Modèle de changement en 8 étapes de Kotter « 

« Le changement est la seule constante. » – Héraclite, philosophe grec

Ce qui était vrai il y a plus de 2000 ans lest tout autant aujourdhui. Nous vivons dans un monde où «business as usual» est le changement. Nouvelles initiatives, travail basé sur des projets, améliorations technologiques, garder une longueur davance sur la concurrence – ces éléments se conjuguent pour entraîner des changements continus dans notre façon de travailler.

Que vous soyez  » Si vous envisagez un petit changement dans un ou deux processus, ou un changement à léchelle du système dans une organisation, il est courant de se sentir mal à laise et intimidé par lampleur du défi.

Vous savez que le changement doit arriver, mais vous ne savez pas vraiment comment vous y prendre. Par où commencez-vous? Qui impliquez-vous? Comment le voyez-vous jusquà la fin?

Il existe de nombreuses théories sur la façon de «faire» le changement. Beaucoup proviennent du gourou du leadership et de la gestion du changement, John Kotter. Professeur à la Harvard Business School et expert du changement de renommée mondiale, Kotter a présenté son processus de changement en huit étapes dans son livre de 1995, « Leading Change ».

Dans cet article, vidéo et infographie, nous examinons son huit étapes pour diriger le changement, ci-dessous.

Étape 1: Créer une urgence

Pour que le changement se produise, il est utile que toute lentreprise le souhaite vraiment. Développez un sentiment durgence autour du besoin de changement. Cela peut vous aider à susciter la motivation initiale pour faire bouger les choses.

Il ne s’agit pas simplement de montrer aux gens de mauvaises statistiques de ventes ou de parler d’une concurrence accrue. Ouvrez un dialogue honnête et convaincant sur ce qui se passe. sur le marché et avec vos concurrents. Si de nombreuses personnes commencent à parler du changement que vous proposez, lurgence peut se construire et se nourrir delle-même.

Ce que vous pouvez faire:

• Identifiez les menaces potentielles et développez des scénarios montrant ce qui pourrait arriver dans le futur.
• Examiner les opportunités qui devraient ou pourraient être exploitées.
• Lancez des discussions honnêtes et donnez des raisons dynamiques et convaincantes pour amener les gens à parler et à réfléchir.
• Demandez lassistance de clients, de parties prenantes externes et de professionnels pour renforcer votre argumentation.

Étape 2: Formez une coalition puissante

Convainquez les gens que le changement est nécessaire. Cela nécessite souvent un leadership fort et un soutien visible de la part de personnes clés au sein de votre organisation. Gérer le changement ne suffit pas – vous devez le diriger.

Vous pouvez trouver des leaders du changement efficaces dans toute votre organisation – ils ne suivent pas nécessairement la hiérarchie traditionnelle de lentreprise. Pour diriger le changement, vous devez réunir une coalition, ou une équipe, de personnes influentes dont le pouvoir provient de diverses sources, notamment le titre du poste, le statut, lexpertise et limportance politique.

Une fois formé, votre «coalition pour le changement» doit travailler en équipe, en continuant à créer une urgence et une dynamique autour du besoin de changement.

Ce que vous pouvez faire:

• Identifiez les véritables leaders en votre organisation, ainsi que vos principales parties prenantes.
• Demandez un engagement émotionnel de la part de ces personnes clés.
• Travaillez à la consolidation déquipe au sein de votre coalition pour le changement.
• Recherchez dans votre équipe les points faibles et assurez-vous que vous disposez dun bon mélange de personnes provenant de différents services et de différents niveaux au sein de votre entreprise.

Étape 3: Créez une vision du changement

Lorsque vous commencez à penser au changement, il y aura probablement de nombreuses idées et solutions intéressantes. Liez ces concepts à une vision globale que les gens peuvent facilement comprendre et se souvenir.

Une vision claire peut aider tout le monde à comprendre pourquoi vous leur demandez de faire quelque chose. Lorsque les gens voient par eux-mêmes ce que vous essayez de faire atteindre, alors les directives qui leur sont données ont tendance à avoir plus de sens.

Ce que vous pouvez faire:

• Déterminez les valeurs qui sont au cœur du changement.
• Élaborez un bref résumé (une ou deux phrases) qui capture ce que vous «voyez» comme lavenir de votre organisation.
• Créez une stratégie pour mettre en œuvre cette vision.
• Assurez-vous que votre coalition pour le changement peut décrire la vision en cinq minutes ou moins.
• Pratiquez souvent votre «discours de vision».

Étape 4: Communiquez la vision

Ce que vous faites de votre vision après lavoir créée déterminera votre succès. Votre message sera probablement fortement concurrencé par les autres communications quotidiennes au sein de lentreprise, vous devez donc le communiquer fréquemment et puissamment, et lintégrer dans tout ce que vous faites.

Ne vous contentez pas dappeler des réunions spéciales pour communiquer votre vision. Au lieu de cela, parlez-en chaque fois que vous en avez loccasion. Utilisez la vision au quotidien pour prendre des décisions et résoudre des problèmes. Lorsque vous la garderez dans lesprit de tous, ils sen souviendront et y répondront.

Il est également important de « suivre le cours ». Ce que vous faites est bien plus important – et crédible – que ce que vous dites. Démontrez le type de comportement que vous attendez des autres.

