입니다. 조직은 만족스러운 대안 계획을 세우는 데 더 많은 시간을 할애하고 관리자의 지체되는 열정을 보상하기위한 조치를 취했을 것입니다. 그러면 하위 관리자는 회사가 깨달은 이기심에서 인간적이라고 생각했을 것이며, 좋은 사람을 떠나게 한 최고 경영진 갈등이 무엇인지에 대해 두려운 환상을 만들 필요가 없었을 것입니다.

관리자의 개인 목표를 먼저 고려하는 것이 조직 목표의 중요성을 최소화하는 것은 아닙니다. 투자 수익, 규모, 생산성 또는 기타 목표를 높여야하는 조직의 요구에 문제가 있다는 의미는 아닙니다. 그러나 나는 개인의 동기에 대한 가정을 한 다음 이러한 종종 의심스러운 가정에 근거하여 사람들에 대한 압력을 증가시키는 수단을 설정하는 것은 어리석은 일이라고 주장합니다. 확실한 단기 통계적 이득이있을 수 있지만 장기 비용은 얼마입니까?

한 가지 비용은 사람들이 떠날 수 있다는 것입니다. 또 다른 이유는 경쟁 위치에서 정체기로 떨어질 수 있다는 것입니다. 개인은 왜 다른 사람을 위해 소모품이고 개인적인 소중한 꿈이 아닌 것을 위해 희생해야합니까? 또 다른 비용은 이전에 제조 공장에서 고객 서비스 저하 문제를 본 사례에서와 같이 비즈니스의 본질을 잃는 것일 수 있습니다.

이 예에서는 처음에는 대화가 없었습니다. 관리자의 말, 원하는 것, 가고 싶은 곳, 조직이 가고 싶은 곳, 시작된 합리적 절차에 대해 어떻게 느꼈는지 아무도 듣지 못했습니다. 경영진이 무의식적으로 내린 근본적인 심리적 가정은 관리자를 더 효율적으로 만들어야한다는 것이었다. ergo, 목표에 따른 관리.

최고 경영진은 일반적으로 a) 목표를 설정하고, b) 보상과 목표를 제공하고, c) 조직을 위해 일하는 모든 사람을 이끌 수있는 특권이 있다고 가정합니다. 이러한 보상 처벌 심리학이 어떤 조직에 존재하는 한 MBO 평가 프로세스는 실패 할 것입니다.

많은 조직이 젊은이들에게 도전 할 것이라고 약속함으로써이 문제를 악화시키고 있습니다. 경영진의 목표에 의해 도전받을 수 있습니다. 경영진은 이직률이 높은 경우에도 일방적으로 결정된 목표에 대해 거의 신경을 쓸 수 없다고 말하는 젊은이들의 말을 듣고 어려움을 겪고 있습니다. 경영진은 화가 나서 젊은이들이 일하기를 원치 않거나 하룻밤 사이에 대통령이되고 싶다고 불평합니다.

청소년들이 묻는 것은 다음과 같습니다. 나와 내 필요는 어떻습니까? 누가들을까요? 경영진은 목표를 달성하면서 내 요구 사항을 충족하는 데 얼마나 도움이됩니까?

이 힘의 힘은 부하 직원이 개인적인 생각과 신념을 제시하여 평가 인터뷰에 더 많이 참여한다는 사실에 반영됩니다. a) 상급자가 도움이되고 건설적이며, b) 현재 직업 문제가 해결되고 있고, c) 합리적인 미래 목표가 설정되고 있다고 느낄 가능성이 더 높습니다 .3

제안 단계

지금까지 논의한 모든 MBO 문제의 타당성을 고려할 때, 이에 대처할 수있는 많은 가능성이 있습니다. 여기에서 고려해야 할 세 가지 시작 단계를 제안합니다.

동기 평가.

모든 MBO 프로그램과 그에 수반되는 성과 평가 시스템은 a) 사람들이 운전하고, 촉구하고, 조작 할 수 있다는 확신을 표현하고, b) 진정한 직원과 조직 사이의 파트너십은 쥐-미로 관계와는 대조적으로 서로에게 어느 정도 영향을 미칩니다.

