¿Gestión por objetivos de quién?

Cuando esto suceda, no solo puede perder su forma favorita de operar, que ha servido bien a sus propias necesidades, sino que puede que se le impongan exigencias por esa causa. que se sienta inadecuado. Si se ve obligado a tomar una decisión sobre el porcentaje de aumento del volumen de ventas que espera lograr, es muy posible que lo haga, pero ahora se encuentra bajo una gran presión psicológica. Nadie ha reconocido las realidades psicológicas a las que se enfrenta, y mucho menos lo ha ayudado a trabajar con ellas. Simplemente se asume que debido a que su objetivo de ventas es racional, verá su racionalidad y lo perseguirá.

El problema puede agravarse aún más si, como no es inusual, se realizan cambios formales en la organización. estructura. Si se cambian los territorios de ventas, si ocurren problemas de entrega, si se cambian los modos de compensación, o lo que sea, todos estos son factores que escapan al control del vendedor. Sin embargo, incluso con ciertas asignaciones, todavía es responsable de cumplir con su objetivo de ventas.

Necesidades psicológicas.

Para que el lector no piense que el ejemplo que acabamos de ver es exagerado o irrelevante, conozco a un joven gerente de ventas que está a punto de renunciar a su puesto, a pesar de tener éxito en él, porque elige no ser prescindible en una organización que él siente lo considera solo como un instrumento para alcanzar una meta. Muchos jóvenes se niegan a ingresar a las grandes organizaciones solo por esta razón.

Algunos pueden argumentar que mi crítica es injusta, que muchas organizaciones comienzan su planificación y establecimiento de objetivos desde abajo. Por tanto, no se puede acusar a la empresa de poner a una persona en un laberinto. Pero lo hace. En casi todos los casos, los únicos objetivos legítimos que deben establecerse son los que tienen que ver con aumentos mensurables del rendimiento. Esto destaca, nuevamente, la pregunta, «¿De quién son los objetivos?» La pregunta se vuelve más urgente en aquellas circunstancias en las que las personas de nivel inferior establecen sus objetivos, solo para ser cuestionados por los gerentes de nivel superior y decirles que sus objetivos no son lo suficientemente altos.

Bien puede preguntar: » importa con eso? ¿No estamos en el negocio y no es el propósito del trabajo del empleado satisfacer los requisitos del negocio? » La respuesta a ambas preguntas es «Obviamente». Pero eso es solo una parte de la historia.

Si la fuerza motriz más poderosa de una persona se compone de necesidades, deseos y aspiraciones personales, combinados con el deseo imperioso de verse bien en sus propios ojos para conocer a aquellos profundamente tenía metas personales, entonces la gestión por objetivos debe comenzar con sus objetivos. ¿Qué quiere hacer con su vida? ¿A dónde quiere ir? ¿Qué la hará sentir bien consigo misma? ¿Qué quiere para poder mirar atrás? ¿Cuándo ha gastado sus años irrecuperables?

En este punto, algunos pueden decir que ese es su negocio. La empresa tiene otros asuntos y debe asumir que el empleado está interesado en trabajar en el negocio de la empresa. en lugar de la suya propia. Ese tipo de diferenciación es imposible. Todo el mundo siempre está trabajando para satisfacer sus necesidades psicológicas. Cualquiera que piense de otra manera, y que crea que fuerzas internas tan poderosas pueden ser ignoradas con éxito o compradas durante mucho tiempo, está engañado.

La M Tarea utual

La tarea organizacional se convierte en una de comprender primero las necesidades del empleado y luego, con él o ella, evaluar qué tan bien se pueden satisfacer en esta organización, haciendo lo que la organización debe haber hecho. Así, el punto más alto de automotivación surge cuando existe una conjunción complementaria de las necesidades del individuo y los requisitos de la organización. Los requisitos de ambos se entrelazan, se interrelacionan y se vuelven sinérgicos. Las energías del empleado y la organización se combinan para obtener ventajas mutuas.

