誰の目的による管理？

これが発生すると、彼は自分のニーズに十分に応えてきたお気に入りの操作方法を失うだけでなく、その原因となる要求を彼に課す可能性があります。彼は不十分だと感じる。彼が達成すると予想する販売量の増加の割合について選択することを余儀なくされている場合、彼はそれを行う可能性がありますが、現在、彼は大きな心理的圧力にさらされています。彼が直面している心理的現実を誰も認識しておらず、ましてや彼が彼らと一緒に働くのを助けた。彼の販売目標は合理的なものであるため、彼はその合理性を確認して追求すると単純に想定されています。

珍しいことではありませんが、組織に正式な変更が加えられた場合、問題はさらに悪化する可能性があります。構造。販売地域が移動した場合、配送の問題が発生した場合、報酬のモードが変更された場合など、これらはすべて販売員の制御が及ばない要因です。それにもかかわらず、一定の手当があっても、彼は依然として彼の販売目標を達成する責任があります。

心理的ニーズ。

今見た例が見過ごされている、または無関係であると読者が思わないように、成功したにもかかわらず、彼が消耗品ではないことを選択したために仕事を辞めようとしている若いセールスマネージャーを知っています彼が自分を目標を達成するための道具としてのみ見なしていると感じている組織では。多くの若者は、この理由だけで大規模な組織への参入を拒否しています。

私の批判は不公平であり、多くの組織が下から目標の計画と設定を開始していると主張する人もいます。したがって、会社は人を迷路に入れたと非難することはできません。しかし、そうします。ほとんどすべての場合、設定する正当な目標は、パフォーマンスの測定可能な向上に関係するものだけです。これもまた、「誰の目的か」という質問を浮き彫りにします。下位レベルの人々が目標を設定し、上位レベルのマネージャーから質問され、目標が十分に高くないと言われるような状況では、質問はより差し迫ったものになります。

「それは問題ですか？私たちはビジネスをしているのではなく、ビジネスの要件を満たすための従業員の仕事の目的ではありませんか？」両方の質問に対する答えは、「明らかに」です。しかし、それは話の一部にすぎません。

人の最も強力な原動力が、ニーズ、願い、個人的な願望と、それらに深く会うために自分の目で見栄えを良くしたいという切実な願望で構成されている場合。個人的な目標を掲げた後、目標管理は自分の目標から始めるべきです。彼女は自分の人生で何をしたいですか。どこに行きたいですか。何が自分の気持ちを良くしますか。何を振り返ることができますか。彼女が回復不能な年月を過ごしたのはいつですか？

この時点で、それは彼女のビジネスであると言う人もいるかもしれません。会社には他のビジネスがあり、従業員が会社のビジネスに興味を持っていると想定する必要があります。そのような差別化は不可能です。誰もが常に自分の心理的ニーズを満たすために努力しています。他のことを考え、そのような強力な内的力をうまく無視したり、長い間買収したりできると信じている人は誰でも惑わされます。

M utual Task

組織のタスクは、最初に従業員のニーズを理解し、次に従業員と一緒に、この組織でどれだけうまく満たすことができるかを評価し、組織が行う必要のあることを実行することの1つになります。したがって、自己動機付けの最高点は、個人のニーズと組織の要件の補完的な組み合わせがあるときに発生します。メッシュ、相互関係、および相乗効果の両方の要件。従業員と組織のエネルギーは相互利益のためにプールされます。

2つのニーズが一致しない場合、人は自分自身と組織と戦う必要があります。実行され、定義されたターゲット。このような場合、部下と上司は、従業員が行きたい場所、組織が行く場所、および不一致の重要性を一緒に評価する必要があります。この人はどこか別の場所にいるほうがよいかもしれません。組織は、ニーズが組織の要件とよりよく一致する他の人を配置するほうがよいでしょう。

長期的なコスト。

メッシュ化された利益の問題は、特に中年の上級管理職に関連しています。2人々が中年になると、価値観が変化し始め、多くの長いことを達成するというプレッシャーを改めて感じます。 -延期された夢。そのような願いがかき立てられると、彼らは深刻な対立を経験し始めます。