Ce que vous pouvez faire:

• Parlez souvent de votre vision du changement.
• Adressez-vous aux gens  » préoccupations et angoisses, ouvertement et honnêtement.
• Appliquez votre vision à tous les aspects des opérations – de la formation aux évaluations des performances. Reliez tout à la vision.
• Donnez lexemple.

Étape 5: Supprimer les obstacles

Si vous suivez ces étapes et atteignez ce stade du processus de changement, vous avez parlé de votre vision et de l’adhésion de tous niveaux de l’organisation. Espérons que votre personnel souhaite se mettre au travail et profiter des avantages dont vous avez fait la promotion.

Mais y a-t-il quelquun qui résiste au changement? Et y a-t-il des processus ou des structures qui se mettent en travers de son chemin?

Mettez en place la structure du changement et vérifiez continuellement les obstacles. Lélimination des obstacles peut permettre aux personnes dont vous avez besoin dexécuter votre vision, et cela peut aider le changement à avancer.

Ce que vous c à faire:

• Identifiez ou embauchez des leaders du changement dont les rôles principaux sont de fournir le changement.
• Examinez votre structure organisationnelle, vos descriptions de poste et vos systèmes de performance et de rémunération pour vous assurer quils « correspondent à votre vision.
• Reconnaissez et récompensez les personnes qui ont permis le changement.
• Identifiez les personnes qui résistent au changement et aidez-les à voir ce dont elles ont besoin .
• Agissez pour éliminer rapidement les obstacles (humains ou autres).

Étape 6: Créer des victoires à court terme

Rien ne motive plus que Succès. Donnez à votre entreprise un avant-goût de la victoire dès le début du processus de changement. Dans un court laps de temps (cela peut prendre un mois ou un an, selon le type de changement), vous voudrez obtenir des « gains rapides » que votre personnel peut voir. Sans cela, les critiques et les penseurs négatifs pourraient nuire à votre

Créez des objectifs à court terme, pas seulement un objectif à long terme. Vous voulez que chaque objectif plus petit soit réalisable, avec peu de marge déchec. Votre équipe chargée du changement devra peut-être travailler très dur pour arriver à son terme. avec ces objectifs, mais chaque «victoire» que vous produisez peut motiver davantage l’ensemble du personnel.

Ce que vous pouvez faire:

• Recherchez des projets sûrs que vous pouvez mise en œuvre sans laide daucun critique sérieux du changement.
• Ne choisissez pas de cibles précoces qui coûtent cher. Vous voulez être en mesure de justifier linvestissement dans chaque projet.
• Analysez en profondeur les avantages et les inconvénients potentiels de vos cibles. Si vous ne parvenez pas à atteindre un objectif initial, cela peut nuire à lensemble de votre initiative de changement.
• Récompensez les personnes qui vous aident à atteindre les objectifs.

Étape 7: Construire sur le changement

Kotter soutient que de nombreux projets de changement échouent parce que la victoire est déclarée trop tôt. Le vrai changement est profond. Les gains rapides ne sont que le début de ce qui doit être fait pour parvenir à un changement à long terme.

Lancer un nouveau produit en utilisant un nouveau système est génial. Mais si vous pouvez lancer 10 produits, cela signifie que le nouveau système fonctionne. Pour atteindre ce 10ème succès, vous devez continuer à chercher des améliorations.

Chaque succès offre loccasion de tirer parti de ce qui a bien fonctionné et didentifier ce que vous pouvez améliorer.

Ce que vous pouvez faire:

• Après chaque victoire, analysez ce que a bien fonctionné et ce qui doit être amélioré.
• Fixez-vous des objectifs pour continuer à tirer parti de l’élan que vous avez atteint.
• Découvrez kaizen, l’idée de l’amélioration continue.
• Gardez les idées fraîches en apportant de nouveaux changements a gents et dirigeants de votre coalition pour le changement.

Étape 8: Ancrer les changements dans la culture d’entreprise

Enfin, pour que tout changement devienne effectif, il doit faire partie de votre organisation.Votre culture dentreprise détermine souvent ce qui est fait, les valeurs qui sous-tendent votre vision doivent donc se refléter dans le travail quotidien.

Faites des efforts continus pour vous assurer que le changement est perçu dans tous les aspects de votre organisation. Cela contribuera à donner à ce changement une place solide dans la culture de votre organisation.

Il est également important que les dirigeants de votre entreprise continuent à soutenir le changement. Cela inclut le personnel existant et les nouveaux dirigeants qui sont amenés Si vous perdez le soutien de ces personnes, vous risquez de revenir là où vous avez commencé.

Ce que vous pouvez faire:

• Parlez des progrès à chaque occasion. Racontez des histoires de réussite sur le processus de changement et répétez dautres histoires que vous entendez.
• Incluez les idéaux et les valeurs du changement lors de lembauche et de la formation de nouveaux employés.
• Reconnaissez publiquement les membres clés de votre équipe dorigine. changez la coalition et assurez-vous que le reste du personnel – nouveau et ancien – se souvient de leurs contributions.
• Élaborez des plans pour remplacer les principaux leaders du changement au fur et à mesure quils avancent. Cela aidera à garantir que leur héritage ne sera pas perdu ou oublié.

Réimprimé avec lautorisation de Harvard Business Review. Tiré de « Leading Change » par John P. Kotter. Copyright © 2012 par le Harvard Busin ess School Publishing Corporation; tous droits réservés.

Infographie

Cliquez sur limage ci-dessous pour voir le modèle de Kotter représenté dans une infographie: