Kinek a céljainak kezelése?

Amikor ez megtörténik, nemcsak elveszítheti kedvenc működési módját, amely jól szolgálta a saját szükségleteit, hanem olyan követeléseket is támaszthat vele szemben, amelyek hogy elégtelennek érezze magát. Ha kénytelen választani az értékesítési volumen növekedésének százalékos arányáról, amelyet várhatóan elér, akkor ezt meg is teheti, de most nagy pszichológiai nyomás alatt áll. Senki sem ismerte fel azokat a pszichológiai realitásokat, amelyekkel szembe kell néznie, nemhogy segített volna neki dolgozni. Egyszerűen azt feltételezzük, hogy mivel értékesítési célja racionális, meglátja ésszerűségét és megvalósítja azt.

A probléma tovább súlyosbodhat, ha – mint nem szokatlan – formális változtatásokat hajtanak végre a szervezeti egységben szerkezet. Ha az értékesítési területek eltolódnak, ha szállítással kapcsolatos problémák merülnek fel, ha megváltoznak a kompenzáció módjai, vagy bármi más, akkor ezek mind az eladó által nem befolyásolható tényezők. Ennek ellenére, bizonyos juttatások mellett is felelősséggel tartozik értékesítési céljainak teljesítéséért.

Pszichológiai szükségletek.

Nehogy az olvasó úgy gondolja, hogy az imént látott példa túlhúzott vagy irreleváns, ismerek egy fiatal értékesítési menedzsert, aki lemond a munkájáról, annak sikere ellenére is, mert úgy dönt, hogy nem költhető el egy szervezetben, amelyről úgy érzi, hogy csak a cél elérésének eszközeként tekint rá. Sok fiatal éppen ezért nem hajlandó belépni a nagy szervezetekbe.

Néhányan azt állíthatják, hogy kritikám igazságtalan, hogy sok szervezet alulról kezdi a tervezését és a célok kitűzését. Ezért a céget nem lehet azzal vádolni, hogy egy embert labirintusba helyezett. De így tesz. Szinte minden esetben csak azokat a törvényes célokat kell kitűzni, amelyek a teljesítmény mérhető növekedésével járnak. Ez ismét kiemeli a kérdést: “Kinek a céljai?” A kérdés egyre sürgetőbb azokban az esetekben, amikor az alacsonyabb szintű emberek kitűzik célkitűzéseiket, csak a felsőbb vezetők kérdezhetik meg őket, és elmondhatják, hogy a célkitűzéseik nem elég magasak.

Megkérdezheti: “Mi a helyzet számít ezzel? Nem az üzleti életben vagyunk, és nem a munkavállaló munkájának célja a vállalkozás követelményeinek kiszolgálása? ” A válasz mindkét kérdésre a következő: “Nyilvánvalóan”. De ez csak egy része a történetnek.

Ha az ember legerősebb hajtóereje szükségletekből, kívánságokból és személyes törekvésekből áll, azzal a kényszerítő óhajjal együtt, hogy a saját szemében jól nézzen ki, hogy mélyen megfeleljen azokkal. személyes célok, akkor a célok szerinti irányításnak a céljaival kell kezdődnie. Mit akar kezdeni az életével? Hová akar menni? Mitől lesz jó érzése önmagában? Mit akar, hogy visszatekinthessen hogy mikor töltötte helyrehozhatatlan éveit?

Ezen a ponton egyesek azt mondhatják, hogy ez az ő dolga. A vállalatnak más üzleti tevékenysége van, és feltételeznie kell, hogy az alkalmazott érdekelt a vállalat üzleti tevékenységében nem az övé. Ez a fajta megkülönböztetés lehetetlen. Mindenki mindig pszichológiai szükségleteinek kielégítésén dolgozik. Bárki, aki másként gondolkodik, és aki úgy véli, hogy az ilyen hatalmas belső erőket sikeresen figyelmen kívül lehet hagyni, vagy sokáig megvásárolható, azt becsapják.