Si los dos conjuntos de necesidades no encajan, entonces una persona tiene que luchar contra sí misma y la organización, además del trabajo que debe realizarse y los objetivos que se han definido. En tal caso, esto requiere que el subordinado y el jefe evalúen juntos a dónde quiere ir el empleado, hacia dónde se dirige la organización y qué tan significativa es la discrepancia. Esta persona podría estar mejor en otro lugar, y la organización haría mejor en tener a alguien más en su lugar cuyas necesidades encajen mejor con los requisitos de la organización.

Costos a largo plazo.

El tema de los intereses entrelazados es particularmente relevante para los gerentes de nivel superior de mediana edad.2 A medida que las personas llegan a la mediana edad, sus valores a menudo comienzan a cambiar y sienten nuevamente la presión de lograr muchos objetivos -Sueños diferidos. Cuando tales deseos comienzan a despertar, comienzan a experimentar un conflicto severo.

Hasta este punto, se han comprometido con la organización y lo han hecho lo suficientemente bien como para alcanzar un alto rango. Por lo general, están programados para niveles de responsabilidad aún más altos.La organización se ha portado bien con ellos y sus superiores dependen de ellos para su liderazgo. Han sido modelos para los empleados más jóvenes, a quienes han instado a aspirar a alturas organizacionales. Pensar en irse es abandonar tanto a sus superiores como a sus subordinados.

Debido a que hay pocas vías dentro de la organización para hablar sobre tal conflicto, estos gerentes tratan de reprimir sus deseos. La presión interna continúa aumentando hasta que finalmente logran una ruptura impulsiva, sorprendiendo y consternando tanto a ellos como a sus colegas. Puedo pensar en tres vicepresidentes que han hecho precisamente eso.

El problema no es tanto que decidan irse, sino el costo de la forma en que se van. Una conversación temprana con los superiores sobre sus objetivos personales habría permitido a ambos examinar posibles alternativas de reubicación dentro de la organización. Si no hubiera ninguno, entonces tanto los gerentes como sus superiores podrían haber tomado una decisión anterior y más cómoda sobre la separación. La organización habría tenido más tiempo para hacer planes alternativos satisfactorios, así como para haber tomado medidas para compensar el entusiasmo rezagado del gerente. Los gerentes de nivel inferior habrían visto entonces a la empresa como humana en su interés propio ilustrado y no habrían tenido que crear fantasías aterradoras sobre cuáles eran los conflictos de la alta dirección que habían causado que una buena persona se fuera.

Poner en primer lugar la consideración de los objetivos personales de los gerentes no minimiza la importancia de las metas de la organización. No significa que haya algo malo en la necesidad de la organización de aumentar su retorno de la inversión, su tamaño, su productividad u otros objetivos. Sin embargo, sostengo que es ridículo hacer suposiciones sobre las motivaciones de los individuos y luego establecer medios para aumentar las presiones sobre las personas basándose en estas suposiciones a menudo cuestionables. Si bien puede haber ciertas ganancias estadísticas demostrables a corto plazo, ¿cuáles son los costos a largo plazo?

Un costo es que la gente puede irse; otro, que pueden retroceder de posiciones competitivas a estancamientos. ¿Por qué un individuo debería ser prescindible por otro y sacrificarse por algo que no es un sueño personal y querido? Otro costo más puede ser la pérdida de la esencia del negocio, como sucedió en el ejemplo de caso que vimos anteriormente de la planta de fabricación con el problema del deterioro del servicio al cliente.

En ese ejemplo, inicialmente no hubo diálogo. Nadie escuchó lo que dijeron los gerentes, lo que querían, adónde querían ir, adónde querían que fuera la organización y cómo se sentían acerca de los procedimientos supuestamente racionales que se habían iniciado. La suposición psicológica subyacente que la gerencia hizo inconscientemente fue que los gerentes tenían que ser más eficientes; ergo, gestión por objetivos.

La alta dirección normalmente asume que es la única que tiene la prerrogativa de a) establecer los objetivos, b) proporcionar las recompensas y las metas, yc) impulsar a cualquiera que trabaje para la organización. Mientras exista esta psicología de recompensa-castigo en cualquier organización, el proceso de evaluación de MBO seguramente fracasará.

Muchas organizaciones están empeorando este problema al prometer a los jóvenes que tendrán desafíos porque asumen que estos empleados ser desafiado por los objetivos de la gerencia. Los gerentes están teniendo dificultades, incluso cuando tienen altas tasas de rotación, para escuchar a estos jóvenes decir que difícilmente les importarían menos los objetivos determinados unilateralmente por los gerentes. Luego, los gerentes se enojan y se quejan de que los jóvenes no quieren trabajar o que quieren convertirse en presidentes de la noche a la mañana.

Lo que los jóvenes preguntan es: ¿Qué hay de mí y de mis necesidades? ¿Quién escuchará? ¿Cuánto me ayudará la dirección a cumplir con mis propios requisitos y al mismo tiempo cumplir con sus objetivos?

El poder de esta fuerza se refleja en el hallazgo de que cuanto más participa un subordinado en la entrevista de evaluación presentando ideas y creencias personales, más probable es que él o ella sienta que a) el superior es útil y constructivo, b) algunos problemas laborales actuales se están aclarando yc) se están estableciendo metas futuras razonables.3

Pasos sugeridos

Dada la validez de todos los problemas de MBO que he estado discutiendo hasta este punto, hay varias posibilidades para enfrentarlos. Aquí, sugiero tres pasos iniciales a considerar.

Evaluación motivacional.

Cada programa de OBM y el sistema de evaluación del desempeño que lo acompaña deben examinarse en cuanto a la medida en que a) expresa la convicción de que las personas son tontas a las que hay que conducir, instar y manipular, yb) fomenta una verdadera asociación entre el empleado y la organización, en la que cada uno tiene alguna influencia sobre el otro, en contraste con una relación de rata en el laberinto.

No es fácil para el no psicólogo responder tales preguntas, pero hay pistas a las respuestas.Una pista es cómo se toman las decisiones sobre compensación, particularmente bonificaciones. Por ejemplo: un gerente de ventas me pidió mi opinión sobre un plan de incentivos para vendedores altamente motivados que estaban en un mercado de vendedores. Le pregunté por qué se necesitaba uno y él respondió: «Para darles un incentivo». Cuando señalé que ya estaban muy motivados y aparentemente no necesitaban incentivos, cambió su razón de ser y dijo que la empresa quería compartir su éxito para mantener al personal de ventas identificado con ella y expresar su reconocimiento por su contribución.

Pregunté: «¿Por qué no dejar que establezcan la recompensa relacionada con el rendimiento?» La pregunta lo asustó; obviamente, si iban a decidir, ¿quién lo necesitaba? Un aspecto fundamental de su función, como él lo veía, era impulsarlos siempre hacia adelante, lo necesitaran o no.

En una empresa de fabricación de plástico, se probó un plan de bonificación para la gerencia media vinculado al desempeño. ser muy insatisfactorio. Frustrados porque sus esfuerzos bien intencionados no estaban funcionando y decididos a seguir los preceptos de la gestión participativa, la clasificación de los ejecutivos de la empresa involucró a muchas personas en la formulación de una nueva: personal, control, ejecutivos de marketing y otros; de hecho, todos menos los gerentes. que se suponía que iban a recibir las bonificaciones. La alta dirección ahora está consternada de que el nuevo plan sea tan insatisfactorio como el antiguo y amarga que la participación no funcionó.

Otra pista es el enfoque de las reuniones de la empresa. Algunos se dedican a intensificar la competencia entre unidades. Otros se inclinan mucho por la exhortación y la inspiración. Compare estas orientaciones con las reuniones en las que las personas están informadas de los problemas y planean afrontarlos.

Acción de grupo.

Cada objetivo y programa de evaluación debe incluir el establecimiento de metas grupales, la definición grupal de tareas individuales y grupales, la evaluación grupal de sus logros, la evaluación grupal de la contribución de cada miembro individual al esfuerzo grupal (sin basar la compensación en esa evaluación ), y una compensación compartida basada en el éxito relativo con el que se logran los objetivos del grupo. Los objetivos deben incluir tanto a largo como a corto plazo.

La razón es simple. Cada puesto de gestión es una tarea interdependiente. Los gerentes tienen responsabilidades entre sí y con sus superiores. La razón de tener una organización es lograr más juntos de lo que cada uno podría lograr por sí solo. ¿Por qué, entonces, enfatizar y recompensar el desempeño individual únicamente, basándose en descripciones de trabajo estáticas? Ese enfoque solo puede orientar a las personas hacia metas incorrectas y egocéntricas.

Por lo tanto, cuando las personas están en relaciones complementarias, ya sea que reporten al mismo superior o no, la formulación de metas tanto horizontal como vertical debe formalizarse. con oportunidad regular y frecuente para revisar los problemas y el progreso. Deben ayudarse mutuamente a definir y describir sus respectivos trabajos, mejorando el control y la integración en el punto de acción.

En mi opinión, por ejemplo, un grupo de gerentes (ventas, promoción, publicidad) reportando a un El vicepresidente de marketing debe formular sus metas colectivas y definir formas de ayudarse mutuamente y evaluar la eficacia de los demás en la tarea común. La evaluación grupal del trabajo de cada gerente debe ser un medio para brindar a cada uno retroalimentación constructiva, no para determinar el salario. Sin embargo, además de sus salarios, cada uno debe recibir, como parte de cualquier compensación adicional que se ofrezca, una devolución basada en el esfuerzo del grupo.

La discusión del grupo entre sí y con su superior debe incluir un examen de obstáculos organizacionales y ambientales para el logro de las metas, y particularmente de qué apoyos organizacionales y de liderazgo se requieren para lograr los objetivos. Una razón importante para esto es que a menudo la gente piensa que hay barreras donde no existirían si iniciaran una acción. («¿Quiere decir que el presidente realmente quiere que nos reunamos y solucionemos este problema?»)

Otra razón es que, con frecuencia, cuando la alta dirección establece metas, no es consciente de las barreras importantes para el logro, lo que hace que los gerentes sean cínicos Por ejemplo, si no existe un programa integral de orientación y apoyo para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse, la presión sobre los gerentes de nivel inferior para que empleen a miembros de grupos minoritarios desfavorecidos y reduzcan su rotación solo puede ser percibida por esos gerentes como una burla hueca.

Evaluación de tasadores.

Toda gestión por objetivos y programa de evaluación debe incluir evaluaciones periódicas del gerente por parte de los subordinados y ser revisada por el superior del gerente. Cada gerente debe ser compensado específicamente por lo bien él o ella desarrolla a las personas, basándose en tales evaluaciones. La misma frase «informar a» refleja el hecho de que, aunque un gerente tiene una responsabilidad, el superior también tiene la responsabilidad de lo que hace un y cómo se hace.

De hecho, tanto el sentido común como las investigaciones indican que la influencia externa más significativa sobre el desempeño de un gerente es la superioridad. Si ese es el caso, entonces el factor ambiental clave en el cumplimiento de la tarea y el crecimiento gerencial es la relación entre el gerente y el superior.

Por lo tanto, los objetivos deben incluir no solo las metas personales y ocupacionales del gerente individual, sino también las gerente de objetivos corporativos y superior comparten en común. Juntos deben evaluar su relación con respecto a las metas individuales del gerente y sus objetivos conjuntos, revisar lo que han hecho juntos y discutir sus implicaciones para sus próximos pasos conjuntos.

Un gerente rara vez está en un puesto para juzgar el desempeño general de un superior, pero él o ella puede evaluar qué tan bien el superior ha ayudado al gerente a hacer el trabajo, qué tan bien el superior está ayudando a aumentar la competencia y la visibilidad del gerente, qué problemas plantea el superior para el gerente y qué tipo de apoyo puede utilizar el superior. Dicha retroalimentación tiene varios propósitos.

Lo más importante es que ofrece alguna guía sobre el desempeño gerencial del propio superior. Además, y particularmente cuando el gerente está protegido por una revisión de alto nivel de esta evaluación, le brinda al supervisor retroalimentación directa sobre su propio comportamiento. Esto es mucho más constructivo que las quejas a escondidas y las entrevistas finales insultantes, en cuyos casos no hay oportunidad ni para la autodefensa ni para la conducta correctiva. Todos los consejeros profesionales han despedido recientemente a clientes ejecutivos que no sabían por qué habían sido despedidos por ser malos superiores cuando, según su información, sus subordinados pensaban tanto en ellos. En su propio interés, todo gerente debe desear la evaluación de sus subordinados.

La consideración básica

Cuando las tres condiciones organizacionales que acabamos de ver existen de hecho, entonces es apropiado pensar en comenzar la gestión por objetivos teniendo en cuenta los objetivos personales de cada empleado; si la actitud subyacente en la organización hacia el subordinado es que él o ella no es más que un objeto, ciertamente no tiene sentido comenzar con la persona. Tampoco tiene sentido tratar de establecer confianza en los superiores cuando no hay protección frente a su rivalidad o cuando se enfrentan a sus compañeros. Cualquiera que exprese miedos personales y deseos más íntimos en estas circunstancias sería un tonto.

Por las razones que ya he indicado, debería ser totalmente legítimo en todos los negocios que estas preocupaciones sean la base para establecer objetivos individuales. . Esto se debe a que la consideración gerencial fundamental debe centrarse necesariamente en la pregunta: «¿Cómo cumplimos con los propósitos individuales y organizacionales?» Si una intención principal de la gestión por objetivos es conseguir el compromiso auto motivado del individuo, entonces ese compromiso debe derivar de los poderosos deseos del individuo de apoyar las metas de la organización; de lo contrario, el compromiso será incidental a cualquier deseo personal.

Dicho esto, comienza la verdadera dificultad. ¿Cómo puede un superior saber cuáles son los objetivos y deseos personales de un subordinado si incluso el subordinado, como la mayoría de nosotros, no los tiene claros? ¿Cuán ético es para un superior inmiscuirse en la vida personal de un empleado? ¿Cómo puede evitar formarse un juicio negativo sobre alguien que está perdiendo interés en el trabajo o que no está del todo identificado con la empresa? ¿Cómo puede el superior evitar que ese conocimiento interfiera con los juicios que de otro modo podría hacer y las oportunidades que de otro modo podría hacer y las oportunidades que de otro modo podría ofrecer? ¿Con qué frecuencia los objetivos personales, especialmente en la mediana edad, son fantasías temporales que es mejor no discutir? ¿Puede un superior que no esté capacitado en psicología manejar esa información de manera constructiva? ¿Hará quizás más daño que bien?

Estas son preguntas de importancia crítica. Merecen una reflexión cuidadosa. Mis respuestas deben tomarse como simples pasos iniciales.

Ego Concepts.

Vivir es un proceso de adaptación constante. Las metas, deseos y aspiraciones personales de un individuo evolucionan continuamente y se modifican continuamente por las experiencias. Esa es una de las razones por las que es tan difícil para un individuo especificar objetivos personales concretos.

Sin embargo, cada uno de nosotros tiene una hoja de ruta incorporada, una imagen de su futuro mejor yo.Los psicólogos hablan de esto como un ideal del ego, que se compone de los valores de una persona, las expectativas que los padres y otros han tenido en cuanto a competencias y habilidades, y formas favoritas de comportarse. Un ideal del ego es esencialmente la forma en que un individuo cree que debería ser. Gran parte del ideal del ego de una persona es inconsciente, que es otra razón por la que no está claro.

Autoexamen de los subordinados:

Aunque las personas generalmente no pueden explicar su ideal del ego, Puede hablar de esas experiencias que han sido muy gratificantes, incluso estimulantes. Pueden especificar esas raras experiencias cumbres que les hicieron sentirse muy bien consigo mismos. Cuando tienen la oportunidad de hablar sobre lo que han encontrado especialmente gratificante y también sobre lo que creen que sería gratificante para ellos, las personas están tocando elementos centrales de su ideal del ego.

Dada la oportunidad de hablar sobre tales experiencias y deseos en sucesivas ocasiones, las personas pueden comenzar a deletrear por sí mismas el eje central de sus vidas. Al revisar todas las elecciones ocupacionales que han tomado y las razones para tomarlas, las personas pueden comenzar a ver los hilos comunes en esas elecciones y, por lo tanto, el impulso de sus personalidades. A medida que estos se vuelven más claros, están en una mejor posición para sopesar las alternativas con la corriente principal de sus personalidades.

Por ejemplo, un individuo que ha elegido sucesivamente alternativas ocupacionales en las que era individualmente competitiva y cuya más estimulante Las experiencias provenientes de derrotar a un oponente o de vencer un problema sin ayuda de nadie, sería poco probable que encontrara un puesto de personal estimulante, sin importar lo que pague o se llame. Su ideal para sí misma es el de una persona competitiva y vencedora.

El concepto importante aquí es que no es necesario que una persona especifique metas concretas en un momento determinado; más bien, es útil tanto para el individuo como para la organización si él o ella es capaz de examinar y revisar en voz alta de manera continua los pensamientos y sentimientos personales en relación con su trabajo. Tal proceso hace que sea legítimo traer sus propios sentimientos a la conciencia y hablar de ellos en el contexto empresarial como base para una relación con la organización.

Al escuchar y ayudar al subordinado a explicar cómo y qué siente, el superior no le hace nada al subordinado y, por lo tanto, ese proceso de autoevaluación no puede hacer daño. La información sirve tanto para el empleado como para el superior como criterio para examinar la relación entre los sentimientos del empleado y, aunque se perciban vagamente, los objetivos personales con los objetivos de la organización. Incluso si algunos de estos deseos y aspiraciones son meras fantasías e imposibles de gratificar, si es legítimo hablar de ellos sin que se rían de ellos, el individuo puede compararlos con las realidades de su vida y tomar decisiones más razonables.

Incluso en el ambiente organizacional más seguro, por las razones ya mencionadas, no será fácil para los gerentes hablar sobre sus objetivos. Es probable que el supervisor mejor intencionado sea algo menos que un entrevistador altamente calificado. Estos dos hechos sugieren que cualquier esfuerzo por determinar las metas personales de un subordinado es inútil; pero creo que no.

El punto importante no es la especificidad de la afirmación que cualquier persona puede hacer, sino la naturaleza de una relación superior-subordinado que hace que sea seguro explorar tales sentimientos y da una primera consideración a el individuo. En tal contexto, tanto el subordinado como el superior pueden acercarse más a la evolución de un ajuste empleado-organización que de otra manera.

Introspección de Superior:

Una relación empleado-organización requiere que el superior participar también en algo de introspección. Supongamos que se enorgullece de traer consigo a un director joven y brillante que, ahora se entera, está pensando en mudarse a un campo diferente. ¿Cómo puede evitar estar enojado y decepcionado? ¿Cómo puede hacer frente al conflicto que enfrenta ahora cuando es el momento de hacer recomendaciones para un ascenso o un aumento?

El superior no puede evitar estar enojado y decepcionado. Tales sentimientos son naturales en esa circunstancia. Puede expresar sentimientos de decepción a su protegido sin ser crítico con este último. Pero, si continúa enojado, entonces necesita preguntarse por qué la afirmación de independencia de otra persona lo irrita tanto. Las cuestiones de ascenso y ascenso deben seguir basándose en las mismas premisas realistas que antes.

Por supuesto, ahora es apropiado considerar con el individuo si, en vista de sus sentimientos, quiere asumir la carga de la responsabilidad adicional y puede cumplirla razonablemente. Si cree que lo hace y puede, es probable que asuma la nueva responsabilidad con mayor determinación.Dado que su conflicto de elección ocupacional ya no está oculto y con menos sentimientos de culpa al respecto, es probable que su compromiso con la alternativa elegida sea más intenso.

Y si un empleado ha ganado un aumento, él o ella debería conseguirlo. Retenerlo simplemente lo castiga, lo que devuelve la relación a una base de recompensa-castigo.

La cuestión de cuán ético es llevar a cabo tales discusiones como parte de una situación comercial depende del clima de la organización y el sentido de responsabilidad personal de cada ejecutivo. Cuando el espíritu de la organización es generar confianza y mantener las confidencias, no hay razón por la que los ejecutivos no puedan ser tan éticos como los abogados o los médicos.

Si no se puede confiar en el ejecutivo individual en las relaciones con los subordinados, entonces él o ella no pueden tener su respeto o confianza en ningún caso, y el proceso ordinario de evaluación de MBO simplemente sirve como un dispositivo de presión gerencial. Si el espíritu de la organización es de competencia interna rapaz, murmuraciones y desconfianza, no tiene mucho sentido hablar de automotivación, necesidades humanas o compromiso.

Gestión por objetivos y procesos de evaluación del desempeño, como es habitual practicados, son inherentemente autodestructivos a largo plazo porque se basan en una psicología de recompensa-castigo que sirve para intensificar la presión sobre el individuo al tiempo que ofrece una selección muy limitada de objetivos. Estos procesos pueden mejorarse examinando los supuestos psicológicos subyacentes, ampliándolos para incluir la valoración grupal y la valoración de los superiores por parte de los subordinados, y considerando en primer lugar las metas personales del individuo. Estas prácticas requieren un alto nivel de estándares éticos y responsabilidad personal en la organización.

Dichos procesos de valoración disminuirían el sentimiento por parte del superior de que la valoración es un acto hostil y destructivo. Si bien el superior y el subordinado aún tendrían que juzgar el desempeño individual de este último, este juicio ocurriría en un contexto de consideración continua de las necesidades personales y reevaluación de las realidades organizacionales y ambientales.

No tener que estar continuamente a la defensiva. y consciente del interés genuino de la organización en que él o ella alcance sus metas personales y organizacionales, un gerente estaría más libre para evaluarse a sí mismo en relación con lo que debe hacerse. Debido a que habría muchos marcos de referencia adicionales tanto en el establecimiento de metas horizontales como verticales, el gerente ya no necesitaría sentirse bajo evaluación, ataque o juicio como un individuo aislado contra el sistema. Además, habría múltiples modos para aportar ideas y un método variado para ejercer influencia hacia arriba y horizontalmente.

En estos contextos, el gerente también podría plantear preguntas e inquietudes sobre aspectos cualitativos del desempeño. Entonces, el gerente, los colegas y los superiores podrían actuar juntos para hacer frente a estos problemas sin la barrera de tener que considerar solo estadísticas. Por lo tanto, un proceso continuo de intercambio contrarrestaría el problema de la descripción estática del trabajo y proporcionaría múltiples vías para la retroalimentación sobre el desempeño y la acción conjunta.

En tal clima organizacional, las relaciones laborales se convertirían en redes dinámicas para ambos logros personales y organizativos. Una ganancia no incidental de tales arreglos es que los problemas probablemente se resolverían espontáneamente en los niveles más bajos posibles y liberarían a los superiores simultáneamente de la carga de la pelota pasada y la responsabilidad de ser los proveedores de hostilidad.