Gestione per quali obiettivi?

Quando ciò accade, non solo può perdere il suo modo di operare preferito, che ha ben soddisfatto i suoi bisogni, ma può avere richieste che gli vengono rivolte lui a sentirsi inadeguato. Se è costretto a fare una scelta sulla percentuale di aumento del volume delle vendite che si aspetta di ottenere, potrebbe farlo, ma ora è sotto una grande pressione psicologica. Nessuno ha riconosciuto le realtà psicologiche che deve affrontare, figuriamoci lo ha aiutato a lavorare con loro. Si presume semplicemente che, poiché il suo obiettivo di vendita è razionale, ne vedrà la razionalità e lo perseguirà.

Il problema può essere ulteriormente aggravato se, come non è insolito, vengono apportate modifiche formali allorganizzazione struttura. Se i territori di vendita vengono spostati, se si verificano problemi di consegna, se vengono modificate le modalità di compensazione o altro, tutti questi sono fattori al di fuori del controllo del venditore. Tuttavia, anche con alcune indennità, è ancora ritenuto responsabile del raggiungimento del suo obiettivo di vendita.

Bisogni psicologici.

Affinché il lettore non pensi che lesempio che abbiamo appena visto sia eccessivo o irrilevante, conosco un giovane responsabile delle vendite che sta per dimettersi dal lavoro, nonostante il successo, perché sceglie di non essere sacrificabile in unorganizzazione che sente lo considera solo uno strumento per raggiungere un obiettivo. Molti giovani si rifiutano di entrare in grandi organizzazioni proprio per questo motivo.

Alcuni potrebbero obiettare che la mia critica è ingiusta, che molte organizzazioni iniziano la loro pianificazione e fissazione degli obiettivi dal basso. Pertanto, la società non può essere accusata di aver messo una persona in un labirinto. Ma lo fa. In quasi tutti i casi, gli unici obiettivi legittimi da fissare sono quelli che hanno a che fare con aumenti misurabili delle prestazioni. Ciò evidenzia, ancora una volta, la domanda: “Quali obiettivi?” La domanda diventa più pressante in quelle circostanze in cui le persone di livello inferiore stabiliscono i propri obiettivi, solo per essere interrogate da manager di livello superiore e informate che i loro obiettivi non sono abbastanza alti.

Potresti chiedere: “Qual è il importa con quello? Non siamo in affari e lo scopo del lavoro del dipendente non è soddisfare i requisiti dellazienda? ” La risposta a entrambe le domande è: “Ovviamente”. Ma questa è solo una parte della storia.

Se la forza motrice più potente di una persona è costituita da bisogni, desideri e aspirazioni personali, combinati con il desiderio irresistibile di avere un bellaspetto ai propri occhi per incontrarli profondamente aveva obiettivi personali, quindi la gestione per obiettivi dovrebbe iniziare con i suoi obiettivi. Cosa vuole fare della sua vita? Dove vuole andare? Cosa la farà sentire bene con se stessa? Cosa vuole essere in grado di guardare indietro su quando ha trascorso i suoi anni irrecuperabili?

A questo punto, alcuni potrebbero dire che quelli sono affari suoi. Lazienda ha altre attività e deve presumere che il dipendente sia interessato a lavorare nellattività dellazienda piuttosto che le proprie. Questo tipo di differenziazione è impossibile. Ognuno lavora sempre per soddisfare i propri bisogni psicologici. Chiunque la pensa diversamente e crede che forze interne così potenti possano essere ignorate o riscattate a lungo con successo, è deluso. / p>

Il M Compito finale

Il compito organizzativo diventa prima di tutto comprendere le esigenze del dipendente e poi, con lui o lei, valutare come possono essere soddisfatte in questa organizzazione, fare ciò che lorganizzazione deve aver fatto. Pertanto, il punto più alto dellauto-motivazione sorge quando cè una congiunzione complementare tra i bisogni dellindividuo e i requisiti dellorganizzazione. I requisiti di entrambe le reti, sono correlati e diventano sinergici. Le energie del dipendente e dellorganizzazione sono unite per un vantaggio reciproco.