これまで、彼らは組織にコミットし、組織内で十分に成功して上位を獲得しました。通常、彼らはさらに高いレベルの責任を負う予定です。組織は彼らに親切であり、彼らの上司はそのリーダーシップを提供するために彼らに依存しています。彼らは、組織の高みを目指すことを強く求めてきた若い従業員のモデルとなっています。辞任を考えることは、上司と部下の両方を捨てることです。

組織内にはそのような対立について話す手段がほとんどないため、これらのマネージャーは彼らの願いを抑えようとします。内圧は、彼らが最終的に衝動的な休憩をとるまで高まり続け、彼ら自身と彼らの同僚の両方を驚かせ、失望させます。まさにそれを成し遂げた3人の副大統領のことを考えることができます。

問題は彼らが去ることを決定するほどではなく、彼らが去る方法の費用です。個人的な目標の上司との早期の話し合いにより、両方が組織内で可能な移転の選択肢を検討することができたでしょう。何もなかった場合、マネージャーとその上司の両方が、別居についてより早く、より快適な決定を下した可能性があります。組織は、満足のいく代替計画を立てるだけでなく、マネージャーの遅れている熱意を補うための措置を講じるより多くの時間を持っていただろう。その場合、下位レベルのマネージャーは、会社を啓発された自己利益において人道的であると見なし、善良な人を去らせたトップマネジメントの対立が何であるかについて恐ろしい空想を作り出す必要はなかったでしょう。

マネージャーの個人的な目的を最初に検討することは、組織の目標の重要性を最小化するものではありません。組織の投資収益率、規模、生産性、またはその他の目標を向上させる必要性に問題があるという意味ではありません。しかし、個人の動機について推測し、これらのしばしば疑わしい仮定に基づいて人々への圧力を高める手段を設定することはばかげていると私は主張します。特定の実証可能な短期的な統計的利益があるかもしれませんが、長期的なコストは何ですか？

1つのコストは、人々が去ることができるということです。もう1つは、競争力のあるポジションからプラトーにフォールバックする可能性があることです。なぜ個人は他の誰かのために消耗し、個人的な、大切な夢ではない何かのために犠牲を払う必要がありますか？さらに別のコストは、顧客サービスの低下の問題で以前に製造工場で見た事例で起こったように、ビジネスの本質を失うことかもしれません。

その例では、最初は対話がありませんでした。マネージャーが言ったこと、彼らが望んでいたこと、彼らが行きたい場所、彼らが組織に行きたい場所、そして彼らが開始されたと思われる合理的な手順についてどのように感じたかを誰も聞いていませんでした。管理者が無意識のうちに行った根本的な心理的仮定は、管理者をより効率的にする必要があるというものでした。エルゴ、目標による管理。

トップマネジメントは通常、a）目標を設定し、b）報酬と目標を提供し、c）組織で働くすべての人を動かす特権を単独で持っていると想定しています。この報酬と罰の心理学がどの組織にも存在する限り、MBOの評価プロセスは必ず失敗します。

多くの組織は、若者が挑戦することを約束することで、この問題を悪化させています。経営陣の目的に挑戦する。経営陣は、離職率が高い場合でも、経営陣の一方的に決定された目標をあまり気にかけないだろうとこれらの若者が言うのを聞いて、困難に直面しています。その後、経営陣は怒り、若者が働きたくない、または一夜にして大統領になりたいと不平を言います。

若者が求めているのは、私と私のニーズはどうですか？誰が聞きますか？経営陣は、目標を達成しながら、自分の要件を満たすのにどの程度役立ちますか？

この力の力は、部下が個人的な考えや信念を提示することによって評価面接に参加することが多いという発見に反映されています。 a）上司が有益で建設的である、b）現在の仕事上の問題が解決されている、c）合理的な将来の目標が設定されていると感じる可能性が高くなります。3

