Kotterの8ステップ変更モデル

「変化は唯一の不変です。」–ギリシャの哲学者、ヘラクレイトス

2、000年以上前に真実であったことは、今日でも同じです。私たちは世界に住んでいます。ここで、「通常のビジネス」は変化です。新しいイニシアチブ、プロジェクトベースの作業、テクノロジーの改善、競合他社に先んじる–これらが一体となって、私たちの働き方に継続的な変化をもたらします。

あなたかどうか」 1つまたは2つのプロセスへの小さな変更、または組織へのシステム全体の変更を検討する場合、課題の規模に不安を感じ、恐れを感じるのはよくあることです。

変更には次のことが必要です。起こりますが、あなたはそれを届ける方法を本当に知りません。どこから始めますか？誰が関わっていますか？最後までどのように見ていますか？

変更を「行う」方法については多くの理論があります。多くは、リーダーシップと変更管理の第一人者であるジョンコッターに端を発しています。ハーバードビジネススクールの教授であり、世界的に有名な変更の専門家であるコッターは、1995年の著書「LeadingChange」で8段階の変更プロセスを紹介しました。

この記事、ビデオ、およびインフォグラフィックでは、彼の以下の変更を主導するための8つのステップ。

ステップ1：緊急性を作成する

変化が起こるためには、会社全体が本当にそれを望んでいる場合に役立ちます。変化の必要性について切迫感を養います。これは、物事を動かすための最初の動機を刺激するのに役立つ可能性があります。

これは、単に販売統計が不十分であることを示したり、競争の激化について話したりするだけの問題ではありません。市場でそしてあなたの競争で。多くの人があなたが提案する変更について話し始めた場合、緊急性はそれ自体を構築して養うことができます。

あなたができること：

• 潜在的な脅威を特定し、次のようなシナリオを作成します将来何が起こる可能性があるか。
• 活用すべき、または活用できる可能性のある機会を検討します。
• 正直な話し合いを開始し、人々に話したり考えさせたりするためのダイナミックで説得力のある理由を示します。
• 議論を強化するために、顧客、外部の利害関係者、業界関係者からのサポートを要求します。

ステップ2：強力な連合を形成する

変化が必要であることを人々に納得させます。これには、多くの場合、組織内の主要な人々からの強力なリーダーシップと目に見えるサポートが必要です。変更を管理するだけでは不十分です。主導する必要があります。

組織全体で効果的な変更リーダーを見つけることができます。彼らは必ずしも従来の企業階層に準拠しているとは限りません。変化を導くには、役職、地位、専門知識、政治的重要性など、さまざまなソースから力を得る影響力のある人々の連合またはチームをまとめる必要があります。

形成されたら、 「変革連合」はチームとして機能する必要があり、変革の必要性をめぐって緊急性と勢いを構築し続ける必要があります。

できること：

• 真のリーダーを特定する組織と主要な利害関係者。
• これらの主要な人々に感情的なコミットメントを求めます。
• 変化の連合内でチームビルディングに取り組みます。
• チームの弱点をチェックし、社内のさまざまな部門やレベルの人々が適切に混在していることを確認します。

ステップ3：変化のビジョンを作成する

最初に変化について考え始めたとき、おそらく多くの素晴らしいアイデアや解決策が浮かんでいるでしょう。これらの概念を、人々が簡単に把握して覚えることができる全体的なビジョンにリンクします。

明確なビジョンは、なぜあなたが「何かをするように求めているのか」を誰もが理解するのに役立ちます。達成すると、「与えられた指令の方が理にかなっている傾向があります。

できること：

• 変更の中心となる値を決定します。
• 組織の将来として「見る」ものを捉えた短い要約（1つまたは2つの文）を作成します。
• そのビジョンを実行するための戦略を作成します。
• 変更連合が5分以内にビジョンを説明できることを確認してください。
• 「ビジョンスピーチ」を頻繁に練習してください。

ステップ4：ビジョンを伝える

ビジョンを作成した後、ビジョンをどのように処理するかによって、成功が決まります。あなたのメッセージはおそらく社内の他の日常のコミュニケーションとの激しい競争があるでしょう、それであなたはそれを頻繁にそして強力に伝えそしてあなたがするすべての中にそれを埋め込む必要があります。

ただ電話しないでくださいビジョンを伝えるための特別な会議。代わりに、機会があればそれについて話し合います。毎日ビジョンを使用して意思決定を行い、問題を解決します。すべての人の心に新鮮に保つと、彼らはそれを覚えて対応します。

「話を歩く」ことも重要です。あなたがすることは、あなたが言うことよりもはるかに重要であり、そして信じられます。他の人に望む行動の種類を示します。

できること：

• 自分の変化のビジョンについて頻繁に話します。
• 人々に話しかけます。」懸念や不安を率直かつ正直に。
• トレーニングから業績評価まで、業務のあらゆる側面にビジョンを適用します。すべてをビジョンに結び付けます。
• 模範を示してリードします。

ステップ5：障害物を取り除く

これらのステップに従い、変更プロセスのこのポイントに到達した場合、あなたは自分のビジョンについて話し、すべての人から賛同を得ています。組織のレベル。うまくいけば、あなたのスタッフは忙しくなり、あなたが推進してきた利益を達成したいと思っています。

しかし、誰かが変化に抵抗していますか？そして、邪魔をしているプロセスや構造はありますか？

変更のための構造を整え、それに対する障壁を継続的にチェックします。障害物を取り除くことで、ビジョンを実行するために必要な人々に力を与えることができ、変更を前進させることができます。

実施事項：

• 変更を提供することが主な役割である変更リーダーを特定または採用します。
• 組織構造、職務記述書、業績および報酬システムを確認します。
• 変化を起こした人々を認識して報酬を与える。
• 変化に抵抗している人々を特定し、彼らが何を必要としているかを理解できるようにする。 。
• （人間またはその他の）障壁をすばやく取り除くための行動を取る。

ステップ6：短期的な勝利を生み出す

これ以上の動機はありません。成功。変更プロセスの早い段階で、会社に勝利の味を与えてください。短期間で（変更の種類に応じて、1か月または1年になる可能性があります）、スタッフが確認できる「迅速な勝利」が必要になります。これがないと、批評家や否定的な思想家があなたを傷つける可能性があります。進捗状況。

1つの長期目標だけでなく、短期目標を作成します。失敗の余地がほとんどなく、小さな目標をそれぞれ達成できるようにします。変更チームは、立ち上がるために非常に努力しなければならない場合があります。これらの目標を掲げていますが、あなたが生み出すそれぞれの「勝利」は、スタッフ全体をさらに動機付けることができます。

できること：

• できる確実なプロジェクトを探してください。変更に対する強い批評家の助けを借りずに実装します。
• 高価な初期のターゲットを選択しないでください。各プロジェクトへの投資を正当化できるようにしたいと考えています。
• ターゲットの潜在的な長所と短所を徹底的に分析します。早期の目標で成功しなかった場合、変更イニシアチブ全体が損なわれる可能性があります。
• 目標の達成を支援した人々に報酬を与えます。

ステップ7：変化に基づいて構築する

コッターは、勝利の宣言が早すぎるために多くの変化プロジェクトが失敗すると主張しています。実際の変化は深く根付いています。迅速な勝利は、長期的な変化を達成するために必要なことの始まりにすぎません。

新しいシステムを使用して1つの新製品を発売するのは素晴らしいことです。しかし、10の製品を発売できる場合、それは新しいシステムが機能していることを意味します。その10番目の成功に到達するには、改善を探し続ける必要があります。

成功するたびに、何がうまくいったかを基に、何を改善できるかを特定する機会が得られます。

できること：

• 勝利するたびに、何を分析するか正しく進み、何を改善する必要があるか。
• 達成した勢いに基づいて構築を続けるための目標を設定します。
• 継続的改善のアイデアであるカイゼンについて学びます。
• 新しい変化をもたらすことでアイデアを新鮮に保つ変更連合の紳士とリーダー。

ステップ8：企業文化の変更を固定する

最後に、変更を定着させるには、それをコアの一部にする必要があります。あなたの組織の。多くの場合、企業文化によって何が行われるかが決まるため、ビジョンの背後にある価値観は日常業務で示される必要があります。

組織のあらゆる側面で変化が見られるように継続的に努力します。これにより、その変化が組織の文化の中で確固たる地位を築くのに役立ちます。

また、会社のリーダーが変化をサポートし続けることも重要です。これには、既存のスタッフと新しいリーダーが含まれます。 in。これらの人々のサポートを失うと、最初の場所に戻ってしまう可能性があります。

できること：

• チャンスがあるたびに進捗状況について話します。変更プロセスについてサクセスストーリーを伝え、聞いた他のストーリーを繰り返します。
• 新しいスタッフを採用してトレーニングするときに、変更の理想と価値観を含めます。
• オリジナルの主要メンバーを公に認めます。連合を変更し、新旧の残りのスタッフが彼らの貢献を覚えていることを確認します。
• 変化の主要なリーダーを交代させる計画を作成します。これにより、彼らの遺産が失われないようになります。または忘れてしまった。

ハーバードビジネスレビューの許可を得て転載。ジョンP.コッターによる「LeadingChange」より。Copyright©2012by the Harvard Busin ess School Publishing Corporation;

インフォグラフィック

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