Gestion selon les objectifs de qui?

Lorsque cela se produit, non seulement il peut perdre son mode de fonctionnement préféré, qui a bien servi ses propres besoins, mais il peut avoir des demandes qui lui sont imposées à cause de cela lui de se sentir insuffisant. Sil est obligé de faire un choix sur le pourcentage daugmentation du volume des ventes quil espère atteindre, il pourrait bien le faire, mais maintenant il subit une forte pression psychologique. Personne na reconnu les réalités psychologiques auxquelles il est confronté, et encore moins la aidé à travailler avec elles. On suppose simplement que, parce que son objectif de vente est rationnel, il verra sa rationalité et le poursuivra.

Le problème peut être aggravé si, comme ce nest pas inhabituel, des changements formels sont apportés à lorganisation structure. Si les territoires de vente sont déplacés, si des problèmes de livraison surviennent, si les modes de compensation sont modifiés, ou autre, tous ces facteurs sont indépendants de la volonté du vendeur. Néanmoins, même avec certaines indemnités, il est toujours tenu responsable de latteinte de son objectif de vente.

Besoins psychologiques.

De peur que le lecteur ne pense que lexemple que nous venons de voir est à découvert ou hors de propos, je connais un jeune directeur des ventes qui est sur le point de démissionner de son poste, malgré le succès, car il choisit de ne pas être épuisable dans une organisation quil ressent ne le considère que comme un instrument pour atteindre un but. De nombreux jeunes refusent dentrer dans de grandes organisations pour cette seule raison.

Certains diront peut-être que ma critique est injuste, que de nombreuses organisations commencent leur planification et leur définition des objectifs par le bas. Par conséquent, lentreprise ne peut être accusée davoir mis une personne dans un labyrinthe. Mais il le fait. Dans presque tous les cas, les seuls objectifs légitimes à se fixer sont ceux liés à des augmentations mesurables des performances. Cela met en évidence, encore une fois, la question: «À qui les objectifs?» La question devient plus urgente dans les circonstances où les personnes de niveau inférieur fixent leurs objectifs, pour être interrogées par les responsables de niveau supérieur et leur dire que leurs objectifs ne sont pas assez élevés.

Vous pourriez bien demander:  » importe avec ça? Ne sommes-nous pas en affaires et l’objectif du travail de l’employé n’est-il pas de répondre aux besoins de l’entreprise? » La réponse aux deux questions est: « De toute évidence ». Mais ce nest quune partie de lhistoire.

Si la force motrice la plus puissante dune personne est composée de besoins, de souhaits et daspirations personnelles, combinée avec le désir irrésistible de bien paraître à ses propres yeux pour les rencontrer profondément avait des buts personnels, puis la gestion par objectifs devrait commencer par ses objectifs. Que veut-elle faire de sa vie? Où veut-elle aller? Quest-ce qui la fera se sentir bien dans sa peau? Que veut-elle pouvoir regarder en arrière à quel moment elle a passé ses années irrécupérables?

À ce stade, certains peuvent dire que ce sont ses affaires. Lentreprise a dautres activités et elle doit supposer que lemployé est intéressé à travailler dans lentreprise Ce genre de différenciation est impossible. Tout le monde sefforce toujours de répondre à ses besoins psychologiques. Quiconque pense le contraire et croit que des forces internes aussi puissantes peuvent être ignorées ou achetées pendant longtemps, se trompe.

Le M Tâche utile

La tâche organisationnelle consiste à comprendre dabord les besoins de lemployé, puis, avec lui, à évaluer dans quelle mesure ils peuvent être satisfaits dans cette organisation, en faisant ce que lorganisation doit avoir fait. Ainsi, le point le plus élevé de la motivation personnelle survient lorsquil y a une conjonction complémentaire des besoins de lindividu et des exigences de lorganisation. Les exigences à la fois engrènent, interreliées et deviennent synergiques. Les énergies de lemployé et de lorganisation sont mises en commun pour un avantage mutuel.

Si les deux ensembles de besoins ne concordent pas, alors une personne doit se battre contre elle-même et avec lorganisation, en plus du travail qui doit être fait et les objectifs qui ont été définis. Dans un tel cas, cela oblige le subordonné et le patron à évaluer ensemble où lemployé veut aller, où va lorganisation et à quel point lécart est significatif. Cette personne serait peut-être mieux placée ailleurs, et l’organisation ferait mieux d’avoir en place une autre personne dont les besoins correspondent mieux aux exigences de l’organisation.

Coûts à long terme.

La question des intérêts enchevêtrés est particulièrement pertinente pour les cadres dâge moyen et de niveau supérieur.2 À mesure que les gens arrivent à lâge mûr, leurs valeurs commencent souvent à changer et ils ressentent à nouveau la pression daccomplir de nombreux -Rêves différés. Lorsque de tels souhaits commencent à émerger, ils commencent à vivre un conflit grave.

Jusquà présent, ils se sont engagés dans lorganisation et y ont suffisamment bien réussi pour atteindre un rang élevé. En général, ils doivent assumer des niveaux de responsabilité encore plus élevés.Lorganisation a été bonne avec eux et leurs supérieurs comptent sur eux pour assurer son leadership. Ils ont été des modèles pour les jeunes employés, quils ont exhortés à aspirer à des hauteurs organisationnelles. Penser à partir, cest abandonner à la fois leurs supérieurs et leurs subordonnés.

Parce quil y a peu de voies au sein de lorganisation pour parler dun tel conflit, ces gestionnaires essaient de supprimer leurs souhaits. La pression interne continue de monter jusquà ce quils fassent enfin une pause impulsive, surprenants et consternants pour eux-mêmes et leurs collègues. Je peux penser à trois vice-présidents qui ont fait exactement cela.

Le problème nest pas tant quils décident de partir, mais le coût de la façon dont ils partent. Une discussion précoce avec les supérieurs sur leurs objectifs personnels aurait permis aux deux dexaminer les alternatives de déménagement possibles au sein de lorganisation. Sil ny en avait pas, les gestionnaires et leurs supérieurs auraient pu prendre une décision plus tôt et plus confortable au sujet de la séparation. L’organisation aurait eu plus de temps pour élaborer des plans alternatifs satisfaisants et prendre des mesures pour compenser l’enthousiasme à la traîne du directeur. Les dirigeants de niveau inférieur auraient alors considéré lentreprise comme humaine dans son intérêt personnel éclairé et nauraient pas eu à créer des fantasmes effrayants sur les conflits de la direction qui avaient poussé une bonne personne à partir.

Mettre dabord en considération les objectifs personnels des managers ne minimise pas limportance des objectifs de lorganisation. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a rien de mal dans le besoin de l’organisation d’augmenter son retour sur investissement, sa taille, sa productivité ou ses autres objectifs. Cependant, je soutiens quil est ridicule de faire des hypothèses sur les motivations des individus, puis de mettre en place des moyens daugmenter les pressions sur les personnes sur la base de ces hypothèses souvent contestables. Bien quil puisse y avoir certains gains statistiques démontrables à court terme, quels sont les coûts à long terme?

Lun des coûts est que les gens peuvent partir; un autre, quils peuvent retomber de positions concurrentielles vers des plateaux. Pourquoi un individu devrait-il être sacrifié pour quelquun dautre et se sacrifier pour quelque chose qui nest pas un rêve personnel et chéri? Un autre coût encore peut être la perte de lessence de lentreprise, comme cela sest produit dans lexemple de cas que nous avons vu précédemment de lusine de fabrication avec le problème de la détérioration du service à la clientèle.

Dans cet exemple, au départ, il ny avait pas de dialogue. Personne na entendu ce que les gestionnaires ont dit, ce quils voulaient, où ils voulaient aller, où ils voulaient que lorganisation aille et ce quils pensaient des procédures supposées rationnelles qui avaient été engagées. Lhypothèse psychologique sous-jacente que la direction a faite inconsciemment était que les gestionnaires devaient être rendus plus efficaces; ergo, gestion par objectifs.

La haute direction suppose généralement quelle seule a la prérogative de a) fixer les objectifs, b) fournir les récompenses et les cibles, et c) conduire toute personne qui travaille pour lorganisation. Tant que cette psychologie de récompense-punition existe dans nimporte quelle organisation, le processus dévaluation MBO est certain déchouer.

De nombreuses organisations aggravent ce problème en promettant aux jeunes quils auront des défis car ils supposent que ces employés vont être remis en cause par les objectifs de la direction. Les directions ont du mal, même quand elles ont des taux de roulement élevés, à entendre ces jeunes dire qu’ils ne se soucient guère moins des objectifs fixés unilatéralement par la direction. Les directions se mettent alors en colère et se plaignent que les jeunes ne veulent pas travailler ou quils veulent devenir présidents du jour au lendemain.

Ce que les jeunes demandent, cest: quen est-il de moi et de mes besoins? Qui écoutera? Dans quelle mesure la direction maidera-t-elle à répondre à mes propres exigences tout en atteignant ses objectifs?

Le pouvoir de cette force se reflète dans le constat que plus un subordonné participe à lentretien dévaluation en présentant des idées et des croyances personnelles, plus il ou elle aura le sentiment que a) le supérieur est utile et constructif, b) certains problèmes de travail actuels sont en train dêtre résolus, et c) des objectifs futurs raisonnables sont fixés.3

Étapes suggérées

Étant donné la validité de tous les problèmes de MBO dont jai discuté jusquà présent, il existe un certain nombre de possibilités pour y faire face. Ici, je suggère trois étapes de départ à considérer.

Évaluation de la motivation.

Chaque programme MBO et son système dévaluation des performances qui laccompagne doivent être examinés pour déterminer dans quelle mesure il a) exprime la conviction que les gens sont des pépins à conduire, inciter et manipuler, et b) favorise un véritable partenariat entre lemployé et lorganisation, dans lequel chacun a une certaine influence sur lautre, contrairement à une relation rat-dans-labyrinthe.

Il nest pas facile pour le non-psychologue de répondre à de telles questions, mais il y a des indices aux réponses.Un indice est la façon dont les décisions concernant la rémunération, en particulier les primes, sont prises. Par exemple: un directeur des ventes a demandé mon avis sur un plan d’incitation pour les vendeurs très motivés qui se trouvaient sur le marché d’un vendeur. Jai demandé pourquoi on en avait besoin, et il a répondu: « Pour leur donner une incitation. » Quand jai souligné quils étaient déjà très motivés et navaient apparemment pas besoin de motivation, il a changé de raisonnement et a dit que lentreprise voulait partager son succès pour garder le personnel de vente identifié avec elle, et exprimer sa reconnaissance de leur contribution.

Jai demandé: « Pourquoi ne pas les laisser établir la récompense liée à la performance? » La question le fit sursauter; évidemment, sils décidaient, qui avait besoin de lui? Un aspect fondamental de son rôle, comme il le voyait, était de les faire progresser, quils en aient besoin ou non.

Dans une entreprise de fabrication de plastique, un plan de bonus pour les cadres intermédiaires lié à la performance sest avéré être très insatisfaisant. Frustré par le fait que ses efforts bien intentionnés ne fonctionnaient pas et déterminé à suivre les préceptes de la gestion participative, les cadres supérieurs de lentreprise ont impliqué de nombreuses personnes dans la formulation dun nouveau: personnel, contrôle, responsables marketing et autres – en fait, tout le monde sauf les managers qui étaient censés recevoir les bonus. La direction est maintenant consternée que le nouveau plan soit aussi insatisfaisant que lancien et amère que la participation nait pas fonctionné.

Un autre indice est lobjet des réunions dentreprise. Certains sont consacrés à lintensification de la concurrence entre les unités. Dautres sappuient fortement sur lexhortation et linspiration. Mettez ces orientations en contraste avec des réunions au cours desquelles les gens sont informés des problèmes et prévoient dy faire face.

Action de groupe.

Chaque objectif et programme dévaluation doit inclure létablissement dobjectifs de groupe, la définition de groupe des tâches individuelles et de groupe, lévaluation de groupe de ses réalisations, lévaluation de groupe de la contribution de chaque membre individuel à leffort de groupe (sans baser la rémunération sur cette évaluation ) et une rémunération partagée en fonction du succès relatif avec lequel les objectifs du groupe sont atteints. Les objectifs doivent inclure des objectifs à long terme et à court terme.

La justification est simple. Chaque travail de gestion est une tâche interdépendante. Les managers ont des responsabilités les uns envers les autres ainsi quenvers leurs supérieurs. La raison dêtre dune organisation est de réaliser plus ensemble que chacun ne le pourrait seul. Pourquoi, alors, mettre laccent et récompenser la performance individuelle uniquement, sur la base de descriptions de poste statiques? Cette approche ne peut quorienter les gens vers des objectifs incorrects et égocentriques.

Par conséquent, lorsque les gens sont dans des relations complémentaires, quils relèvent ou non du même supérieur, la formulation des objectifs horizontaux et verticaux doit être formalisée, avec loccasion régulière et fréquente de revoir les problèmes et les progrès. Ils doivent sentraider pour définir et décrire leurs tâches respectives, en améliorant le contrôle et lintégration au point daction.

À mon avis, par exemple, un groupe de responsables (ventes, promotion, publicité) relevant dun Le vice-président du marketing doit formuler leurs objectifs collectifs et définir les moyens de sentraider et dévaluer lefficacité de chacun dans la tâche commune. L’évaluation en groupe du travail de chaque gestionnaire doit être un moyen de fournir à chacun une rétroaction constructive et non de déterminer la rémunération. Cependant, en plus de leur salaire, ils devraient chacun recevoir, dans le cadre de toute compensation supplémentaire offerte, un rendement basé sur leffort du groupe.

La discussion du groupe entre lui et avec son supérieur devrait inclure lexamen de les obstacles organisationnels et environnementaux à la réalisation des objectifs, et en particulier les soutiens organisationnels et de leadership nécessaires pour atteindre les objectifs. Une raison importante à cela est que souvent les gens pensent quil y a des obstacles là où il ny en aurait pas sils entreprenaient des actions. (« Vous voulez dire que le président veut vraiment que nous nous réunissions et résolvions ce problème? »)

Une autre raison est que souvent, lorsque la haute direction fixe des objectifs, elle ignore les obstacles importants à la réussite, ce qui rend les gestionnaires cyniques Par exemple, s’il n’existe pas de programme complet d’orientation et de soutien pour aider les nouveaux employés à s’adapter, la pression exercée sur les gestionnaires de niveau inférieur pour qu’ils emploient des membres des groupes minoritaires défavorisés et réduise leur chiffre d’affaires ne peut être perçue par ces gestionnaires que comme de vaines moqueries. p>

Évaluation des évaluateurs.

Chaque gestion par objectifs et programme d’évaluation devrait inclure des évaluations régulières du gestionnaire par ses subordonnés et être examinée par le supérieur du gestionnaire. Chaque gestionnaire devrait être spécifiquement rémunéré pour sa qualité il ou elle développe des personnes, sur la base de telles évaluations. Lexpression même «rapporter à» reflète le fait que même si un gestionnaire a une responsabilité, le supérieur a également une responsabilité pour ce quil fait. et comment cest fait.

En fait, tant le bon sens que la recherche indiquent que linfluence extérieure la plus significative sur la performance dun gestionnaire est le supérieur. Si tel est le cas, alors le facteur environnemental clé dans laccomplissement des tâches et la croissance managériale est la relation entre le manager et le supérieur.

Par conséquent, les objectifs doivent inclure non seulement les buts personnels et professionnels du manager individuel, mais aussi les directeur des objectifs de lentreprise et supérieur partagent en commun. Ils devraient évaluer ensemble leur relation par rapport à la fois aux objectifs individuels du manager et à leurs objectifs communs, revoir ce quils ont fait ensemble et discuter de ses implications pour leurs prochaines étapes communes.

Un manager est rarement une position pour juger de la performance globale dun supérieur, mais il ou elle peut évaluer dans quelle mesure le supérieur a aidé le supérieur à faire le travail, dans quelle mesure le supérieur contribue à accroître la compétence et la visibilité du supérieur, quels problèmes le supérieur pose au manager et quels types de soutien le supérieur peut utiliser. Ces commentaires servent à plusieurs fins.

Plus important encore, ils offrent des conseils sur les performances managériales du supérieur. De plus, et en particulier lorsque le manager est protégé par une revue de plus haut niveau de cette appréciation, elle fournit au superviseur un retour direct sur son propre comportement. Cest beaucoup plus constructif que les plaintes dans le dos et les entretiens terminaux vitupératifs, dans lesquels cas il ny a aucune possibilité de légitime défense ou de comportement correctif. Chaque conseiller professionnel a récemment licencié des cadres supérieurs qui ne savaient pas pourquoi ils avaient été renvoyés parce quils étaient de pauvres supérieurs alors que, selon leurs informations, leurs subordonnés pensaient tellement à eux. Dans son propre intérêt, chaque manager devrait souhaiter une évaluation par ses subordonnés.

La considération de base

Lorsque les trois conditions organisationnelles que nous venons de voir existent, alors cela convient de penser à commencer la gestion par objectifs en tenant compte des objectifs personnels de chaque employé; si lattitude sous-jacente de lorganisation envers le subordonné est quil nest quun objet, il ny a certainement aucun intérêt à commencer par la personne. Il ne sert à rien non plus dessayer détablir la confiance dans les supérieurs lorsquil ny a pas de protection contre leur rivalité ou dêtre confronté à des pairs. Quiconque aurait exprimé des craintes personnelles et des souhaits les plus intimes dans ces circonstances serait un sacré imbécile.

Pour les raisons que jai déjà indiquées, il devrait être tout à fait légitime dans toute entreprise que ces préoccupations soient la base de la fixation dobjectifs individuels . En effet, la considération managériale fondamentale doit nécessairement être centrée sur la question: « Comment pouvons-nous atteindre les objectifs individuels et organisationnels? » Si une intention majeure de la gestion par objectifs est dobtenir lengagement auto-motivé de lindividu, alors cet engagement doit découler de la volonté puissante de lindividu de soutenir les objectifs de lorganisation; sinon, lengagement sera accessoire à tout souhait personnel.

Cela dit, la vraie difficulté commence. Comment un supérieur peut-il savoir quels sont les objectifs et les souhaits personnels d’un subordonné si même le subordonné – comme la plupart d’entre nous le sont – n’en est pas clair? Dans quelle mesure est-il éthique pour un supérieur de se mêler de la vie personnelle d’un employé? Comment peut-il éviter de porter un jugement négatif sur une personne qui se désintéresse du travail ou qui nest pas totalement identifiée à lentreprise? Comment le supérieur peut-il empêcher que cette connaissance ninterfère avec les jugements quil ou elle pourrait autrement faire, les opportunités quil pourrait autrement faire et les opportunités quil pourrait autrement offrir? À quelle fréquence les objectifs personnels, en particulier à lâge mûr, sont-ils des fantasmes temporaires quil vaut mieux ne pas discuter? Un supérieur qui nest pas formé en psychologie peut-il gérer ces informations de manière constructive? Fera-t-il peut-être plus de mal que de bien?

Ce sont des questions extrêmement importantes. Ils méritent une réflexion approfondie. Mes réponses ne doivent être considérées que comme des étapes initiales.

Ego Concepts.

La vie est un processus dadaptation constante. Les objectifs personnels, les souhaits et les aspirations d’un individu évoluent continuellement et sont continuellement modifiés par les expériences. Cest lune des raisons pour lesquelles il est si difficile pour un individu de spécifier des objectifs personnels concrets.

Néanmoins, chacun de nous a une feuille de route intégrée, une image de son futur meilleur.Les psychologues parlent de cela comme d’un idéal du moi, qui comprend les valeurs d’une personne, les attentes que les parents et les autres ont exprimées en matière de compétences et d’aptitudes, et leurs manières de se comporter préférées. Un idéal de lego est essentiellement la façon dont un individu pense quil devrait être. Une grande partie de lidéal du moi dune personne est inconsciente, ce qui est une autre raison pour laquelle ce nest pas clair.

Lauto-examen des subordonnés:

Bien que les gens ne puissent généralement pas épeler leur idéal du moi, ils peut parler de ces expériences qui ont été très gratifiantes, voire exaltantes. Ils peuvent spécifier ces rares expériences de pointe qui les ont fait se sentir très bien dans leur peau. Lorsquils ont loccasion de parler de ce quils ont trouvé particulièrement gratifiant et aussi de ce quils pensent être gratifiant pour eux, les gens touchent aux éléments centraux de leur idéal du moi.

Étant donné lopportunité den parler expériences et souhaits à des occasions successives, les gens peuvent commencer à définir par eux-mêmes lessentiel de leur vie. En passant en revue tous les choix professionnels quils ont faits et les raisons de les faire, les gens peuvent commencer à voir les fils communs de ces choix et donc lélan de leur personnalité. Au fur et à mesure que ceux-ci deviennent plus clairs, ils sont mieux placés pour peser les alternatives par rapport au courant dominant de leur personnalité.

Par exemple, une personne qui a successivement choisi des alternatives professionnelles dans lesquelles elle était individuellement compétitive, et dont les plus exaltantes les expériences sont venues de vaincre un adversaire ou de vaincre à lui seul un problème, il est peu probable quil trouve un poste exaltant, peu importe ce quil a payé ou comment il a été appelé. Son idéal pour elle-même est celui dune personne vainqueur et compétitive.

Le concept important ici est quil nest pas nécessaire quune personne énonce des objectifs concrets à un moment donné; il est plutôt utile à lindividu et à lorganisation de pouvoir examiner et revoir à haute voix et en permanence ses pensées et sentiments personnels par rapport à son travail. Un tel processus rend légitime de faire prendre conscience de ses propres sentiments et den parler dans le contexte commercial comme base dune relation à lorganisation.

En écoutant et en aidant le subordonné à expliquer comment et ce quil ressent, le supérieur ne fait rien au subordonné, et par conséquent, ce processus dauto-évaluation ne peut pas être blessant. L’information sert à la fois à l’employé et au supérieur en tant que critère pour examiner la relation entre les sentiments de l’employé et, même si peu perçus, les objectifs personnels et les objectifs de l’organisation. Même si certains de ces souhaits et aspirations sont de pure fantaisie et impossibles à satisfaire, sil est légitime den parler sans se moquer deux, lindividu peut les comparer aux réalités de sa vie et faire des choix plus raisonnables.

Même dans latmosphère organisationnelle la plus sûre, pour les raisons déjà évoquées, il ne sera pas facile pour les managers de parler de leurs objectifs. Le superviseur le mieux intentionné est probablement moins quun enquêteur hautement qualifié. Ces deux faits suggèrent que tout effort pour déterminer les objectifs personnels d’un subordonné est vain; mais je ne pense pas.

Le point important nest pas la spécificité de la déclaration que toute personne peut faire, mais la nature dune relation supérieur-subordonné qui permet dexplorer de tels sentiments en toute sécurité et de considérer en premier lindividu. Dans un tel contexte, tant le subordonné que le supérieur peuvent se rapprocher de lévolution de ladéquation entre les employés et lorganisation quils ne le pourraient autrement.

Lintrospection du supérieur:

Une relation employé-organisation exige que le supérieur engagez-vous également dans une certaine introspection. Supposons quil se soit vanté de faire venir un jeune manager brillant qui, apprend-il maintenant, songe à évoluer dans un domaine différent. Comment peut-il éviter dêtre en colère et déçu? Comment peut-il faire face au conflit auquel il est maintenant confronté lorsquil est temps de faire des recommandations davancement ou daugmentation?

Le supérieur ne peut sempêcher dêtre en colère et déçu. De tels sentiments sont naturels dans cette circonstance. Il peut exprimer des sentiments de déception à son protégé sans critiquer ce dernier. Mais sil continue à se sentir en colère, il doit se demander pourquoi laffirmation dindépendance dune autre personne lirrite autant. Les questions d’avancement et de relance doivent continuer à reposer sur les mêmes prémisses réalistes qu’elles l’auraient été auparavant.

Bien sûr, il devient maintenant approprié de se demander si, au vu de ses sentiments, il veut assumer le fardeau dune responsabilité supplémentaire et peut raisonnablement sen acquitter. Sil pense le faire et le peut, il assumera probablement la nouvelle responsabilité avec plus de détermination.Son conflit de choix professionnel nétant plus caché et avec moins de sentiment de culpabilité à ce sujet, son engagement envers lalternative choisie sera probablement plus intense.

Et si un employé a gagné une augmentation, il ou elle devrait lobtenir. Le retenir ne fait que le punir, ce qui remet la relation sur une base récompense-punition.

La question de léthique de mener de telles discussions dans le cadre dune situation commerciale dépend du climat de lorganisation et sur le sens de la responsabilité personnelle de chaque cadre. Là où l’éthique de l’organisation consiste à instaurer la confiance et à garder la confidentialité, il n’ya aucune raison pour que les dirigeants ne puissent être aussi éthiques que les avocats ou les médecins.

Si le dirigeant individuel ne peut pas faire confiance aux relations avec ses subordonnés, alors il ou elle ne peut en aucun cas avoir leur respect ou leur confiance, et le processus dévaluation MBO ordinaire sert simplement de dispositif de pression de gestion. Si léthique de lorganisation est celle de la compétition interne rapace, de la médisance et de la méfiance, il ne sert à rien de parler de motivation personnelle, de besoins humains ou dengagement.

Gestion par objectifs et processus dévaluation des performances, comme généralement pratiqués, sont intrinsèquement autodestructeurs sur le long terme car ils reposent sur une psychologie récompense-punition qui sert à intensifier la pression sur lindividu tout en offrant réellement un choix dobjectifs très limité. Ces processus peuvent être améliorés en examinant les hypothèses psychologiques qui les sous-tendent, en les étendant pour inclure l’évaluation de groupe et l’évaluation des supérieurs par des subordonnés, et en considérant d’abord les objectifs personnels de l’individu. Ces pratiques exigent un niveau élevé de normes éthiques et de responsabilité personnelle au sein de lorganisation.

De tels processus dévaluation diminueraient le sentiment du supérieur que lévaluation est un acte hostile et destructeur. Alors que le supérieur et le subordonné devraient encore juger la performance individuelle de ce dernier, ce jugement interviendrait dans un contexte de prise en compte continue des besoins personnels et de réévaluation des réalités organisationnelles et environnementales.

Ne pas avoir à être continuellement sur la défensive et conscient de lintérêt réel de lorganisation à ce quil atteigne ses objectifs personnels et organisationnels, un gestionnaire serait plus libre de sévaluer par rapport à ce qui doit être fait. Étant donné quil y aurait de nombreux cadres de référence supplémentaires dans létablissement dobjectifs horizontaux et verticaux, le gestionnaire naurait plus besoin de se sentir sous lévaluation, lattaque ou le jugement en tant quindividu isolé contre le système. De plus, il y aurait plusieurs modes de contribution des idées et une méthode variée pour exercer une influence vers le haut et horizontalement.

Dans ces contextes également, le manager pourrait soulever des questions et des inquiétudes sur les aspects qualitatifs de la performance. Ensuite, le directeur, les collègues et les supérieurs pourraient agir ensemble pour faire face à de tels problèmes sans avoir à ne considérer que des statistiques. Ainsi, un processus continu déchange contrebalancerait le problème de la description de poste statique et fournirait de multiples voies de retour dinformation sur les performances et laction conjointe.

Dans un tel climat organisationnel, les relations de travail deviendraient alors des réseaux dynamiques pour les deux réalisations personnelles et organisationnelles. Un gain non accidentel de tels arrangements est que les problèmes seraient plus vraisemblablement résolus spontanément aux niveaux les plus bas possibles, et libéreraient simultanément les supérieurs du fardeau de la responsabilité passée et du fardeau dêtre les pourvoyeurs de lhostilité.