推奨される手順

これまで議論してきたすべてのMBO問題の妥当性を考えると、それらに対処するための多くの可能性があります。ここでは、考慮すべき3つの開始ステップを提案します。

動機付けの評価。

すべてのMBOプログラムとそれに付随する業績評価システムは、a）人々が運転され、促され、操作されるパティであるという確信を表明し、b）本物を育成する程度について検討する必要があります。迷路のような関係とは対照的に、従業員と組織の間のパートナーシップ。それぞれが互いに何らかの影響力を持っています。

非心理学者がそのような質問に答えるのは簡単ではありませんが、手がかりがあります。答えに。1つの手がかりは、報酬、特にボーナスに関する決定がどのように行われるかです。例：営業マネージャーが、売り手の市場にいる意欲的な営業担当者向けのインセンティブプランについて私の判断を求めました。なぜ必要なのかと尋ねると、彼は「彼らにインセンティブを与えるために」と答えました。彼らはすでに意欲が高く、明らかにインセンティブは必要ないことを指摘したとき、彼は彼の論理的根拠を変え、会社は成功を共有して営業スタッフを識別し続け、彼らの貢献に対する認識を表明したいと述べました。

「パフォーマンスに関連する報酬を彼らに確立させてみませんか？」と尋ねました。その質問は彼を驚かせた。明らかに、彼らが決定しようとした場合、誰が彼を必要としていましたか？彼が見たように、彼の役割の基本的な側面は、必要かどうかにかかわらず、彼らを前進させることでした。

プラスチック製造会社では、業績に関連する中間管理職のボーナス計画が証明されました。非常に不十分であること。その善意の努力が機能しておらず、参加型管理の原則に従うことを決意したことに不満を感じ、会社の幹部のランク付けには、人事、管理、マーケティングの幹部など、実際にはマネージャー以外のすべての人が新しいものを策定することに関与しましたボーナスを受け取ることになっていた人。経営トップは、新しい計画が、参加がうまくいかなかった古くて苦いものと同じくらい不十分であることに失望しています。

もう1つの手がかりは、会社の会議の焦点です。ユニット間の競争を激化させることに専念している人もいます。他の人は、勧めとインスピレーションに大きく傾いています。これらのオリエンテーションを、人々に問題を知らせ、それらに対処することを計画している会議と比較してください。

グループアクション。

すべての目標と評価プログラムには、グループの目標設定、個人およびグループのタスクのグループ定義、その成果のグループ評価、グループの取り組みに対する各メンバーの貢献のグループ評価（その評価に基づく報酬を除く）を含める必要があります。 ）、およびグループの目標が達成された相対的な成功に基づく共有報酬。目標には、長期目標と短期目標を含める必要があります。

理論的根拠は単純です。すべての管理職は相互に依存する仕事です。マネージャーは、お互いに、そして上司に対して責任があります。組織を持つ理由は、それぞれが単独でできるよりも多くを一緒に達成するためです。では、なぜ静的な職務記述書に基づいて、個人の業績だけを強調し、報いるのでしょうか。そのアプローチは、人々を誤った自己中心的な目標に向けることしかできません。

したがって、人々が同じ上司に報告するかどうかにかかわらず、補完的な関係にある場合、水平および垂直の両方の目標の定式化を形式化する必要があります。問題と進捗状況を確認するための定期的かつ頻繁な機会があります。彼らはお互いにそれぞれの仕事を定義して説明するのを助け、行動の時点での管理と統合を強化する必要があります。

私の判断では、たとえば、マネージャーのグループ（販売、プロモーション、広告）はマーケティング担当副社長は、集合的な目標を策定し、互いに助け合い、共通のタスクにおける互いの有効性を評価する方法を定義する必要があります。各マネージャーの仕事のグループ評価は、給与を決定するためではなく、建設的なフィードバックを各マネージャーに提供する手段でなければなりません。ただし、給与に加えて、追加の報酬が提供される一環として、グループの努力に基づいてそれぞれが利益を受け取る必要があります。

グループ間および上司とのグループの話し合いには、目標達成に対する組織的および環境的障害、特に目標を達成するために組織的およびリーダーシップがサポートするものが必要です。これの重要な理由の1つは、行動を開始した場合に存在しない障壁があると人々が考えることが多いことです。 （「社長は本当に私たちが集まってこの問題を解決することを望んでいるということですか？」）

