Le changement est un fil conducteur qui traverse toutes les entreprises, indépendamment de taille, secteur dactivité et âge. Notre monde évolue rapidement et les organisations doivent également évoluer rapidement. Les organisations qui gèrent bien le changement prospèrent, tandis que celles qui ne le font pas peuvent avoir du mal à survivre.
Le concept de «gestion du changement» est familière dans la plupart des entreprises aujourdhui. Mais la façon dont les entreprises gèrent le changement (et leur succès dans ce domaine) varie énormément en fonction de la nature de lentreprise, du changement et des personnes impliquées. Et cela dépend en grande partie de lefficacité les personnes concernées comprennent le processus de changement.
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Lun des modèles fondamentaux pour comprendre le changement organisationnel a été développé par Kurt Lewin dans les années 40, et cest toujours le cas aujourdhui. Son modèle sappelle Unfreeze – Change – Refreeze, qui fait référence au processus de changement en trois étapes quil décrit. Lewin, physicien et spécialiste des sciences sociales, a expliqué le changement organisationnel en utilisant lanalogie du changement de la forme dun bloc de glace.
Comprendre le modèle de gestion du changement de Lewin
Si vous avoir un gros cube de glace mais sachez que ce que vous voulez, cest un cône de glace, que faites-vous? Vous devez dabord faire fondre la glace pour quelle puisse changer (dégeler). Ensuite, vous devez modeler leau glacée dans la forme que vous voulez (changer). Enfin, vous devez solidifier la nouvelle forme (recongeler).
En considérant le changement comme un processus avec des étapes distinctes, vous pouvez vous préparer à ce qui va arriver et faire un plan pour gérer la transition – en regardant avant de sauter, pour ainsi dire. Trop souvent, les gens entrent dans le changement aveuglément, provoquant beaucoup dagitation et de chaos inutiles.
Pour commencer tout processus de changement réussi, vous devez dabord commencer par comprendre pourquoi le changement doit avoir lieu. Comme le dit Lewin, « La motivation pour le changement doit être générée avant que le changement puisse se produire. On doit être aidé à réexaminer de nombreuses hypothèses chères sur soi-même et «ses relations avec les autres». Cest létape de dégel à partir de laquelle commence le changement.
Dégeler
Cette première étape du changement consiste à préparer lorganisation à accepter que le changement est nécessaire, ce qui implique de briser le statu quo existant avant vous pouvez construire une nouvelle façon de fonctionner.
La clé de ceci est de développer un message convaincant montrant pourquoi la façon actuelle de faire les choses ne peut pas continuer. Cest plus facile à encadrer lorsque vous pouvez signaler une baisse des chiffres de vente, des résultats financiers médiocres, des enquêtes de satisfaction client inquiétantes, etc. Celles-ci montrent que les choses doivent changer dune manière que tout le monde peut comprendre.
Pour préparer lorganisation avec succès, vous devez commencer par lessentiel – vous devez remettre en question les croyances, les valeurs, les attitudes et les comportements qui le définir actuellement. En utilisant lanalogie dun bâtiment, vous devez examiner et être prêt à modifier les fondations existantes car elles pourraient ne pas prendre en charge les étages supplémentaires. À moins que cela ne soit fait, lensemble du bâtiment risque de seffondrer.
Cette première partie du processus de changement est généralement la plus difficile et la plus stressante. Lorsque vous commencez à réduire la «façon dont les choses sont faites», vous déséquilibrez tout le monde. Vous pouvez susciter de vives réactions chez les gens, et cest exactement ce qui doit être fait.
En forçant lorganisation à réexaminer son noyau, vous créez effectivement une crise (contrôlée), qui à son tour peut construire une forte motivation pour rechercher un nouvel équilibre. Sans cette motivation, vous nobtiendrez pas ladhésion et la participation nécessaires pour effectuer un changement significatif.
Changement
Après le lincertitude créée lors de la phase de dégel, la phase de changement est le moment où les gens commencent à résoudre leur incertitude et à rechercher de nouvelles façons de faire les choses. Les gens commencent à croire et à agir de manière à soutenir la nouvelle direction.
La transition du dégel au changement ne se fait pas du jour au lendemain: les gens prennent le temps dadopter la nouvelle direction et de participer de manière proactive au changement. Un modèle de changement connexe, la courbe de changement, se concentre sur la question spécifique des transitions personnelles dans un environnement changeant et est utile pour comprendre cet aspect plus en détail.
Afin daccepter le changement et de contribuer à le faire succès, les gens doivent comprendre comment cela leur sera bénéfique. Tout le monde ne fera pas la queue simplement parce que le changement est nécessaire et profitera à lentreprise. Cest une hypothèse courante et un piège à éviter.
Astuce:
Malheureusement, certaines personnes seront véritablement affectées par le changement, en particulier celles qui bénéficient fortement de Status Quo. Dautres peuvent mettre du temps à reconnaître les avantages quapporte le changement. Vous devez prévoir et gérer ces situations.