비 심리학자가 이러한 질문에 대답하는 것은 쉽지 않지만 단서가 있습니다. 답변에.한 가지 단서는 보상, 특히 보너스에 대한 결정이 내려지는 방식입니다. 예 : 한 영업 관리자가 판매자의 시장에있는 동기 부여가 높은 영업 사원을위한 인센티브 계획에 대한 판단을 요청했습니다. 왜 필요한지 물었고 그는 “그들에게 인센티브를주기 위해”라고 대답했습니다. 이미 동기 부여가 높고 인센티브가 필요하지 않다는 점을 지적했을 때 그는 그의 이론적 근거를 바꾸고 회사가 영업 직원을 식별하고 그들의 기여에 대한 인정을 표현하기 위해 성공을 공유하고 싶다고 말했습니다.

저는 “왜 그들이 성과와 관련된 보상을 설정하게하지 않겠습니까?”라고 물었습니다. 그 질문은 그를 놀라게했다. 분명히 그들이 결정한다면 누가 그를 필요로 했습니까? 그가 본 것처럼 그의 역할의 근본적인 측면은 필요 여부에 관계없이 그들을 계속 발전시키는 것이 었습니다.

플라스틱 제조 회사에서 성과와 관련된 중간 관리 보너스 계획이 입증되었습니다. 매우 불만족 스럽습니다. 회사의 선의의 노력이 효과가 없었고 참여 관리의 원칙을 따르기로 결심 한 것에 좌절하여 회사의 임원 순위를 매기려면 인사, 통제, 마케팅 임원 등 많은 사람들이 새로운 것을 공식화했습니다. 사실 관리자를 제외한 모든 사람 보너스를 받아야했던 사람. 이제 최고 경영진은 새 계획이 예전처럼 불만족스럽고 참여가 실패했다는 사실에 실망했습니다.

또 다른 단서는 회사 회의의 초점입니다. 일부는 유닛 간의 경쟁을 강화하는 데 전념합니다. 다른 사람들은 훈계와 영감에 크게 의지합니다. 이러한 오리엔테이션을 사람들에게 문제를 알리고 이에 대처할 계획을 세우는 회의와 대조하십시오.

그룹 활동.

모든 목표 및 평가 프로그램에는 그룹 목표 설정, 개인 및 그룹 작업에 대한 그룹 정의, 성과에 대한 그룹 평가, 그룹 노력에 대한 각 구성원의 기여도에 대한 그룹 평가가 포함되어야합니다 (해당 평가에 대한 보상을 근거로하지 않음). ), 그룹 목표를 달성 한 상대적 성공에 따라 보상을 공유합니다. 목표에는 단기 목표뿐만 아니라 장기 목표도 포함되어야합니다.

이유는 간단합니다. 모든 관리 업무는 상호 의존적 인 작업입니다. 관리자는 상사뿐만 아니라 서로에 대한 책임이 있습니다. 조직을 갖는 이유는 각자 혼자서 할 수있는 것보다 더 많은 것을 함께 성취하기 위해서입니다. 그렇다면 왜 정적 인 직무 설명을 기반으로 개인의 성과 만 강조하고 보상 하는가? 이러한 접근 방식은 사람들을 부정확하고 자기 중심적인 목표로만 유도 할 수 있습니다.

그러므로 사람들이 동일한 상사에게보고하든 안하든 상호 보완적인 관계에있는 경우 수평 및 수직 목표 공식화가 모두 공식화되어야합니다. 문제와 진행 상황을 검토 할 수있는 정기적이고 빈번한 기회가 있습니다. 그들은 각자의 업무를 정의하고 설명하는 데 도움을 주어야하며, 조치 시점에서 통제와 통합을 강화해야합니다.