Az M utual Task

A szervezeti feladat először a munkavállaló igényeinek megértése, majd vele együtt annak felmérése, hogy mennyire lehet kielégíteni őket ebben a szervezetben, és megteszi, amit a szervezetnek meg kell tennie. Így az önmotiváció legmagasabb pontja akkor merül fel, amikor az egyén szükségletei és a szervezet követelményei kiegészítik egymást. Mindkettő követelményei összekapcsolódnak, összefüggenek és szinergetikussá válnak. Az alkalmazottak és a szervezet energiáját egyesítik a kölcsönös előnyök érdekében.

Ha a két szükséglet nem kötődik össze, akkor az embernek meg kell küzdenie önmagával és a szervezettel, azon munkák mellett, amelyekre szükség van. és a meghatározott célokat. Ilyen esetben ez megköveteli a beosztottól és a főnöktől, hogy együtt értékeljék, hová akar menni a munkavállaló, merre tart a szervezet és mennyire jelentős az eltérés. Lehet, hogy ez a személy jobban jár valahol másutt, és a szervezet jobban járna, ha valaki más lenne a helyén, akinek szükségletei jobban megfelelnek a szervezet követelményeinek.

Hosszú távú költségek.

Az összekapcsolt érdeklődés kérdése különösen releváns a középkorú, felsőbb szintű vezetők számára.2 Ahogy az emberek középkorba kerülnek, értékeik gyakran kezdenek megváltozni, és újból érzik a nyomást sokáig -halasztott álmok. Amikor az ilyen kívánságok keveredni kezdenek, súlyos konfliktusokat tapasztalnak.

Eddig a pontig elkötelezték magukat a szervezet mellett, és elég jól teljesítettek benne a magas rang elérése érdekében. Általában még magasabb szintű felelősségre szólnak.A szervezet jó volt számukra, és feletteseik tőlük függenek, hogy biztosítsák vezetését. Modellek voltak a fiatalabb alkalmazottak számára, akiket arra késztettek, hogy törekedjenek szervezeti magasságokra. A távozás gondolkodása elhagyja mind feletteseiket, mind beosztottaikat.

Mivel a szervezeten belül kevés lehetőség van ilyen konfliktusról beszélni, ezek a menedzserek megpróbálják elfojtani kívánságaikat. A belső nyomás továbbra is növekszik, míg végül impulzív törést tesznek, meglepve és elkeserítve mind önmagukat, mind kollégáikat. Három alelnökre gondolhatok, akik pontosan ezt tették.

A kérdés nem annyira a távozás mellett dönt, hanem a távozás módjának költsége. A feletteseivel való korai megbeszélés személyes céljaikról mind a két szervezet számára lehetővé tette volna a lehetséges áthelyezési alternatívák vizsgálatát. Ha nem lettek volna, akkor a vezetők és a feletteseik is korábban, kényelmesebb döntést hozhattak volna a különválásról. A szervezetnek több ideje lett volna kielégítő alternatív terveket készíteni, valamint lépéseket tett a vezető lemaradt lelkesedésének ellensúlyozására. Az alacsonyabb szintű vezetők ekkor emberségesnek látták a vállalatot felvilágosult önérdekükben, és nem kellett volna félelmetes fantáziákat kelteniük arról, hogy mik voltak a felső vezetés konfliktusai, amelyek miatt egy jó ember távozott.

Ha a vezetők személyes céljait először figyelembe vesszük, az nem minimalizálja a szervezet céljainak fontosságát. Ez nem azt jelenti, hogy bármi baj lenne azzal, hogy a szervezetnek növelnie kell a beruházások megtérülését, méretét, termelékenységét vagy egyéb céljait. Ugyanakkor azt állítom, hogy nevetséges feltételezéseket tenni az egyének motivációiról, majd ezekre a gyakran megkérdőjelezhető feltételezésekre alapozva létrehozni az emberekre nehezedő nyomás növelésének eszközeit. Noha bizonyos rövid távú statisztikai nyereségek bizonyíthatók, melyek a hosszú távú költségek?

Az egyik költség az, hogy az emberek távozhatnak; egy másik, hogy a versenyhelyzetből a fennsíkokra eshetnek vissza. Miért kellene az egyénnek elkölteni valaki másért, és áldoznia kell valamiért, ami nem személyes, nagyra becsült álom? Még egy másik költség lehet az üzlet lényegének elvesztése, amint az a korábbi példa esetében is előfordult, amikor a gyárban az ügyfélszolgálat romlásának problémája volt.

Ebben a példában kezdetben nem volt párbeszéd. Senki sem hallotta, hogy a vezetők mit mondtak, mit akartak, hová akartak menni, hová akarták a szervezetet, és hogy érezték magukat az állítólag racionális eljárásokban. A vezetés öntudatlanul megfogalmazott pszichológiai feltételezése az volt, hogy a vezetőket hatékonyabbá kell tenni; ergo, a célok szerinti irányítás.

A felső vezetés általában azt feltételezi, hogy egyedül neki van előjoga a) a célok kitűzésére, b) a jutalmak és a célok biztosítására, és c) a szervezetnél dolgozó bárki meghajtására. Amíg ez a jutalom-büntetés pszichológia bármely szervezetben létezik, az MBO értékelési folyamata biztosan kudarcot vall.

Sok szervezet súlyosbítja ezt a problémát azáltal, hogy ígéri a fiataloknak, hogy kihívásokkal kell szembenézniük, mert feltételezik, hogy ezek az alkalmazottak a vezetőség célkitűzései megkérdőjelezik. A vezetőknek nehézségeik vannak, még akkor is, ha magas a forgalmuk, hallva ezeket a fiatalokat, hogy alig tudnak kevésbé törődni a vezetés egyoldalúan meghatározott céljaival. A vezetők ekkor dühösek és panaszkodnak, hogy a fiatalok nem akarnak dolgozni, vagy hogy egyik napról a másikra elnökké akarnak válni.

A fiatalok azt kérdezik: Mi van velem és az én igényeimmel? Ki fog hallgatni? Mennyire segít a menedzsment a saját követelményeim teljesítésében, miközben a céljait is teljesítem?

Ennek az erőnek a ereje tükröződik abban a megállapításban, hogy minél jobban részt vesz egy beosztott az értékelési interjúban személyes ötletek és meggyőződések bemutatásával, annál valószínűbb, hogy úgy érzi, hogy a) a felettes segítőkész és konstruktív, b) néhány jelenlegi munkaprobléma tisztázódik, és c) ésszerű jövőbeli célokat tűznek ki.3

Javasolt lépések

Tekintettel az összes MBO problémára, amelyet eddig megvitattam, számos lehetőség kínálkozik a velük való megbirkózásra. Itt három kezdő lépést javaslok megfontolni.

Motivációs értékelés.

Minden MBO programot és a hozzá tartozó teljesítményértékelési rendszert meg kell vizsgálni, hogy a) mennyiben fejezi ki a meggyőződését arról, hogy az emberek patsiák, akiket hajtani, sürgetni és manipulálni kell, és b) elősegíti a valódi az alkalmazott és a szervezet közötti partnerség, amelyben mindegyiknek van némi befolyása a másikra, ellentétben a patkány útvesztő viszonyával.

A nem pszichológus számára nem könnyű válaszolni az ilyen kérdésekre, de vannak nyomok a válaszokra.Az egyik nyom az, hogy a kártérítéssel, különösen a bónuszokkal kapcsolatos döntések hogyan születnek. Például: Egy értékesítési menedzser megítélésemet kérte egy ösztönző tervről az erősen motivált értékesítők számára, akik az eladó piacán voltak. Megkérdeztem, miért van rá szükség, és ő így válaszolt: “Hogy ösztönözzék őket.” Amikor rámutattam, hogy már nagyon motiváltak, és nyilvánvalóan nincs szükségük ösztönzésre, megváltoztatta indoklását, és elmondta, hogy a vállalat meg akarja osztani a sikerét, hogy az értékesítési személyzet azonosuljon vele, és kifejezze elismerését hozzájárulásukért. p>

Kérdeztem: “Miért ne hagynák, hogy megállapítsák a teljesítményhez kapcsolódó jutalmat?” A kérdés megdöbbentette; nyilván, ha eldöntenék, kinek van szüksége rá? Szerepének alapvető szempontja, ahogy látta, az volt, hogy mindig tovább vigye őket, akár szükségük van rá, akár nem.

Egy műanyaggyártó vállalatnál a teljesítményhez kötött középvezetői bónuszterv bizonyult. hogy nagyon nem kielégítő. Csalódott, hogy jó szándékú erőfeszítései nem működtek, és elhatározták, hogy betartják a részvételi menedzsment előírásait. A vállalat vezetőinek rangsorolása sok embert vont be egy új megfogalmazásába: személyzet, kontroll, marketing vezetők és mások – valójában mindenki, kivéve a vezetőket akiknek meg kellett volna kapniuk a bónuszokat. A felső vezetés most attól tart, hogy az új terv ugyanolyan nem kielégítő, mint az a régi és keserű, hogy a részvétel nem működött.

Egy másik nyom a vállalat találkozóinak középpontjában. Néhányan az egységek közötti verseny fokozásának szentelik magukat. Mások erősen hajlanak a felszólításra és az ihletre. Szembeállíthatja ezeket az irányvonalakat olyan találkozókkal, amelyeken az embereket tájékoztatják a problémákról, és tervezik kezelni őket.

Csoportos cselekvés.

Minden célkitűzésnek és értékelési programnak tartalmaznia kell a csoport célkitűzését, az egyéni és csoportos feladatok csoportos meghatározását, a csoport teljesítményértékelését, az egyes tagok csoportos munkájához való hozzájárulás csoportos értékelését (anélkül, hogy kompenzációt alapoznának az értékelésre) ), valamint a csoportos célok elérésének relatív sikere alapján megosztott kompenzáció. A célkitűzéseknek hosszú és rövid távú célokat is tartalmazniuk kell.

Az indoklás egyszerű. Minden vezetői munka egymásra épülő feladat. A vezetők felelősséggel tartoznak egymás és a feletteseik iránt. A szervezet kialakításának oka az, hogy többet érjünk el együtt, mint amennyit egyedül tudnának elérni. Miért kell tehát a statikus munkaköri leírások alapján egyedül hangsúlyozni és jutalmazni az egyéni teljesítményt? Ez a megközelítés csak az embereket orientálja a helytelen és önközpontú célokra.

Ezért, ha az emberek egymást kiegészítő kapcsolatban vannak, függetlenül attól, hogy ugyanannak a felettesnek jelentenek-e vagy sem, a horizontális és a vertikális célmegfogalmazást is formalizálni kell, rendszeres, gyakori lehetőséggel a problémák és az előrehaladás áttekintésére. Segíteniük kell egymást a munkájuk meghatározásában és leírásában, fokozva az irányítást és az integrációt a cselekvés pillanatában. A marketing alelnökének meg kell fogalmaznia kollektív céljaikat, és meg kell határoznia az egymásnak való segítségnyújtás és a közös feladat hatékonyságának felmérésének módjait. Az egyes menedzserek munkájának csoportos értékelésének eszközként kell szolgálnia arra, hogy konstruktív visszajelzéseket nyújtson mindegyikük számára, és ne a fizetés meghatározásához. A fizetésük mellett azonban minden felajánlott kiegészítő ellentételezés részeként meg kell kapniuk a csoportos erőfeszítéseken alapuló megtérülést.

A csoport egymás közötti és felettesével folytatott megbeszélésének tartalmaznia kell a szervezeti és környezeti akadályok a célok elérése előtt, különös tekintettel arra, hogy a szervezeti és vezetési támogatás milyen követelmények szükségesek a célok eléréséhez. Ennek egyik fontos oka az, hogy az emberek gyakran úgy gondolják, hogy vannak olyan akadályok, amelyek nem léteznének, ha fellépnének. (“Úgy érted, hogy az elnök nagyon azt akarja, hogy összejöjjünk és megoldjuk ezt a problémát?”)

Egy másik ok az, hogy amikor a felső vezetés célokat tűz ki, akkor nincs tudatában az elért eredmények jelentős akadályainak, ami cinikussá teszi a vezetőket Például, ha nincs átfogó orientációs és támogatási program az új alkalmazottak alkalmazkodásának elősegítésére, akkor az alacsonyabb szintű vezetőkre nehezedő nyomást a hátrányos helyzetű kisebbségi csoportok tagjainak alkalmazására és a forgalmuk csökkentésére csak a vezetők tapasztalhatják ürügyként.

Az értékbecslők értékelése.

Minden célok szerinti irányításnak és értékelési programnak tartalmaznia kell a vezető beosztottjai általi rendszeres értékelését, amelyet a vezető felettesének felül kell vizsgálnia. Minden vezetőt külön kompenzálni kell azért, hogy mennyire jól A „jelentéstétel” kifejezés azt a tényt tükrözi, hogy bár a vezetőnek felelőssége van, a felettes felelőssége azért is, amit csinál. és hogyan történik.

Valójában mind a józan ész, mind a kutatások azt mutatják, hogy az egyik legjelentősebb külső befolyás a vezető teljesítményére nézve a felsőbbrendű. Ebben az esetben a feladat teljesítésének és a vezetői növekedésnek a legfontosabb környezeti tényezője a vezető és a felettes kapcsolata.

Ezért a célkitűzéseknek nemcsak az egyéni vezető személyes és foglalkozási céljait kell tartalmazniuk, hanem a a vállalati célok menedzsere és a felsőbb részvény közös. Együtt kell értékelniük kapcsolatukat a vezető egyéni céljaival és a közös célkitűzésekkel szemben, át kell tekinteniük közösen végzett tevékenységüket, és meg kell vitatniuk annak következményeit a következő közös lépéseikre vonatkozóan.

A vezető ritkán tartózkodik a felettes általános teljesítményének megítélése, de fel tudja értékelni, hogy a felettes milyen mértékben segítette a menedzsert a munka elvégzésében, mennyire segíti a felettes a menedzser hozzáértésének és láthatóságának növelését, milyen problémákat vet fel a felettes a vezető számára , és hogy a felettes milyen támogatást vehet igénybe. Az ilyen visszajelzések több célt szolgálnak.

A legfontosabb, hogy útmutatást nyújt a felettes saját vezetői teljesítményéhez. Ezen túlmenően, és különösen akkor, ha a vezetőt az értékelés magasabb szintű felülvizsgálata védi, a vezető közvetlen visszajelzést ad saját magatartásáról. Ez sokkal konstruktívabb, mint a hátsó panaszok és a vituperatív terminálinterjúk, amelyekben nincs lehetőség sem önvédelemre, sem korrekciós magatartásra. Minden hivatásos tanácsadó nemrég menesztett olyan vezető ügyfeleket, akik nem tudták, miért bocsátották el őket szegény feletteseik miatt, amikor információik szerint beosztottaik ennyit gondoltak róluk. Saját érdeke szerint minden menedzsernek a beosztottak értékelését kell kérnie.

Az alapvető szempont

Amikor az imént látott három szervezeti feltétel valójában fennáll, akkor ez célszerű gondolkodni azon, hogy a vezetést célok szerint kezdjük, figyelembe véve az egyes munkavállalók személyes céljait; ha a szervezetben a beosztottal szembeni alapvető attitűd az, hogy ő csak egy tárgy, akkor természetesen nincs értelme a személlyel kezdeni. Nincs értelme megpróbálni megalapozni a felettesek bizalmát sem, ha nincs védelem a rivalizálásukkal szemben, vagy ha szembeszállnak társaikkal. Bárki, aki ilyen körülmények között személyes félelmeket és legbelső kívánságokat fogalmazott meg, átkozott bolond lenne.

A már említett okokból minden vállalkozásban teljesen legitimnek kell lennie, ha ezek az aggodalmak alapul szolgálnak az egyéni célok kitűzéséhez. . Ennek oka, hogy az alapvető vezetői megfontolásnak szükségszerűen a kérdésre kell összpontosítania: “Hogyan teljesítsük mind az egyéni, mind a szervezeti célokat?” Ha a célok szerinti irányítás fő szándéka az egyén önmotivált elkötelezettségének bevonása, akkor ennek az elkötelezettségnek abból kell fakadnia, hogy az egyén erőteljesen kívánja támogatni a szervezet céljait; ellenkező esetben az elkötelezettség mellékes minden személyes kívánságra.

Ezt követően megkezdődik az igazi nehézség. Honnan tudhatja bármelyik felettes, mi az alárendelt személyes célja és kívánsága, ha még az alárendelt – ahogyan a legtöbben vagyunk – nem világos velük kapcsolatban? Mennyire etikus egy felsőbbrendűség számára, aki belemegy az alkalmazott személyes életébe? Hogyan tudja megtartani a negatív megítélést valakivel szemben, aki elveszíti érdeklődését a munka iránt, vagy nincs teljesen azonosítva a céggel? Hogyan tudja a felsőbbség megakadályozni, hogy ez a tudás ne avatkozzon az általa esetlegesen meghozott ítéletekbe, az egyébként meghozott lehetőségekbe és az egyéb lehetőségekbe? Milyen gyakran vannak olyan személyes célok, különösen középkorúak, ideiglenes fantáziák, amelyekről jobb nem beszélni? A pszichológiában képzetlen felsőbbség képes-e konstruktívan kezelni az ilyen információkat? Talán többet árt, mint használ?

Ezek kritikusan fontos kérdések. Alapos gondolkodást érdemelnek. Válaszaimat csak kezdő lépéseknek kell tekinteni.

Az élet a folyamatos alkalmazkodás folyamata. Az egyén személyes céljai, kívánságai és törekvései folyamatosan fejlődnek, és a tapasztalatok folyamatosan módosítják őket. Ez az egyik oka annak, hogy az egyén számára olyan nehéz konkrét személyes célokat meghatározni.

Mindazonáltal mindannyiunknak van beépített ütemterve, kép a jövőbeli legjobb énjéről.A pszichológusok erről mint ego ideálról beszélnek, amely egy személy értékrendjéből, a szülők és mások által a kompetenciák és készségek iránti elvárásokból, valamint a kedvenc viselkedési módokból áll. Az ego-ideál lényegében az, ahogyan az egyén gondolkodnia kell. A személy egóideáljának nagy része öntudatlan, ami egy másik oka annak, hogy nem világos.

A beosztottak önvizsgálata:

Bár az emberek általában nem tudják megfogalmazni az ego ideáljukat, mégis beszélhet azokról a tapasztalatokról, amelyek nagyon örvendetesek, sőt felbuzdultak. Meghatározhatják azokat a ritka csúcsélményeket, amelyek nagyon jól érezték magukat. Amikor alkalmuk nyílik arra, hogy beszéljenek arról, amit különösen örvendetesnek találtak, és arról is, hogy szerintük mi lenne örömteli számukra, az emberek megérintik egóeszményük központi elemeit.

Lehetőség nyílik ilyenekről beszélni egymást követő alkalmakon szerzett tapasztalatok és kívánságok alapján az emberek elkezdhetik megfogalmazni maguknak életük központi irányvonalát. Áttekintve az összes általuk végzett foglalkozási döntést és azok meghozatalának okait, az emberek megismerhetik a választás közös szálait, és ezáltal személyiségük lendületét. Amint ezek világosabbá válnak, jobb helyzetben vannak ahhoz, hogy mérlegeljék az alternatívákat a személyiségük fősodrával szemben. tapasztalatok az ellenfél legyőzéséből vagy a probléma egyedüli legyőzéséből származnak, nem valószínű, hogy a munkatársak álláspontját felvidítónak találnák, függetlenül attól, hogy mit fizetett, vagy hogy hívták. Magának az ideálja egy legyőző, versenyképes emberé.