Le temps et la communication sont les deux clés du succès des changements. Les gens ont besoin de temps pour comprendre les changements et ils doivent également se sentir étroitement liés à lorganisation tout au long de la période de transition. Lorsque vous gérez le changement, cela peut demander beaucoup de temps et d’efforts, et une gestion pratique est généralement la meilleure approche.
Refreeze
Lorsque les changements prennent forme et les gens ont adopté les nouvelles méthodes de travail, lorganisation est prête à se recongeler. Les signes extérieurs du gel sont un organigramme stable, des descriptions de poste cohérentes, etc. Létape de recongélation doit également aider les personnes et lorganisation à internaliser ou à institutionnaliser les changements. Cela signifie sassurer que les changements sont utilisés en permanence et quils sont intégrés dans les activités quotidiennes. Avec un nouveau sentiment de stabilité, les employés se sentent en confiance et à laise avec les nouvelles méthodes de travail.
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La justification de la création dun le nouveau sentiment de stabilité dans notre monde en constante évolution est souvent remis en question. Même si le changement est une constante dans de nombreuses organisations, cette étape de recongélation est toujours importante. Sans cela, les employés se retrouvent pris dans un piège de transition où ils ne savent pas comment faire les choses, donc rien ne sera jamais fait à pleine capacité. En labsence dun nouvel état figé, il est très difficile de sattaquer à la prochaine initiative de changement Comment allez-vous convaincre les gens que quelque chose doit changer si vous navez pas permis aux changements les plus récents de simposer? Le changement sera perçu comme un changement pour le bien du changement, et la motivation requise pour mettre en œuvre de nouveaux changements ne sera tout simplement pas là.
Dans le cadre du processus de recongélation, assurez-vous de célébrer le succès du changement – cela aide les gens à trouver la clôture, les remercie davoir enduré une période douloureuse et les aide à croire que les changements futurs seront couronnés de succès.
Étapes pratiques pour lutilisation du cadre
Dégeler
1. Déterminez ce qui doit changer.
- Sondez lorganisation pour comprendre létat actuel.
- Comprenez pourquoi un changement doit avoir lieu.
2. Assurez-vous quil y a un soutien solide de la part de la direction.
- Utilisez lanalyse des parties prenantes et la gestion des parties prenantes pour identifier et gagner le soutien des personnes clés au sein de lorganisation.
- Présentez le problème comme un dimportance à léchelle de lorganisation.
3. Créez le besoin de changement.
- Créez un message convaincant expliquant pourquoi le changement doit se produire.
- Utilisez votre vision et votre stratégie comme preuves à lappui.
- Communiquez la vision en termes de changement requis.
- Insistez sur le «pourquoi».
4. Gérez et comprenez les doutes et les préoccupations.
- Restez ouvert aux préoccupations des employés et répondez-y en termes de besoin de changement.
Changement
1. Communiquez souvent.
- Faites-le tout au long de la planification et de la mise en œuvre des changements.
- Décrivez les avantages.
- Expliquez exactement comment les changements affecteront tout le monde .
- Préparez tout le monde à ce qui va arriver.
2. Dissipez les rumeurs.
- Répondez aux questions ouvertement et honnêtement.
- Traitez les problèmes immédiatement.
- Reliez le besoin de changement aux nécessités opérationnelles.
3. Renforcez laction.
- Offrez de nombreuses opportunités dimplication des employés.
- Demandez aux responsables hiérarchiques de vous orienter au quotidien.
4. Impliquez les gens dans le processus.
- Générez des gains à court terme pour renforcer le changement.
- Négociez avec des parties prenantes externes si nécessaire (comme les organisations demployés).
Refreeze
1. Ancrer les changements dans la culture.
- Identifier ce qui soutient le changement.
- Identifier les obstacles au changement durable.
2. Développer des moyens de pérenniser le changement.
- Assurer le soutien du leadership.
- Créer un système de récompense.
- Mettre en place des systèmes de rétroaction.
- Adaptez la structure organisationnelle si nécessaire.
3. Fournir un soutien et une formation.
- Tenez tout le monde informé et soutenu.
4. Fêtez le succès!
Points clés
Le modèle de gestion du changement de Lewin est un cadre simple et facile à comprendre pour gérer le changement.
En reconnaissant ces trois étapes distinctes de changement, vous pouvez planifier la mise en œuvre du changement requis. Vous commencez par créer la motivation pour changer (dégeler). Vous évoluez dans le processus de changement en promouvant des communications efficaces et en donnant aux gens les moyens dadopter de nouvelles méthodes de travail (changement). Et le processus se termine lorsque vous ramenez lorganisation à un sentiment de stabilité (regel), qui est si nécessaire pour créer la confiance à partir de laquelle entreprendre le prochain changement inévitable.