もう1つの理由は、上級管理職が目標を設定するときに、達成に対する重大な障壁に気づかないことが多く、管理職が冷笑的であるということです。 。たとえば、新入社員の適応を支援する包括的なオリエンテーションとサポートプログラムがない場合、不利な立場にある少数派グループのメンバーを雇用し、離職率を減らすように下位レベルのマネージャーに圧力をかけることは、それらのマネージャーだけが虚ろな嘲笑として経験することができます。

評価者の評価。

目標および評価プログラムによるすべての管理には、部下によるマネージャーの定期的な評価を含め、マネージャーの上司によるレビューを行う必要があります。すべてのマネージャーは、どの程度適切に報酬を受け取る必要があります。そのような評価に基づいて人を育てます。「報告する」という言葉は、マネージャーには責任があるが、上司にも責任があるという事実を反映しています。それがどのように行われるか。

実際、常識と調査の両方から、マネージャーの業績に対する最も重要な外部の影響は優れていることが示されています。その場合、タスクの達成と管理の成長における重要な環境要因は、マネージャーと上司の関係です。

したがって、目標には、個々のマネージャーの個人的および職業的目標だけでなく、共通の企業目標マネージャーと優れたシェア。彼らは、マネージャーの個々の目標と共同の目的の両方に対する関係を一緒に評価し、一緒に行ったことを確認し、次の共同ステップへの影響について話し合う必要があります。

マネージャーが参加することはめったにありません。上司の全体的なパフォーマンスを判断する立場ですが、上司がマネージャーの仕事をどの程度支援しているか、上司がマネージャーの習熟度と可視性を向上させるのにどの程度役立っているか、上司がマネージャーにもたらす問題を評価できます。 、および上司が使用できるサポートの種類。このようなフィードバックはいくつかの目的に役立ちます。

最も重要なのは、上司自身の経営成績に関するガイダンスを提供することです。さらに、特にマネージャーがこの評価のより高いレベルのレビューによって保護されている場合、それはスーパーバイザーに彼または彼女自身の行動に関する直接のフィードバックを提供します。これは、裏方の苦情や勝利の最終面接よりもはるかに建設的であり、その場合、自己防衛または是正行動の機会はありません。すべてのプロのカウンセラーは最近、彼らの情報によると、彼らの部下が彼らの多くを考えたときに彼らが貧しい上司であるために解雇された理由を知らなかったエグゼクティブクライアントを解雇しました。自分の利益のために、すべてのマネージャーは部下による評価を望んでいるはずです。

基本的な考慮事項

今見た3つの組織的条件が実際に存在する場合、それは各従業員の個人的な目的を考慮して、目的による管理を開始することを考えるのが適切です。部下に対する組織の根底にある態度が、部下が単なる対象であるというものである場合、その人から始めることには確かに意味がありません。また、上司の競争からの保護がない場合、または仲間との対立から上司への信頼を確立しようとしても意味がありません。このような状況で個人的な恐れや最も深い願いを表明した人は誰でもばかげているでしょう。

すでに述べた理由により、これらの懸念が個々の目標を設定するための基礎となることは、すべてのビジネスにおいて完全に合法である必要があります。 。これは、基本的な経営上の考慮事項は、「個人と組織の両方の目的をどのように満たすか」という質問に必ず焦点を当てる必要があるためです。目標管理の主な目的が個人の自発的なコミットメントに参加することである場合、そのコミットメントは組織の目標をサポートする個人の強力な願いから派生する必要があります。そうでない場合、コミットメントは個人の願いに付随するものになります。

そうは言っても、本当の困難が始まります。私たちのほとんどがそうであるように、部下でさえそれらについて明確でない場合、上司はどのようにして部下の個人的な目標と願いが何であるかを知ることができますか？上司が従業員の個人的な生活をこじ開けるのはどの程度倫理的ですか？彼または彼女は、仕事への興味を失っている、または会社と完全に同一視されていない誰かについて否定的な判断を下さないようにするにはどうすればよいですか？上司は、その知識が、他の方法で行う可能性のある判断、他の方法で行う可能性のある機会、および他の方法で提供する可能性のある機会に干渉しないようにするにはどうすればよいでしょうか。個人的な目標は、特に中年の、議論されていないほうがよい一時的な空想の頻度はどれくらいですか？心理学の訓練を受けていない上司は、そのような情報を建設的に扱うことができますか？彼または彼女はおそらく善よりも害を及ぼすでしょうか？