Se le due serie di bisogni non si combinano, allora una persona deve combattere se stessa e lorganizzazione, oltre al lavoro che deve essere fatto e gli obiettivi che sono stati definiti. In tal caso, ciò richiede che il subordinato e il capo valutino insieme dove vuole andare il dipendente, dove sta andando lorganizzazione e quanto sia significativa la discrepanza. Questa persona potrebbe stare meglio da qualche altra parte e lorganizzazione farebbe meglio a disporre di qualcun altro le cui esigenze si adattino meglio alle esigenze dellorganizzazione.

Costi di lungo periodo.

La questione degli interessi misti è particolarmente rilevante per i manager di mezza età e di livello senior.2 Quando le persone raggiungono la mezza età, i loro valori spesso iniziano a cambiare e sentono di nuovo la pressione di realizzare molti -sogni differiti. Quando tali desideri iniziano a suscitare, iniziano a sperimentare un grave conflitto.

Fino a questo punto, si sono impegnati nellorganizzazione e si sono comportati abbastanza bene da raggiungere un grado elevato. Di solito, sono previsti livelli di responsabilità ancora più elevati.Lorganizzazione è stata buona con loro ei loro superiori dipendono da loro per fornire la loro leadership. Sono stati modelli per i dipendenti più giovani, ai quali hanno esortato ad aspirare ad altezze organizzative. Pensare di andarsene significa abbandonare sia i loro superiori che i loro subordinati.

Poiché ci sono poche strade allinterno dellorganizzazione per parlare di tale conflitto, questi manager cercano di sopprimere i loro desideri. La pressione interna continua a crescere fino a quando finalmente fanno una pausa impulsiva, sorprendendo e sgomentando sia loro stessi che i loro colleghi. Mi vengono in mente tre vicepresidenti che hanno fatto proprio questo.

Il problema non è tanto che decidono di andarsene, ma il costo del modo in cui se ne vanno. La discussione precoce con i superiori dei loro obiettivi personali avrebbe consentito a entrambi di esaminare possibili alternative di trasferimento allinterno dellorganizzazione. Se non ce nerano, allora sia i manager che i loro superiori avrebbero potuto prendere una decisione precedente e più comoda riguardo alla separazione. Lorganizzazione avrebbe avuto più tempo per elaborare piani alternativi soddisfacenti e per compensare lentusiasmo in ritardo del manager. I manager di livello inferiore avrebbero quindi visto lazienda come umana nel suo interesse personale illuminato e non avrebbero dovuto creare fantasie paurose su quali fossero i conflitti del top management che avevano indotto una brava persona ad andarsene.

Mettere al primo posto la considerazione degli obiettivi personali dei manager non minimizza limportanza degli obiettivi dellorganizzazione. Ciò non significa che ci sia qualcosa di sbagliato nella necessità dellorganizzazione di aumentare il ritorno sullinvestimento, le dimensioni, la produttività o gli altri obiettivi. Tuttavia, sostengo che sia ridicolo fare supposizioni sulle motivazioni degli individui e quindi predisporre mezzi per aumentare la pressione sulle persone sulla base di questi presupposti spesso discutibili. Sebbene possano esserci determinati guadagni statistici di breve periodo dimostrabili, quali sono i costi di lungo periodo?

Uno dei costi è che le persone possono andarsene; un altro, che possano ricadere da posizioni competitive a livelli alti. Perché un individuo dovrebbe essere sacrificabile per qualcun altro e sacrificarsi per qualcosa che non è un sogno personale e caro? Ancora un altro costo potrebbe essere la perdita dellessenza dellattività, come è accaduto nellesempio del caso che abbiamo visto in precedenza dello stabilimento di produzione con il problema del deterioramento del servizio clienti.

In quellesempio, inizialmente non cerano dialoghi. Nessuno ha sentito cosa hanno detto i manager, cosa volevano, dove volevano andare, dove volevano che lorganizzazione andasse e come si sentivano riguardo alle procedure apparentemente razionali che erano state avviate. Il presupposto psicologico di fondo che la direzione faceva inconsciamente era che i gestori dovevano essere resi più efficienti; ergo, gestione per obiettivi.

