Kotter 8lépcsős modellváltoztatása

“A változás az egyetlen állandó.” – Heraclitus, görög filozófus

Ami több mint 2000 évvel ezelőtt igaz volt, az ma is ugyanolyan. Élünk egy világban ahol a “szokásos üzletmenet” a változás. Új kezdeményezések, projektalapú munkavégzés, technológiai fejlesztések, a versenytársak előtt tartás – ezek a dolgok együtt járnak a folyamatos változással a munkamódszerünkben.

Akár ” egy vagy két folyamat apró változtatását, vagy egy szervezet egész rendszerre kiterjedő változását fontolgatja, általában nyugtalannak érzi magát és megfélemlíti a kihívás mértéke.

Tudja, hogy a változásnak de valójában nem tudod, hogyan kell továbbadni. Honnan indulsz? Kiket vonsz be? Hogyan látja ezt a végéig?

Számos elmélet létezik a változás „megtételére”. Sokan a vezetés és a változásmenedzsment gurától, John Kottertől származnak. A Harvard Business School professzora és világszerte elismert változásszakértő Kotter 1995-ben megjelent “Leading Change” című könyvében mutatta be nyolclépcsős folyamatát.

Ebben a cikkben, videóban és infografikában megnézzük nyolc lépés a változás vezetéséhez, alább.

1. lépés: Sürgősség létrehozása

Ha a változás bekövetkezik, az segít, ha az egész vállalat nagyon akarja. Fejlessze ki a sürgősség érzését a változás szükségessége körül. Ez elősegítheti a kezdeti motivációt a dolgok mozgatására.

Ez nem egyszerűen az emberek gyenge értékesítési statisztikáinak bemutatása vagy a megnövekedett versenyről szól. Nyisson meg egy őszinte és meggyőző párbeszédet arról, hogy mi történik a piacon és az Ön versenyével. Ha sokan elkezdenek beszélni az Ön által javasolt változásról, a sürgősség építhet és táplálkozhat önmagában.

Mit tehet:

• Azonosítsa a lehetséges fenyegetéseket, és dolgozzon ki forgatókönyveket, amelyek bemutatják mi történhet a jövőben.
• Vizsgálja meg azokat a lehetőségeket, amelyeket ki kell használni vagy ki lehetne aknázni.
• Indítson őszinte beszélgetéseket, és adjon dinamikus és meggyőző okokat arra, hogy az emberek beszéljenek és gondolkodjanak.
• Kérjen támogatást ügyfelektől, külső érdekelt felektől és az ipar munkatársaitól az érvelés megerősítéséhez.

2. lépés: Hatalmas koalíció létrehozása

Győzze meg az embereket arról, hogy változásra van szükség. Ez gyakran erős vezetést és látható támogatást igényel a szervezeten belüli kulcsemberektől. A változás kezelése nem elég – vezetnie kell.

A szervezetben hatékony változásvezetőket találhat – ezek nem feltétlenül követik a hagyományos vállalati hierarchiát. A változás irányításához koalíciót vagy csapatot kell összehoznia olyan befolyásos emberekből, akiknek hatalma különféle forrásokból származik, beleértve a munkakör megnevezését, státuszát, szakértelmét és politikai jelentőségét.

Miután megalakult, A “változáskoalíciónak” csapatként kell működnie, továbbra is sürgősen és lendületesen építve a változás szükségességét.

Mit tehet:

• Azonosítsa az igazi vezetőket szervezete, valamint a legfontosabb érdekeltek.
• Kérjen érzelmi elkötelezettséget ezektől a kulcsemberektől.
• Dolgozzon csapatépítésen a változtatási koalíción belül.
• Ellenőrizze csapata gyengeségeit, és győződjön meg arról, hogy a vállalatán belül különböző részlegekből és különböző szintekről érkező emberek sokfélesége van.

3. Lépés: Hozzon létre egy jövőképet a változáshoz

Amikor először gondolkodik a változáson, valószínűleg sok remek ötlet és megoldás fog lebegni. Kapcsolja össze ezeket a fogalmakat egy átfogó elképzeléssel, amelyet az emberek könnyen felfoghatnak és emlékezhetnek rá.

A tiszta elképzelés mindenki számára segítséget nyújthat annak megértésében, miért kérsz tőle valamit. Amikor az emberek maguk látják meg, amit megpróbálsz elérni, akkor az általuk kapott irányelvek általában értelmesebbek.

Mit tehet:

• Határozza meg a változás szempontjából központi értékeket.
• Készítsen rövid összefoglalót (egy vagy két mondatot), amely rögzíti a szervezet jövőjeként „látottakat”.
• Hozzon létre egy stratégiát az elképzelés megvalósításához.
• Győződjön meg arról, hogy a koalíciós koalíció öt perc alatt vagy rövidebb idő alatt képes leírni a jövőképet.
• Gyakran gyakorolja „látásbeli beszédét”.

4. lépés: Közölje a jövőképet

Az, hogy mit hoz létre a látásával, miután létrehozta, meghatározza a sikerét. Az üzenetének valószínűleg erős versenye lesz a vállalaton belüli más napi kommunikációval szemben, ezért gyakran és erőteljesen kell kommunikálnia, és be kell ágyaznia mindent, amit csinál.

Ne csak hívjon különleges találkozók a jövőkép közléséhez. Ehelyett beszéljen róla minden lehetőségről. Használja a látomást naponta döntések meghozatalához és a problémák megoldásához. Amikor mindenkinek frissen tartja a fejében, emlékezni fog rá, és reagál rá.

Az is fontos, hogy a beszélgetést folytassuk. Amit csinálsz, sokkal fontosabb – és hihetőbb -, mint amit mondasz. Mutassa meg azt a fajta viselkedést, amelyet másoktól szeretne.

Mit tehet:

• Gyakran beszéljen a változásról alkotott elképzeléseiről.
• Megszólítja a népeket ” aggodalmak és szorongások, nyíltan és őszintén.
• Alkalmazza elképzeléseit a műveletek minden aspektusára – a képzéstől a teljesítményértékelésekig. Mindent kössön vissza a jövőképhez.
• Vezessen példát.

5. lépés: Távolítsa el az akadályokat

Ha ezeket a lépéseket követi, és eljut a változtatási folyamat ezen pontjáig, akkor a jövőképéről beszélt, és mindenkitől megvásárolta a vásárlást. a szervezet szintjei. Remélhetőleg munkatársai elfoglaltságot akarnak elérni, és el akarják érni azokat az előnyöket, amelyeket Ön elősegített.

De valaki ellenáll a változásnak? És vannak olyan folyamatok vagy struktúrák, amelyek útját állják?

Helyezze el a változás szerkezetét, és folyamatosan ellenőrizze az akadályokat. Az akadályok eltávolítása felhatalmazhatja azokat az embereket, akikre szüksége van a látás megvalósításához, és elősegítheti a változás előrehaladását.

Mit tud an do:

• Azonosítsa vagy alkalmazza, változtassa meg azokat a vezetőket, akiknek fő szerepe a változás megvalósítása.
• Tekintse át szervezeti felépítését, munkaköri leírásait, valamint teljesítmény- és kompenzációs rendszereit annak biztosítása, hogy “összhangban legyenek az Ön elképzeléseivel.
• Ismerje fel és jutalmazza az embereket a változás megvalósításáért.
• Azonosítsa azokat az embereket, akik ellenállnak a változásnak, és segítsen nekik megérteni, mire van szükség. .
• Tegyen lépéseket az akadályok (emberi vagy egyéb) gyors eltávolítására.

6. lépés: Rövid távú győzelmek létrehozása

Semmi sem motivál többet, mint siker. Adjon ízelítőt vállalatának a győzelemből a változás korai szakaszában. Rövid időn belül (ez lehet egy hónap vagy egy év, a változás típusától függően) “szeretne gyors” győzelmet szerezni, amelyet munkatársai láthatnak. Enélkül a kritikusok és a negatív gondolkodók árthatnak a haladás.