A fontos koncepció itt az, hogy nem szükséges, hogy az egyén egy adott pillanatban konkrét célokat fogalmazzon meg; inkább mind az egyén, mind a szervezet számára hasznos, ha képes a munkájával kapcsolatos személyes gondolatokat és érzéseket folyamatosan hangosan megvizsgálni és áttekinteni. Egy ilyen folyamat törvényessé teszi saját érzéseinek tudatosítását és az üzleti kontextusban való beszédet a szervezethez való viszony alapjaként.

Azáltal, hogy meghallgatja és segít a beosztottnak megfogalmazni, hogyan és mit érez, a felettes semmit sem tesz a beosztottal, ezért az önértékelési folyamat nem lehet bántó. Az információ a munkavállalót és a felettesét egyaránt kritériumként szolgálja a munkavállaló érzéseinek, és bármennyire homályosan érzékelt személyes céljainak a szervezeti célokhoz való viszonyának vizsgálatához. Még akkor is, ha ezek a kívánságok és törekvések némelyike csupán fantázia, és lehetetlen kielégíteni őket, ha jogos róluk beszélni anélkül, hogy kinevetnék őket, az egyén összehasonlíthatja őket élete valóságával és ésszerűbb döntéseket hozhat.

Még a legbiztonságosabb szervezeti légkörben is, a már említett okok miatt, a vezetőknek nem lesz könnyű beszélniük céljaikról. A legjobb szándékú témavezető valószínűleg kevesebb, mint egy magasan képzett kérdező. Ez a két tény azt sugallja, hogy hiábavaló minden erőfeszítés a beosztott személyes céljainak megállapítására; de szerintem nem.

A fontos szempont nem a kijelentés sajátossága, amelyet bárki megfogalmazhat, hanem a felettes-beosztott kapcsolat jellege, amely biztonságossá teszi az ilyen érzések feltárását, és először figyelembe veszi a következőket: az egyén. Ilyen körülmények között az alárendelt és a felettes egyaránt közelebb kerülhet a munkavállalói-szervezeti alkalmasság kialakulásához, mint másképp.

A felsőbbrendűség belátása:

A munkavállalói-szervezeti kapcsolat megköveteli a felettestől, hogy vegyen részt némi önvizsgálatban is. Tegyük fel, hogy büszke arra, hogy magával hoz egy fényes fiatal menedzsert, aki most megismeri, hogy egy másik területre kíván költözni. Hogyan tudja megakadályozni, hogy dühös és csalódott legyen? Hogyan tud megbirkózni azzal a konfliktussal, amellyel most szembesül, amikor ideje ajánlásokat tenni az előrelépés vagy az emelés érdekében? Az ilyen érzések ebben a helyzetben természetesek. Csalódottság érzését fejezheti ki pártfogoltja számára anélkül, hogy ez utóbbival szemben kritikus lenne. De, ha továbbra is dühösnek érzi magát, akkor meg kell kérdeznie magától, miért bosszantja őt egy másik ember függetlenségének érvényesítése. Az előrelépés és a felvetés kérdéseinek továbbra is ugyanazokon a reális feltételeken kell alapulniuk, mint korábban.

Természetesen most helyénvaló lesz megvizsgálni az egyénnel, hogy – tekintettel az érzéseire – vállalni akarja a hozzáadott felelősség terhét, és ésszerűen el tudja menteni. Ha úgy gondolja, hogy megteszi és megteheti, valószínűleg hozzáadott elszántsággal viseli az új felelősséget.Mivel a munkahelyi választási konfliktusa már nincs elrejtve, és mivel kevesebb bűntudatot érez emiatt, valószínűleg erősebb lesz az elkötelezettsége a választott alternatíva iránt.