Il top management in genere presume che solo esso abbia la prerogativa di a) fissare gli obiettivi, b) fornire i premi e gli obiettivi, ec) guidare chiunque lavori per lorganizzazione. Finché questa psicologia della ricompensa-punizione esiste in qualsiasi organizzazione, il processo di valutazione dellMBO è certo fallire.

Molte organizzazioni stanno peggiorando questo problema promettendo ai giovani che avranno delle sfide perché presumono che questi dipendenti lo faranno essere sfidato dagli obiettivi del management. I dirigenti stanno avendo difficoltà, anche quando hanno tassi di turnover elevati, sentendo questi giovani dire che difficilmente potrebbero interessarsi di meno agli obiettivi determinati unilateralmente dalla direzione. I dirigenti poi si arrabbiano e si lamentano del fatto che i giovani non vogliono lavorare o che vogliono diventare presidenti dalloggi al domani.

Ciò che i giovani chiedono è: che dire di me e dei miei bisogni? Chi ascolterà? Quanto la direzione mi aiuterà a soddisfare le mie esigenze pur raggiungendo i suoi obiettivi?

Il potere di questa forza si riflette nella scoperta che più un subordinato partecipa al colloquio di valutazione presentando idee e convinzioni personali, più è probabile che lui o lei si senta che a) il superiore è disponibile e costruttivo, b) alcuni problemi attuali del lavoro vengono risolti ec) vengono fissati obiettivi futuri ragionevoli.3

Passi suggeriti

Data la validità di tutti i problemi MBO che ho discusso fino a questo punto, ci sono una serie di possibilità per affrontarli. Qui, suggerisco tre passaggi iniziali da considerare.

Valutazione motivazionale.

Ogni programma MBO e il suo sistema di valutazione delle prestazioni che lo accompagna dovrebbe essere esaminato per quanto riguarda la misura in cui a) esprime la convinzione che le persone sono persone pazze da guidare, sollecitare e manipolare, eb) promuove un autentico partnership tra dipendente e organizzazione, in cui ciascuno ha una certa influenza sullaltro, in contrasto con una relazione di topo nel labirinto.

Non è facile per il non psicologo rispondere a queste domande, ma ci sono indizi alle risposte.Un indizio è come vengono prese le decisioni sulla compensazione, in particolare sui bonus. Ad esempio: un responsabile delle vendite ha chiesto il mio giudizio su un piano di incentivi per venditori altamente motivati che si trovavano nel mercato di un venditore. Ho chiesto perché ce ne fosse bisogno e lui ha risposto: “Per dare loro un incentivo”. Quando gli ho fatto notare che erano già fortemente motivati e apparentemente non avevano bisogno di incentivi, ha cambiato le sue motivazioni e ha detto che lazienda voleva condividere il suo successo per mantenere il personale di vendita identificato con esso ed esprimere il proprio riconoscimento del loro contributo.

Ho chiesto: “Perché non lasciare che stabiliscano la ricompensa relativa al rendimento?” La domanda lo sorprese; ovviamente, se stavano per decidere, chi aveva bisogno di lui? Un aspetto fondamentale del suo ruolo, per come lo vedeva lui, era quello di guidarli sempre più avanti, che ne avessero bisogno o meno.

In unazienda di fabbricazione di materie plastiche, un piano di bonus per dirigenti di medio livello legato alla essere altamente insoddisfacente. Frustrato dal fatto che i suoi sforzi ben intenzionati non funzionassero e determinato a seguire i precetti della gestione partecipativa, la classificazione dei dirigenti dellazienda coinvolse molte persone nella formulazione di una nuova: personale, controllo, dirigenti del marketing e altri – in effetti, tutti tranne i manager chi avrebbe dovuto ricevere i bonus. Il top management è ora costernato dal fatto che il nuovo piano sia insoddisfacente come il vecchio e amaro che la partecipazione non abbia funzionato.

Un altro indizio è il fulcro degli incontri aziendali. Alcuni sono dedicati ad intensificare la competizione tra le unità. Altri si appoggiano fortemente allesortazione e allispirazione. Confronta questi orientamenti con gli incontri in cui le persone vengono informate dei problemi e pianifica di affrontarli.

Azione di gruppo.

Ogni obiettivo e programma di valutazione dovrebbe includere la definizione degli obiettivi di gruppo, la definizione di gruppo dei compiti individuali e di gruppo, la valutazione di gruppo dei suoi risultati, la valutazione di gruppo del contributo di ogni singolo membro allo sforzo di gruppo (senza basare la compensazione su quella valutazione ) e compensi condivisi in base al relativo successo con cui vengono raggiunti gli obiettivi del gruppo. Gli obiettivi dovrebbero includere obiettivi a lungo termine e a breve termine.

La logica è semplice. Ogni lavoro manageriale è un compito interdipendente. I manager hanno responsabilità reciproche e nei confronti dei loro superiori. Il motivo per avere unorganizzazione è ottenere più insieme di quanto ciascuno potrebbe da solo. Perché, allora, enfatizzare e premiare solo le prestazioni individuali, sulla base di descrizioni statiche del lavoro? Questo approccio può solo orientare le persone verso obiettivi errati ed egocentrici.

Pertanto, laddove le persone sono in relazioni complementari, sia che riferiscano allo stesso superiore o meno, la formulazione degli obiettivi sia orizzontale che verticale dovrebbe essere formalizzata, con opportunità regolari e frequenti per la revisione dei problemi e dei progressi. Dovrebbero aiutarsi a vicenda a definire e descrivere i rispettivi lavori, migliorando il controllo e lintegrazione al momento dellazione.

A mio giudizio, ad esempio, un gruppo di manager (vendite, promozione, pubblicità) che riferiscono a un il vicepresidente del marketing dovrebbe formulare i propri obiettivi collettivi e definire modi per aiutarsi a vicenda e per valutare lefficacia reciproca nel compito comune. La valutazione di gruppo del lavoro di ogni manager dovrebbe essere un mezzo per fornire a ciascuno un feedback costruttivo, non per determinare la retribuzione. Tuttavia, oltre allo stipendio, ciascuno di loro dovrebbe ricevere, come parte di qualsiasi compenso aggiuntivo offerto, un ritorno basato sul lavoro di gruppo.

La discussione del gruppo tra di sé e con il suo superiore dovrebbe includere lesame di ostacoli organizzativi e ambientali al raggiungimento degli obiettivi, e in particolare di ciò che i supporti organizzativi e di leadership sono necessari per raggiungere gli obiettivi. Una ragione importante per questo è che spesso le persone pensano che ci siano barriere dove non esisterebbero se iniziassero lazione. (“Vuoi dire che il presidente vuole davvero che ci riuniamo e risolviamo questo problema?”)

Un altro motivo è che spesso quando la dirigenza superiore fissa gli obiettivi, non è a conoscenza di ostacoli significativi al raggiungimento, il che rende i manager cinici Ad esempio, se non esiste un orientamento completo e un programma di supporto per aiutare i nuovi dipendenti ad adattarsi, la pressione sui dirigenti di livello inferiore affinché assumano membri di minoranze svantaggiate e riduca il loro turnover può essere vissuta da quei manager solo come una vuota presa in giro.

Valutazione dei periti.

Ogni gestione per obiettivi e programma di valutazione dovrebbe includere valutazioni regolari del manager da parte di subordinati ed essere esaminati dal superiore del manager. Ogni manager dovrebbe essere specificamente compensato per quanto bene lui o lei sviluppa le persone, sulla base di tali valutazioni. La stessa frase “riferire a” riflette il fatto che sebbene un manager abbia una responsabilità, il superiore ha anche una responsabilità per ciò che fa un e come si fa.

In effetti, sia il buon senso che la ricerca indicano che la singola influenza esterna più significativa sul modo in cui un manager si comporta è superiore. In tal caso, il fattore ambientale chiave nella realizzazione del compito e nella crescita manageriale è il rapporto tra manager e superiore.

Pertanto, gli obiettivi dovrebbero includere non solo gli obiettivi personali e professionali del singolo manager, ma anche Responsabile degli obiettivi aziendali e condivisione superiore in comune. Dovrebbero valutare insieme la loro relazione rispetto agli obiettivi individuali del manager e ai loro obiettivi comuni, rivedere ciò che hanno fatto insieme e discutere le sue implicazioni per i loro prossimi passi comuni.

Un manager raramente si trova in una posizione per giudicare la prestazione complessiva di un superiore, ma lui o lei può valutare quanto bene il superiore abbia aiutato il manager a svolgere il lavoro, quanto bene il superiore sta aiutando ad aumentare la competenza e la visibilità del manager, quali problemi pone il superiore al manager e che tipo di supporto può utilizzare il superiore. Tale feedback serve a diversi scopi.

Soprattutto, offre alcune indicazioni sulle prestazioni manageriali del superiore. Inoltre, e in particolare quando il manager è protetto da una revisione di livello superiore di questa valutazione, fornisce al supervisore un feedback diretto sul proprio comportamento. Questo è molto più costruttivo dei reclami dietro le spalle e dei colloqui terminali vituperativi, nei quali casi non cè opportunità né per lautodifesa né per un comportamento correttivo. Ogni consulente professionista ha recentemente licenziato clienti esecutivi che non sapevano perché erano stati licenziati per essere poveri superiori quando, secondo le loro informazioni, i loro subordinati li consideravano così tanto. Nel proprio interesse personale, ogni manager dovrebbe richiedere la valutazione da parte dei subordinati.

La considerazione di base

Quando le tre condizioni organizzative che abbiamo appena visto esistono di fatto, allora è opportuno pensare di iniziare la gestione per obiettivi tenendo conto degli obiettivi personali di ciascun dipendente; se latteggiamento sottostante nellorganizzazione verso il subordinato è che lui o lei non è che un oggetto, non ha certo senso iniziare con la persona. Né ha senso cercare di stabilire la fiducia nei superiori quando non cè protezione dalla loro rivalità, o essere contrapposti ai pari. Chiunque abbia espresso paure personali e desideri più intimi in queste circostanze sarebbe un dannato sciocco.

Per ragioni che ho già indicato, dovrebbe essere del tutto legittimo in ogni azienda che queste preoccupazioni siano la base per la definizione degli obiettivi individuali . Questo perché la considerazione manageriale fondamentale deve necessariamente essere focalizzata sulla domanda: “Come raggiungiamo scopi sia individuali che organizzativi?” Se una delle principali intenzioni della gestione per obiettivi è quella di arruolare limpegno auto-motivato dellindividuo, allora quellimpegno deve derivare dai forti desideri dellindividuo di supportare gli obiettivi dellorganizzazione; altrimenti, limpegno sarà incidentale rispetto a qualsiasi desiderio personale.

Detto questo, inizia la vera difficoltà. Come può un superiore sapere quali sono gli obiettivi e i desideri personali di un subordinato se anche il subordinato – come la maggior parte di noi – non è chiaro al riguardo? Quanto è etico per un superiore ficcare il naso nella vita personale di un dipendente? Come può evitare di esprimere un giudizio negativo su qualcuno che sta perdendo interesse per il lavoro o non è del tutto identificato con lazienda? Come può il superiore impedire che quella conoscenza interferisca con i giudizi che potrebbe altrimenti emettere, e le opportunità che potrebbe altrimenti offrire e le opportunità che potrebbe altrimenti offrire? Quante volte sono gli obiettivi personali, in particolare nella mezza età, fantasie temporanee che è meglio non discutere? Può un superiore non addestrato in psicologia gestire tali informazioni in modo costruttivo? Forse farà più male che bene?

Queste sono domande di fondamentale importanza. Meritano unattenta riflessione. Le mie risposte dovrebbero essere considerate nientaltro che semplici passi iniziali.

Ego Concepts.

La vita è un processo di adattamento costante. Gli obiettivi, i desideri e le aspirazioni personali di un individuo sono in continua evoluzione e vengono continuamente modificati dalle esperienze. Questo è uno dei motivi per cui è così difficile per un individuo specificare obiettivi personali concreti.

Tuttavia, ognuno di noi ha una road map incorporata, unimmagine del suo futuro migliore.Gli psicologi parlano di questo come di un ideale dellIo, che comprende i valori di una persona, le aspettative che i genitori e gli altri hanno mostrato per le competenze e le abilità e i modi preferiti di comportarsi. Un ideale dellIo è essenzialmente il modo in cui un individuo pensa di dover essere. Gran parte dellideale dellego di una persona è inconscio, il che è un altro motivo per cui non è chiaro.