Hozzon létre rövid távú célokat – ne csak egy hosszú távú célt. Azt szeretné, hogy minden kisebb cél elérhető legyen, kevés a kudarc. A változáscsapatának nagyon keményen kell dolgoznia, hogy feljöjjön. ezekkel a célokkal, de minden előállított “nyeremény” tovább motiválhatja az egész személyzetet.

Mit tehet:

• Keressen olyan biztos projekteket, amelyekre képes végre kell hajtani a változás erős kritikusainak segítsége nélkül.
• Ne válasszon korai célokat, amelyek drágák. Meg akarja igazolni az egyes projektekbe történő befektetést.
• Alaposan elemezze a célok lehetséges előnyeit és hátrányait. Ha korai céllal nem sikerül, az az egész változással kapcsolatos kezdeményezését károsíthatja.
• Jutalmazza meg azokat az embereket, akik segítenek a célok elérésében.

7. lépés: Építsen a változásra

Kotter szerint sok változásprojekt kudarcot vall, mert a győzelmet túl korán deklarálják. A valódi változás mélyreható. A gyors győzelem csak a hosszú távú változás elérésének kezdete.

Nagyszerű egy új termék elindítása új rendszer használatával. De ha 10 terméket is elindíthat, ez azt jelenti, hogy az új rendszer működik. A 10. siker eléréséhez folyamatosan tovább kell keresnie a fejlesztéseket.

Minden siker lehetőséget nyújt arra, hogy tovább építsen arra, ami jól ment, és azonosítsa, mit javíthat.

Mit tehet:

• Minden győzelem után elemezze, mit jobbra sikerült, és min kell javítani.
• Tűzzön ki célokat, hogy továbbra is az elért lendületre építsen.
• Tudjon meg többet a kaizenről, a folyamatos fejlesztés gondolatáról.
• Tartsa frissen az ötleteket új változtatással a urak és vezetők a váltó koalícióhoz.

8. lépés: A vállalati kultúra változásainak lehorgonyzása

Végül, hogy bármilyen változás kibírjon, annak a mag részévé kell válnia szervezetének.A vállalati kultúra gyakran meghatározza, hogy mi történik, ezért a jövőképének értékeinek meg kell jelenniük a mindennapi munkában.

Folyamatosan tegyen erőfeszítéseket annak biztosítására, hogy a változás a szervezete minden területén megjelenjen. Ez segít abban, hogy ez a változás szilárd helyet biztosítson a szervezet kultúrájában.

Az is fontos, hogy vállalatának vezetői továbbra is támogassák a változást. Ez magában foglalja a meglévő munkatársakat és az új vezetőket, akiket meghívtak Ha elveszíti ezeknek az embereknek a támogatását, akkor ott lehet, ahol ott kezdte.

Mit tehet:

• Minden lehetőségről beszéljen a fejlődésről. Meséljen sikertörténeteket a változás folyamatáról, és ismételje meg a többi hallott történetet.
• Az új munkatársak felvétele és képzése során vegye figyelembe a változás eszményeit és értékeit.
• Nyilvánosan ismerje fel eredeti dokumentumának legfontosabb tagjait. váltson koalíciót, és győződjön meg arról, hogy a többi személyzet – új és régi – emlékezik-e a hozzájárulásukra.
• Terveket készítsen a változás legfontosabb vezetőinek leváltására a továbblépés során. Ez elősegíti, hogy örökségük ne vesszen el vagy elfelejtve.

Újranyomtatva a Harvard Business Review engedélyével. John P. Kotter “Leading Change” cikkéből. Copyright © 2012, a Harvard Busin ess School Publishing Corporation; minden jog fenntartva.

Infographic

Az alábbi képre kattintva megtekintheti Kotter modelljét egy infografikában: