Modèle dévaluation de la formation à quatre niveaux de Kirkpatrick

Chaque fois que vous donnez une formation pour votre équipe, vous devez savoir à quel point cela a été efficace. Vos collaborateurs mettent-ils leur apprentissage en pratique? Et, a-t-il un impact positif sur leur rôle et sur lorganisation dans son ensemble?

Le modèle dévaluation de la formation à quatre niveaux de Kirkpatrick peut vous aider à répondre à des questions comme celles-ci. Vous pouvez lutiliser pour analyser objectivement limpact de la formation pour déterminer dans quelle mesure les membres de votre équipe ont appris et améliorer leur apprentissage à lavenir.

Dans cet article, nous allons explorer le modèle de Kirkpatrick et comment lappliquer. Nous examinerons également les situations là où cela nest peut-être pas approprié.

Comprendre les quatre niveaux de Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick, ancien professeur émérite à lUniversité du Wisconsin, a publié son modèle pour la première fois en 1959. Il la mis à jour dans 1975, et de nouveau en 1993, lorsquil publie son ouvrage le plus connu, «Evaluating Training Programs».

Chaque niveau successif du modèle représente une mesure plus précise de lefficacité dun programme de formation. développé par Donald et son fils, James, puis par James et sa femme, Wendy Kayser Kirkpatrick.

En 201 6, James et Wendy ont révisé et clarifié la théorie originale, et ont présenté le « New World Kirkpatrick Model » dans leur livre, « Four Levels of Training Evaluation ». Lun des principaux ajouts est laccent mis sur limportance de rendre la formation pertinente pour les gens Les tâches quotidiennes de.

Les quatre niveaux sont la réaction, lapprentissage, le comportement et les résultats. Nous examinons chaque niveau plus en détail et explorons comment lappliquer ci-dessous.

Niveau 1: Réaction

Vous voulez que les gens sentent que la formation est précieuse. Mesurer leur niveau dengagement, leur contribution active et la manière dont ils ont réagi à la formation vous aide à comprendre dans quelle mesure ils lont reçue.

Cela vous permet également dapporter des améliorations aux programmes futurs, en identifiant des sujets importants qui auraient pu manquer.

Voici quelques questions à poser aux stagiaires:

• Pensiez-vous que la formation valait votre temps?
• Pensiez-vous quelle a réussi?
• Quelles ont été les principales forces et faiblesses de la formation?
• Avez-vous aimé le lieu et le style de présentation?
• La session de formation sadapter à vos styles dapprentissage personnels?
• Les activités de formation ont-elles été intéressantes?
• Quelles sont les trois choses les plus importantes que vous avez apprises lors de cette formation?
• Daprès ce que vous appris, que prévoyez-vous de postuler dans votre emploi?
• De quel soutien pourriez-vous avoir besoin pour appliquer ce que vous avez appris?

Identifiez comment vous voulez mesurer les personnes réactions. Beaucoup de gens utilisent empl oyee des enquêtes de satisfaction pour ce faire, mais vous pouvez également regarder le langage corporel des stagiaires pendant la session, ou demander des commentaires verbaux.

Analysez les commentaires et considérez les changements que vous pourriez apporter en réponse.

Niveau 2: Apprentissage

Le niveau 2 se concentre sur la mesure de ce que vos stagiaires ont et n’ont pas appris. Dans la version New World de loutil, le niveau 2 mesure également ce quils pensent pouvoir faire différemment, leur degré de confiance dans leur capacité à le faire et leur motivation à apporter des changements.

Ceci montre comment la formation a développé leurs compétences, attitudes et connaissances, ainsi que leur confiance et leur engagement.

Pour mesurer ce que vos stagiaires ont appris, commencez par identifier ce que vous voulez évaluer. Les sessions de formation doivent avoir des objectifs dapprentissage spécifiques, alors faites-en votre point de départ.

Vous pouvez mesurer lapprentissage de différentes manières, en fonction des objectifs. Mais il est utile de mesurer ces domaines avant et après la formation.

Avant le début de la formation, testez vos stagiaires pour déterminer leurs connaissances, leurs niveaux de compétences et leurs attitudes. Ensuite, lorsque la formation est terminée, testez vos stagiaires une deuxième fois pour mesurer ce quils ont appris, ou mesurez leur apprentissage par des entretiens ou des évaluations verbales.

Niveau 3: Comportement

Ceci level vous aide à comprendre dans quelle mesure les gens appliquent leur formation. Cela peut également révéler où les gens pourraient avoir besoin daide. Mais le comportement ne peut changer que lorsque les conditions sont favorables.

Imaginez que vous « réévaluez les membres de votre équipe après une session de formation. Vous pouvez voir peu de changement, et vous en concluez quils nont rien appris et que la formation inefficace.

Il est possible, cependant, quils aient en fait beaucoup appris, mais que la culture organisationnelle ou déquipe fasse obstacle au changement de comportement.Peut-être que les processus existants signifient quil y a peu de possibilités dappliquer une nouvelle réflexion, par exemple.

En conséquence, vos employés ne se sentent pas à laise dappliquer de nouvelles connaissances, ou voient peu dopportunités de le faire. Ou bien, ils nont peut-être pas eu assez de temps pour le mettre en pratique.

Assurez-vous de développer des processus qui encouragent, renforcent et récompensent les changements positifs de comportement. Le modèle de Kirkpatrick du nouveau monde appelle ces processus «pilotes requis». Si un membre de léquipe utilise efficacement une nouvelle compétence, mettez-la en évidence et félicitez-le pour cela.

Mesurer efficacement le comportement est un processus à plus long terme qui devrait se dérouler sur des semaines ou des mois après la formation initiale. Voici quelques questions à poser:

• Les stagiaires ont-ils mis à profit une partie de leur apprentissage?
• Les stagiaires sont-ils capables denseigner leurs nouvelles connaissances, compétences ou attitudes à dautres personnes?
• Les stagiaires savent-ils quils « ont changé de comportement?

Lune des meilleures façons de mesurer le comportement est de mener des observations et des entretiens. Une autre consiste à intégrer lutilisation de de nouvelles compétences dans les tâches que vous définissez pour votre équipe, afin que les gens aient la possibilité de démontrer ce quils savent.

Niveau 4: Résultats

À ce niveau, vous analysez les résultats finaux de votre formation. Cela comprend les résultats que vous ou votre organisation avez jugés bons pour les affaires et bons pour les membres de votre équipe, et qui démontrent un bon retour sur investissement (ROI) (certaines versions adaptées du modèle ont en fait un niveau 5, dédié au travail le ROI.)

Le niveau 4 sera probablement le plus coûteux et le plus long. Votre plus grand défi sera didentifier les résultats, les avantages ou les résultats finaux les plus étroitement liés à la formation, et de trouver un moyen efficace de mesurer ces résultats à long terme.

Les formateurs modernes sont souvent utiliser le modèle Kirkpatrick à lenvers, en énonçant dabord les résultats quils souhaitent voir, puis en développant la formation la plus susceptible de les délivrer. Cela permet de hiérarchiser les objectifs de la formation et de la rendre plus efficace.

Voici quelques résultats à envisager, en fonction des objectifs de votre formation:

• Augmentation de la rétention des employés.
• Augmentation de la production.
• Amélioration du moral.
• Réduction des déchets.
• Augmentation des ventes.
• Meilleures notes de qualité.
• Augmentation de la satisfaction client.
• Moins de plaintes du personnel.

Faites une série dobservations et de mesures à court terme pour vérifier que les changements de comportement dus à la formation font une différence valable pour les performances de votre équipe. Le modèle New World Kirkpatrick appelle ces «indicateurs avancés». « 

Réimprimé avec autorisation de Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA. Tiré de lévaluation des programmes de formation, © 1996 par Donald L.Kirkpatrick & James D Kirkpatrick. Tous les droits sont réservés. www.bkconnection.com. Termes reproduits du modèle The New World Kirkpatrick avec la permission de Kirkpatrick Partners.

Pièges potentiels du modèle de Kirkpatrick

Kirkpatrick  » Le modèle de s reste populaire, mais il doit être utilisé avec précaution. La structure de base a maintenant plus de 60 ans (malgré ses nombreuses mises à jour), et la façon dont les gens apprennent et les organisations fonctionnent a radicalement changé à cette époque. Même le terme  » la formation « a été largement remplacée par » lapprentissage et le développement « .

Aujourdhui, dautres méthodes non formelles de formation en milieu de travail sont souvent plus populaires et plus efficaces (comme le montre le modèle 70:20:10). Et, avec la montée en puissance de lapprentissage personnalisé et dirigé par lutilisateur, la formation formelle devient moins importante. Le modèle de Kirkpatrick nest pas nécessairement adapté à cette nouvelle approche de lapprentissage.

Un autre inconvénient est que les niveaux 3 et 4 , qui fournissent sans doute les informations les plus utiles pour lentreprise, sont longues, gourmandes en ressources et coûteuses à mettre en œuvre. Ainsi, le modèle peut ne pas être pratique pour toutes les organisations, surtout si vous navez pas de formation ou de service des ressources humaines dédié pour effectuer lanalyse.Et ce nest pas idéal pour toutes les situations, comme la formation ponctuelle.

Plus important encore, les organisations changent de plusieurs manières, et ces changements affectent les comportements et les résultats, ainsi que la formation. Par exemple, des améliorations mesurables de la rétention et de la productivité pourraient résulter de larrivée dun nouveau patron, ou dun nouveau système informatique, plutôt que de la formation. Ou cela pourrait être une combinaison de ces éléments.

Le modèle de Kirkpatrick est idéal pour évaluer lentraînement de manière «scientifique», mais avec autant de variables possibles, le niveau 4 peut être limité dans son utilité.