Autoesame dei subordinati:

sebbene le persone di solito non riescano a spiegare il loro ideale dellego, può parlare di quelle esperienze che sono state molto gratificanti, persino esilaranti. Possono specificare quelle rare esperienze di picco che li hanno fatti sentire molto bene con se stessi. Quando hanno lopportunità di parlare di ciò che hanno trovato particolarmente gratificante e anche di ciò che pensano sarebbe gratificante per loro, le persone toccano elementi centrali del loro ideale dellego.

Data lopportunità di parlarne esperienze e desideri in occasioni successive, le persone possono iniziare a precisare da sole il fulcro della loro vita. Esaminando tutte le scelte professionali che hanno fatto e le ragioni per le quali, le persone possono iniziare a vedere i fili comuni in quelle scelte e quindi lo slancio delle loro personalità. Man mano che queste diventano più chiare, sono in una posizione migliore per valutare le alternative rispetto alla corrente principale della loro personalità.

Ad esempio, un individuo che ha successivamente scelto alternative professionali in cui era individualmente competitiva e di cui era più esilarante le esperienze derivate dalla sconfitta di un avversario o dalla sconfitta da solo di un problema, difficilmente troverebbero esilarante una posizione nello staff, indipendentemente da ciò che ha pagato o da come è stato chiamato. Il suo ideale per se stessa è quello di una persona vincente e competitiva.

Il concetto importante qui è che non è necessario che un individuo enunci obiettivi concreti in qualsiasi momento; piuttosto, è utile sia allindividuo che allorganizzazione se lui o lei è in grado di esaminare e rivedere ad alta voce su base continuativa pensieri e sentimenti personali in relazione al proprio lavoro. Tale processo rende legittimo portare alla coscienza i propri sentimenti e parlarne nel contesto aziendale come base per una relazione con lorganizzazione.

Ascoltando e aiutando il subordinato a spiegare come e cosa si sente, il superiore non fa nulla al subordinato, e quindi con quel processo di auto-valutazione non può essere dannoso. Le informazioni servono sia ai dipendenti che ai superiori come criterio per esaminare la relazione tra i sentimenti del dipendente e, per quanto vagamente percepiti, gli obiettivi personali con gli obiettivi dellorganizzazione. Anche se alcuni di questi desideri e aspirazioni sono mera fantasia e impossibili da gratificare, se è legittimo parlarne senza essere deriso, lindividuo può confrontarli con la realtà della sua vita e fare scelte più ragionevoli.

Anche nel clima organizzativo più sicuro, per ragioni già citate, non sarà facile per i manager parlare dei propri obiettivi. È probabile che il supervisore dalle migliori intenzioni sia qualcosa di meno di un intervistatore altamente qualificato. Questi due fatti suggeriscono che qualsiasi sforzo per accertare gli obiettivi personali di un subordinato è inutile; ma penso di no.

Il punto importante non è la specificità dellaffermazione che chiunque può fare, ma la natura di una relazione superiore-subordinata che rende sicuro esplorare tali sentimenti e dà la prima considerazione a lindividuo. In un tale contesto, sia il subordinato che il superiore possono avvicinarsi allevoluzione di un rapporto dipendente-organizzazione più adatto di quanto potrebbero altrimenti.

Introspezione di Superior:

Una relazione dipendente-organizzazione richiede che il superiore impegnarsi anche in qualche introspezione. Supponiamo che si sia vantato di portare con sé un brillante giovane manager che, ora apprende, sta pensando di trasferirsi in un campo diverso. Come può evitare di essere arrabbiato e deluso? Come può affrontare il conflitto che deve affrontare ora quando è il momento di formulare raccomandazioni per un avanzamento o un aumento?

Il superiore non può fare a meno di essere arrabbiato e deluso. Tali sentimenti sono naturali in quella circostanza. Può esprimere sentimenti di delusione al suo protetto senza criticare questultimo. Ma, se continua a sentirsi arrabbiato, allora deve chiedersi perché laffermazione di indipendenza di unaltra persona lo irriti così tanto. Le questioni relative allavanzamento e ai rilanci dovrebbero continuare a essere basate sulle stesse premesse realistiche come sarebbero state prima.

Ovviamente, ora diventa appropriato considerare con lindividuo se, alla luce dei suoi sentimenti, vuole assumersi lonere di responsabilità aggiuntive e può ragionevolmente scaricarlo. Se pensa di sì, e se può, è probabile che persegua la nuova responsabilità con maggiore determinazione.Con il suo conflitto di scelte professionali non più nascosto e con meno sensi di colpa al riguardo, è probabile che il suo impegno per lalternativa scelta sia più intenso.

E se un dipendente ha guadagnato un aumento, lui o lei dovrebbe ottenerlo. Trattenerlo si limita a punirlo, il che riporta la relazione su una base di ricompensa-punizione.

La questione di quanto etico sia condurre tali discussioni come parte di una situazione aziendale dipende dal clima di lorganizzazione e il senso di responsabilità personale di ciascun dirigente. Laddove letica dellorganizzazione è quella di creare fiducia e mantenere confidenze, non cè motivo per cui i dirigenti non possano essere etici come avvocati o medici.

Se non ci si può fidare del singolo dirigente nei rapporti con i subordinati, allora lui o lei non può avere il loro rispetto o la loro fiducia in ogni caso, e il normale processo di valutazione dellMBO serve semplicemente come un dispositivo di pressione gestionale. Se letica dellorganizzazione è quella di una rapida competizione interna, maldicenze e sfiducia, non ha molto senso parlare di automotivazione, bisogni umani o impegno.

Gestione per obiettivi e processi di valutazione delle prestazioni, come tipicamente praticati, sono intrinsecamente autodistruttivi nel lungo periodo perché si basano su una psicologia della ricompensa-punizione che serve ad intensificare la pressione sullindividuo offrendo una scelta molto limitata di obiettivi. Tali processi possono essere migliorati esaminando i presupposti psicologici sottostanti, estendendoli per includere la valutazione di gruppo e la valutazione dei superiori da parte dei subordinati e considerando innanzitutto gli obiettivi personali dellindividuo. Queste pratiche richiedono un alto livello di standard etici e responsabilità personale nellorganizzazione.

Tali processi di valutazione diminuirebbero la sensazione da parte del superiore che la valutazione sia un atto ostile e distruttivo. Mentre il superiore e il subordinato dovrebbero ancora giudicare le prestazioni individuali di questultimo, questo giudizio si verificherebbe in un contesto di continua considerazione dei bisogni personali e di rivalutazione delle realtà organizzative e ambientali.

Non dover essere continuamente sulla difensiva e consapevole del genuino interesse dellorganizzazione nel fargli raggiungere obiettivi personali e organizzativi, un manager sarebbe più libero di valutare se stesso rispetto a ciò che deve essere fatto. Poiché ci sarebbero molti ulteriori schemi di riferimento nella definizione degli obiettivi sia orizzontale che verticale, il manager non avrebbe più bisogno di sentirsi valutato, attaccato o giudicato come un individuo isolato contro il sistema. Inoltre, ci sarebbero più modi per fornire idee e un metodo vario per esercitare uninfluenza verso lalto e orizzontalmente.

Anche in questi contesti, il manager potrebbe sollevare domande e preoccupazioni sugli aspetti qualitativi della performance. Quindi manager, colleghi e superiori potrebbero agire insieme per far fronte a tali problemi senza la barriera di dover considerare solo le statistiche. Pertanto, un processo continuo di interscambio contrasterebbe il problema della descrizione statica del lavoro e fornirebbe molteplici strade per il feedback sulle prestazioni e lazione congiunta.

In un tale clima organizzativo, i rapporti di lavoro diventerebbero reti dinamiche per entrambi risultati personali e organizzativi. Un vantaggio non accidentale da tali accordi è che i problemi sarebbero più probabilmente risolti spontaneamente ai livelli più bassi possibili e liberando simultaneamente i superiori dal fardello del dollaro passato e dallonere di essere i fornitori di ostilità.