예를 들어, 관리자 그룹 (판매, 판촉, 광고)이 마케팅 부사장은 공동 목표를 공식화하고 서로를 돕고 공통 작업에서 서로의 효과를 평가하는 방법을 정의해야합니다. 각 관리자의 작업에 대한 그룹 평가는 급여를 결정하기위한 것이 아니라 각자에게 건설적인 피드백을 제공하는 수단이어야합니다. 그러나 급여 외에 추가 보상이 제공되는 경우 그룹 노력에 따라 보상을 받아야합니다.

그룹 자체 및 상사와의 토론에는 다음 사항이 포함되어야합니다. 목표 달성에 대한 조직적 및 환경 적 장애물, 특히 목표를 달성하기 위해 필요한 조직 및 리더십 지원. 이에 대한 한 가지 중요한 이유는 종종 사람들이 행동을 취하면 존재하지 않을 장벽이 있다고 생각하기 때문입니다. ( “대통령이 정말 우리가 함께이 문제를 해결하기를 원한다는 뜻입니까?”)

또 다른 이유는 고위 경영진이 목표를 정할 때 성취에 대한 중요한 장벽을 인식하지 못해 관리자를 냉소적으로 만듭니다. . 예를 들어 신입 사원의 적응을 돕는 포괄적 인 오리엔테이션 및 지원 프로그램이없는 경우 하위 관리자에게 취약한 소수 집단 구성원을 고용하고 이직률을 줄 이도록 압력을 가하는 것은 해당 관리자 만이 공허한 조롱으로 경험할 수 있습니다.

평가자의 평가.

목표 및 평가 프로그램에 의한 모든 관리에는 부하 직원에 의한 관리자의 정기 평가가 포함되어야하며 관리자의 상사의 검토를 받아야합니다. 모든 관리자는 그 정도에 대해 구체적으로 보상을 받아야합니다. 그 또는 그녀는 그러한 평가를 기반으로 사람을 개발합니다. “보고 대상”이라는 문구는 관리자가 책임이 있지만 상사도 자신이하는 일에 대한 책임이 있다는 사실을 반영합니다. 그게 어떻게 끝났는지.

사실 상식과 연구 결과에 따르면 관리자의 성과에 가장 중요한 외부 영향은 우월한 것으로 나타났습니다. 그렇다면 업무 수행과 경영 성장의 핵심 환경 요인은 관리자와 상급자의 관계입니다.

따라서 목표에는 개별 관리자의 개인 및 직업적 목표뿐만 아니라 기업 목표 관리자 및 우수한 공통점. 그들은 관리자의 개별 목표와 공동 목표에 대한 관계를 함께 평가하고, 그들이 함께 한 일을 검토하고, 다음 공동 단계에 미치는 영향을 논의해야합니다.

관리자는 거의 참석하지 않습니다. 상사의 전반적인 성과를 판단 할 수있는 입장이지만 상사가 관리자가 업무를 수행하는 데 얼마나 도움이되었는지, 상사가 관리자의 숙련도와 가시성을 높이는 데 얼마나 도움이되었는지, 상사가 관리자에게 어떤 문제를 제기하는지 평가할 수 있습니다. , 상급자가 사용할 수있는 지원의 종류. 이러한 피드백은 여러 가지 목적으로 사용됩니다.

가장 중요한 것은 상사의 경영 성과에 대한 지침을 제공한다는 것입니다. 또한, 특히 관리자가이 평가에 대한 상위 수준의 검토를 통해 보호되는 경우 감독자에게 자신의 행동에 대한 직접적인 피드백을 제공합니다. 이것은 뒷이야기 불만과 유리한 최종 인터뷰보다 훨씬 건설적이며,이 경우 자기 방어 또는 시정 행동의 기회가 없습니다. 모든 전문 상담가는 최근에 그들의 정보에 따르면 부하 직원이 너무 많이 생각했을 때 가난한 상사라는 이유로 해고 된 이유를 알지 못하는 중역 고객을 해고했습니다. 자신의 이익을 위해 모든 관리자는 부하 직원의 평가를 원해야합니다.