これらは非常に重要な質問です。彼らは慎重に考える価値があります。私の答えは、ほんの始まりのステップとしてとらえるべきです。

自我の概念。

生活は絶え間ない適応のプロセスです。個人の個人的な目標、願い、願望は絶えず進化し、経験によって絶えず変更されています。これが、個人が具体的な個人的な目的を指定することが非常に難しい理由の1つです。

それでも、私たち一人一人には、自分の将来の最高の自分の写真であるロードマップが組み込まれています。心理学者は、これを自我の理想として語っています。これは、人の価値観、親や他の人が能力やスキルに対して抱いている期待、そして好きな行動方法で構成されています。自我の理想は本質的に、個人が自分がそうあるべきだと考える方法です。人の自我の理想の多くは無意識であり、それが明確でないもう1つの理由です。

部下の自己検査：

通常、人は自我の理想を説明することはできませんが、非常に満足のいく、さらには爽快な経験について話すことができます。彼らは、彼らが自分自身について非常に気分が良くなったそれらのまれなピーク体験を特定することができます。彼らが特に満足していると感じたことや、彼らが満足すると思うことについて話す機会があるとき、人々は彼らのエゴの理想の中心的な要素に触れています。

そのようなことについて話す機会を与えられました経験と願いが次々と現れると、人々は自分たちの生活の中心的な推進力を自分自身で説明し始めることができます。彼らが行ったすべての職業上の選択とそれらを行う理由を検討すると、人々はそれらの選択の共通の糸、したがって彼らの個性の勢いを見ることができます。これらが明らかになるにつれて、彼らは彼らの性格の主流に対して選択肢を比較検討するためのより良い立場にあります。

たとえば、彼女が個人的に競争力があり、最も爽快な職業上の選択肢を連続して選択した個人経験は、対戦相手を打ち負かしたり、問題を片手で打ち負かしたりすることで得られたものであり、何を支払ったか、何と呼ばれたかに関係なく、スタッフのポジションが爽快になることはまずありません。彼女自身にとっての理想は、打ち負かされた競争力のある人の理想です。

ここでの重要な概念は、個人がいつでも具体的な目標を説明する必要がないということです。むしろ、個人と組織の両方が、自分の仕事に関連する個人的な考えや感情を継続的に調べて声に出して検討することができれば、それは役に立ちます。そのようなプロセスは、彼または彼女自身の感情を意識に持ち込み、組織との関係の基礎としてビジネスの文脈でそれらについて話すことを合法にします。

上司は、部下がどのように、何を感じているかを聞いて説明するのを手伝うことで、部下に何もしません。したがって、その自己評価プロセスによって害を及ぼすことはありません。この情報は、従業員と上司の両方に、従業員の感情と、ぼんやりと認識されている個人の目標と組織の目標との関係を調べるための基準として役立ちます。これらの願いや願望のいくつかが単なる空想であり、満足することが不可能であっても、笑わずにそれらについて話すことが合法である場合、個人はそれらを自分の人生の現実と比較し、より合理的な選択をすることができます。

最も安全な組織の雰囲気の中でさえ、すでに述べた理由のために、マネージャーが彼らの目標について話すことは容易ではありません。善意の監督者は、高度なスキルを持つ面接官よりも劣る可能性があります。これらの2つの事実は、部下の個人的な目標を確認するためのあらゆる努力が無駄であることを示唆しています。

重要なのは、誰もができる発言の具体性ではなく、そのような感情を安全に探求し、最初に考慮した上司と部下の関係の性質です。個人。このような状況では、部下と上司の両方が、そうでない場合よりも従業員組織の適合性の進化に近づく可能性があります。

上司の内省：

従業員と組織の関係には、上司が内省も行います。彼が今学んでいる明るい若いマネージャーを連れてくることに誇りを持っていたとしましょう。彼は別の分野への転職を考えています。彼はどうやって怒りや失望を防ぐことができますか？昇進や昇給の提案をするとき、彼は現在直面している対立にどのように対処できますか？

上司は怒りや失望を避けられません。そのような気持ちはそのような状況では当然です。彼は、彼の弟子を批判することなく、彼の弟子に失望の感情を表現することができます。しかし、彼が怒りを感じ続けるのであれば、他人の独立の主張がなぜ彼を苛立たせるのかを自問する必要があります。昇進と昇給の問題は、以前と同じ現実的な前提に基づいたものであり続ける必要があります。

もちろん、個人と一緒に、自分の気持ちを考慮して検討することが適切になりました。彼は追加の責任の負担を引き受けたいと思っており、それを合理的に免除することができます。彼がそうする、そしてそうすることができると思うならば、彼は追加の決意で新しい責任を追求する可能性があります。彼の職業上の選択の対立が隠されなくなり、それに対する罪悪感が少なくなると、彼の選択した選択肢へのコミットメントはより激しくなる可能性があります。

そして、従業員が昇給した場合、彼または彼女はそれを取得する必要があります。それを差し控えることは単に彼または彼女を罰するだけであり、それは報酬-罰ベースで関係を元に戻します。

ビジネス状況の一部としてそのような議論を行うことがどれほど倫理的であるかという問題は、組織と各幹部の個人的な責任の感覚。組織の精神が信頼の構築と信頼の維持の1つである場合、経営幹部が弁護士や医師のように倫理的であることができない理由はありません。

個々の幹部が部下との関係で信頼できない場合、その幹部はいかなる場合でも敬意や自信を持つことができず、通常のMBO評価プロセスは単に経営陣の圧力装置として機能します。組織の精神が猛烈な内部競争、裏切り、不信の1つである場合、自己動機付け、人間のニーズ、またはコミットメントについて話すことにはほとんど意味がありません。

通常どおり、目標とパフォーマンス評価プロセスによる管理彼らは実際に非常に限られた目的の選択肢を提供しながら、個人への圧力を強めるのに役立つ報酬罰心理学に基づいているので、実践されて、本質的に長期的には自滅的です。そのようなプロセスは、それらの根底にある心理的仮定を調べ、グループ評価と部下による上司の評価を含むように拡張し、最初に個人の個人的な目標を検討することによって改善できます。これらの慣行には、組織における高水準の倫理基準と個人的責任が必要です。

このような評価プロセスは、評価が敵対的で破壊的な行為であるという上司の気持ちを弱めることになります。上司と部下は依然として後者の個人の業績を判断する必要がありますが、この判断は、個人のニーズを継続的に考慮し、組織的および環境的現実を再評価するという文脈で行われます。

継続的に防御する必要はありません。そして、彼または彼女に個人的および組織的目標を達成させることへの組織の真の関心を認識しているので、マネージャーは、何をしなければならないかに対して彼または彼女自身をより自由に評価するでしょう。水平方向と垂直方向の両方の目標設定に多くの追加の参照フレームがあるため、マネージャーは、システムに対して孤立した個人として評価、攻撃、または判断を下す必要がなくなります。さらに、アイデアを提供するための複数のモードと、上向きおよび水平方向に影響を与えるためのさまざまな方法があります。

これらのコンテキストでも、マネージャーはパフォーマンスの質的側面について質問や懸念を提起する可能性があります。そうすれば、マネージャー、同僚、上司が協力して、統計だけを考慮する必要なしに、そのような問題に対処することができます。したがって、交換の継続的なプロセスは、静的な職務記述書の問題を打ち消し、パフォーマンスと共同行動に関するフィードバックのための複数の手段を提供します。

このような組織風土では、仕事上の関係は両方の動的ネットワークになります個人的および組織的な成果。そのような取り決めからの偶然ではない利益は、問題が可能な限り低いレベルで自発的に解決される可能性が高く、同時に上司を通過した金銭の負担と敵意の提供者であるという責任から解放することです。