És ha egy alkalmazott emelést keresett, akkor ő meg kellene kapnia. Ennek visszatartása pusztán megbünteti őt, ami a viszonyt visszaszolgáltatási és büntetési alapokra helyezi.

Az a kérdés, hogy mennyire etikus az ilyen beszélgetések folytatása egy üzleti helyzet részeként, a a szervezet és az egyes vezetők személyes felelősségérzetéről. Ahol a szervezet szellemisége a bizalom kiépítése és a bizalom megőrzése, nincs oka annak, hogy a vezetők ne lehessenek olyan etikusak, mint az ügyvédek vagy az orvosok.

Ha az egyes vezetőkben nem lehet megbízni a beosztottakkal fenntartott kapcsolatokban, akkor semmilyen esetben sem lehet tiszteletük vagy bizalmuk, és a szokásos MBO értékelési folyamat egyszerűen a vezetők nyomásának eszközeként szolgál. Ha a szervezet szellemisége az erőszakos belső verseny, a visszahúzódás és a bizalmatlanság, akkor nincs értelme önmotivációról, emberi igényekről vagy elkötelezettségről beszélni.

Célok szerinti irányítás és teljesítményértékelési folyamatok, mint általában gyakorolják, eredendően önmagukat sértik hosszú távon, mert egy jutalom-büntetés pszichológián alapulnak, amely az egyénre nehezedő nyomás fokozását szolgálja, miközben valóban nagyon korlátozott célválasztékot kínál. Az ilyen folyamatok javíthatók az alapjául szolgáló pszichológiai feltételezések megvizsgálásával, kiterjesztve őket a beosztottak csoportos értékelésére és a felettesek általi értékelésére, valamint először az egyén személyes céljainak figyelembe vételével. Ezek a gyakorlatok magas szintű etikai normákat és személyes felelősséget igényelnek a szervezetben.

Az ilyen értékelési folyamatok csökkentenék a felettes azon érzését, hogy az értékelés ellenséges, romboló cselekedet. Míg a felettesnek és a beosztottnak továbbra is meg kell ítélnie utóbbi egyéni teljesítményét, ez az ítélet a személyes igények folyamatos figyelembevétele, valamint a szervezeti és környezeti realitások újraértékelése összefüggésében következik be.

Nem kell folyamatosan védekezni. és tisztában van a szervezet valódi érdeklődésével, hogy elérje a személyes és szervezeti célokat, a vezető szabadabban értékelheti önmagát a tennivalókkal szemben. Mivel horizontális és vertikális célkitűzésben egyaránt sok további referenciakeret lenne, a menedzsernek többé nem kell éreznie magát a rendszer ellen elbírálás, támadás vagy megítélés alatt, mint elszigetelt egyén. Ezenkívül többféle mód van az ötletek közreműködésére, és változatos módszer a befolyás felfelé és horizontálisan történő kifejtésére.

Ezekben az összefüggésekben is a vezető kérdéseket és aggályokat vethet fel a teljesítmény minőségi szempontjaival kapcsolatban. Ezután a menedzser, a kollégák és a felettesek együtt tudnak fellépni az ilyen kérdések kezelésében anélkül, hogy csak a statisztikákat kellene figyelembe venniük. Így a folyamatos cserefolyamat ellensúlyozná a statikus munkaköri leírás problémáját, és több utat biztosítana a teljesítményre és a közös fellépésre vonatkozó visszajelzésekhez.

Ilyen szervezeti környezetben a munkakapcsolatok dinamikus hálózatokká válnának mindkettő számára. személyes és szervezeti eredmények. Az ilyen megállapodások nem mellékes előnye, hogy a problémákat nagyobb valószínűséggel spontán, a lehető legalacsonyabb szinten oldják meg, és egyszerre szabad feletteseket szabadítanak meg az átengedett bak terhétől és az ellenségeskedés közvetítőjének terhétől.