기본 고려 사항

우리가 방금 본 세 가지 조직 조건이 실제로 존재하는 경우 각 직원의 개인 목표를 고려하여 목표에 따라 관리를 시작하는 것을 생각하는 것이 적절합니다. 부하에 대한 조직의 근본적인 태도가 그 또는 그녀가 단지 대상이라는 것이라면, 그 사람으로부터 시작하는 것은 분명 의미가 없습니다. 경쟁자로부터 보호받지 못하거나 동료들과 맞서지 않을 때 상사에 대한 신뢰를 쌓으려는 시도도 의미가 없습니다. 이러한 상황에서 개인적인 두려움과 내면의 소원을 표현한 사람은 어리석은 사람이 될 것입니다.

내가 이미 언급 한 이유로 이러한 우려가 개별 목표를 설정하는 기반이되는 것은 모든 비즈니스에서 전적으로 합법적이어야합니다. . 이는 근본적인 관리적 고려가 반드시 “개인적 목적과 조직적 목적을 모두 충족시킬 수 있는가?”라는 질문에 초점을 맞춰야하기 때문입니다. 목표에 의한 관리의 주요 의도가 개인의 자기 동기 부여 된 헌신을 동원하는 것이라면, 그 헌신은 조직의 목표를 지원하려는 개인의 강력한 소망에서 비롯되어야합니다. p>

그렇게 말하면 진정한 어려움이 시작됩니다. 우리 대부분이 그렇듯이 부하 직원조차도 그것에 대해 명확하지 않은 경우, 상급자가 부하 직원의 개인적인 목표와 희망이 무엇인지 어떻게 알 수 있습니까? 상사가 직원의 개인 생활을 들여다 보는 것이 얼마나 윤리적입니까? 업무에 대한 관심을 잃거나 회사와 완전히 동일하지 않은 사람에 대해 부정적인 판단을 내리지 않으려면 어떻게해야합니까? 상급자는 그 지식이 다른 방법으로는 할 수있는 판단, 다른 방법으로는 만들 수있는 기회, 다른 방법으로는 제공 할 수있는 기회를 어떻게 방해하지 않도록 할 수 있습니까? 개인 목표, 특히 중년의 일시적인 환상은 얼마나 자주 논의되지 않습니까? 심리학 교육을받지 않은 상급자가 그러한 정보를 건설적으로 다룰 수 있습니까? 그 또는 그녀가 득보다 더 많은 해를 끼칠 것인가?

이것은 매우 중요한 질문입니다. 그들은 신중하게 생각할 가치가 있습니다. 내 대답은 시작 단계에 불과합니다.

Ego Concepts.

생활은 지속적으로 적응하는 과정입니다. 개인의 개인적인 목표, 소망 및 열망은 지속적으로 진화하고 경험에 의해 지속적으로 수정됩니다. 이것이 개인이 구체적인 개인 목표를 지정하는 것이 그렇게 어려운 이유 중 하나입니다.

그럼에도 불구하고 우리 각자는 자신의 미래 최고의 자아에 대한 그림 인 기본 로드맵을 가지고 있습니다.심리학자들은 이것을 자아 이상이라고 말하는데, 이는 개인의 가치, 부모와 다른 사람들이 능력과 기술에 대해 내놓은 기대치, 그리고 좋아하는 행동 방식으로 구성됩니다. 자아 이상은 본질적으로 개인이 자신이되어야한다고 생각하는 방식입니다. 사람의 자아 이상은 대부분 무의식적이며, 이것이 분명하지 않은 또 다른 이유입니다.

하급자의 자기 검토 :

사람들은 일반적으로 자신의 이상을 설명 할 수는 없지만 매우 만족스럽고 심지어 짜릿한 경험에 대해 말할 수 있습니다. 그들은 자신에 대해 매우 기분이 좋게 만드는 희귀 한 최고 경험을 지정할 수 있습니다. 특히 만족 스러웠던 것과 자신에게 만족 스러울 것이라고 생각하는 것에 대해 이야기 할 기회가있을 때 사람들은 자신의 이상에 대한 자아 이상에 대해 이야기 할 기회를 갖게됩니다.

연속적인 경우에 대한 경험과 소원을 통해 사람들은 자신의 삶의 중심적인 추진력을 스스로 설명하기 시작할 수 있습니다. 그들이 만든 모든 직업 선택과 그 이유를 검토하면 사람들은 그러한 선택에서 공통된 실을 볼 수 있으므로 성격의 추진력을 볼 수 있습니다. 이것들이 명확 해짐에 따라, 그들은 그들의 성격의 주류와 비교하여 대안을 비교하는 더 나은 위치에 있습니다.

예를 들어, 그녀가 개인적으로 경쟁적이며 가장 신나는 직업적 대안을 연속적으로 선택한 개인 경험은 상대를 물 리치거나 한 손으로 문제를 해결하는 데서 비롯된 것입니다. 무엇을 지불하든, 무엇을 불렀 든 상관없이 직원 위치가 짜릿하지 않을 것입니다. 그녀 자신에 대한 이상은 정복하고 경쟁적인 사람입니다.

여기서 중요한 개념은 개인이 어느 시점에서든 구체적인 목표를 설명 할 필요가 없다는 것입니다. 오히려 개인과 조직 모두 자신의 업무와 관련된 개인적인 생각과 감정을 지속적으로 검토하고 검토 할 수 있다면 도움이됩니다. 이러한 프로세스는 자신의 감정을 의식으로 가져와 조직과의 관계를위한 기반으로 비즈니스 맥락에서 이야기하는 것이 합법적입니다.

경청하고 부하 직원이 자신이 느끼는 방식과 감정을 설명하도록 도와줌으로써 상급자는 부하 직원에게 아무 일도하지 않으므로 자기 평가 과정을 통해 해를 끼칠 수 없습니다. 이 정보는 직원과 상사 모두 직원의 감정과 조직 목표에 대한 개인적인 목표의 관계를 조사하는 기준으로 사용됩니다. 이러한 소원과 열망 중 일부가 단순한 환상이고 만족할 수없는 경우에도 웃지 않고 이야기하는 것이 합법적이라면 개인은 자신의 삶의 현실과 비교하여보다 합리적인 선택을 할 수 있습니다.

이미 언급 한 이유로 가장 안전한 조직 분위기에서도 관리자가 목표에 대해 이야기하는 것은 쉽지 않습니다. 최고의 의도를 가진 감독자는 고도로 숙련 된 면접관보다 덜 할 가능성이 높습니다. 이 두 가지 사실은 부하 직원의 개인적인 목표를 확인하려는 노력이 소용이 없음을 시사합니다. 그러나 나는 그렇지 않다고 생각한다.

중요한 점은 누구라도 할 수있는 진술의 특이성이 아니라 그러한 감정을 안전하게 탐구하고 우선 고려하는 상하 관계의 본질이다. 개인. 이러한 맥락에서 부하 직원과 상급자 모두 직원-조직 적합성을 다른 방식보다 발전시키는 데 더 가까워 질 수 있습니다.

상급자의 성찰 :

직원-조직 관계는 상급자가 자기 성찰에도 참여하십시오. 그가 지금 배우는 영리한 젊은 관리자를 데려온 것에 자부심을 가지고 있다고 가정 해보자. 그는 어떻게 화가 나고 실망하지 않을 수 있습니까? 승진이나 승급을 권고 할 때가되었을 때 현재 직면하고있는 갈등에 어떻게 대처할 수 있습니까?

상사는 분노와 실망을 피할 수 없습니다. 그러한 감정은 그러한 상황에서 자연스러운 것입니다. 그는 후자를 비판하지 않고 제자에게 실망감을 표현할 수 있습니다. 하지만 계속해서 화를 내면 다른 사람의 독립 주장이 왜 그렇게 짜증이 났는지 스스로에게 물어봐야합니다. 승진 및 인상 문제는 이전과 동일한 현실적인 전제를 계속해서 기반으로해야합니다.

물론 이제는 개인과 함께 자신의 감정을 고려하여 고려하는 것이 적절 해졌습니다. 그는 추가 된 책임의 부담을지고 싶어하고 합리적으로 그것을 해소 할 수 있습니다. 그가 생각하고 할 수 있다고 생각한다면 그는 더 많은 결의로 새로운 책임을 추구 할 것입니다.직업 선택 갈등이 더 이상 숨겨지지 않고 이에 대한 죄책감이 적기 때문에 선택한 대안에 대한 그의 헌신은 더 강렬 할 것입니다.

그리고 직원이 인상을 받았다면 그 또는 그녀는 그것을 얻을 것입니다. 이를 보류하는 것은 단순히 그 또는 그녀를 처벌 할 뿐이며 관계를 보상 처벌 기준으로 되돌립니다.

비즈니스 상황의 일부로 그러한 논의를 수행하는 것이 얼마나 윤리적인지에 대한 질문은 다음과 같은 분위기에 달려 있습니다. 조직과 각 임원의 개인적인 책임감. 조직의 정신이 신뢰를 구축하고 신뢰를 유지하는 것이라면 경영진이 변호사 나 의사만큼 윤리적이 될 수없는 이유는 없습니다.

개인 임원이 부하 직원과의 관계에서 신뢰할 수없는 경우, 그 또는 그녀는 어떠한 경우에도 존경이나 신뢰를 가질 수 없으며 일반적인 MBO 평가 프로세스는 단순히 관리 압력 장치 역할을합니다. 조직의 정신이 격렬한 내부 경쟁, 반박, 불신 중 하나라면 자기 동기 부여, 인간의 요구 또는 헌신에 대해 이야기 할 필요가 거의 없습니다.

일반적으로 목표 및 성과 평가 프로세스에 의한 관리 실제로 매우 제한된 선택의 목표를 제공하면서 개인에 대한 압력을 강화하는 역할을하는 보상 처벌 심리학에 기반하기 때문에 장기적으로 본질적으로 자기 패배입니다. 이러한 과정은 그 기초가되는 심리적 가정을 검토하고 부하 직원에 의한 상사에 대한 집단 평가 및 평가를 포함하도록 확장하고 개인의 개인적 목표를 먼저 고려함으로써 개선 될 수 있습니다. 이러한 관행은 조직 내에서 높은 수준의 윤리적 기준과 개인적 책임을 요구합니다.

이러한 평가 프로세스는 평가가 적대적이고 파괴적인 행위라는 상급자의 느낌을 감소시킵니다. 상사와 부하 직원은 여전히 후자의 개인 성과를 판단해야하지만,이 판단은 개인적인 필요에 대한 지속적인 고려와 조직 및 환경 현실에 대한 재평가의 맥락에서 발생합니다.

계속 방어 할 필요가 없습니다. 그리고 개인 및 조직 목표를 달성하는 데 대한 조직의 진정한 관심을 인식하면 관리자는 수행해야 할 작업에 대해 자신을 자유롭게 평가할 수 있습니다. 수평 및 수직 목표 설정 모두에 많은 추가 참조 프레임이 있기 때문에 관리자는 더 이상 시스템에 대해 고립 된 개인으로서 평가, 공격 또는 판단을받을 필요가 없습니다. 또한 아이디어를 기여하는 여러 모드와 상 / 하 방향으로 영향력을 행사하는 다양한 방법이있을 것입니다.

이러한 맥락에서도 관리자는 성과의 질적 측면에 대한 질문과 우려를 제기 할 수 있습니다. 그러면 관리자, 동료 및 상사가 통계 만 고려할 필요없이 이러한 문제에 함께 대처할 수 있습니다. 따라서 지속적인 교류 과정은 정적 인 직무 설명의 문제를 상쇄하고 성과 및 공동 행동에 대한 피드백을위한 여러 가지 방법을 제공합니다.

이러한 조직 환경에서 업무 관계는 두 가지 모두를위한 동적 네트워크가됩니다. 개인 및 조직 성과. 그러한 조치로 인한 우연한 이득은 문제가 가능한 가장 낮은 수준에서 자발적으로 해결 될 가능성이 더 높고, 전달 된 벅의 부담과 적대감을 제공하는 책임에서 상사를 동시에 해방시킬 수 있다는 것입니다.