Lewinin muutosten hallintamalli

Muutos on yhteinen ketju, joka kulkee kaikissa yrityksissä koko, teollisuus ja ikä. Maailmamme muuttuu nopeasti, ja myös organisaatioiden on muututtava nopeasti. Muutoksia käsittelevät organisaatiot menestyvät hyvin, kun taas ne, jotka eivät kamppaile selviytyäkseen.

”Muutoksenhallinnan” käsite on tuttu useimmissa yrityksissä nykyään. Mutta kuinka yritykset hallitsevat muutosta (ja kuinka menestyvät siinä), vaihtelee valtavasti yrityksen luonteesta, muutoksesta ja mukana olevista ihmisistä riippuen. Ja keskeinen osa riippuu siitä, kuinka hyvin sen sisällä olevat ihmiset ymmärtävät muutosprosessin.

Yksi organisaation muutoksen ymmärtämisen kulmakivistä kehitettiin Kurt Lewin kirjoitti 1940-luvulla ja on edelleen totta. Hänen mallinsa tunnetaan nimellä Unfreeze – Change – Refreeze, joka viittaa hänen kuvaamaansa kolmivaiheiseen muutosprosessiin. Lewin, sekä fyysikko että yhteiskuntatieteilijä, selitti organisaation muutoksen käyttämällä jääpalan muodon muuttamisen analogiaa.

Lewinin muutoksenhallintamallin ymmärtäminen

Jos sinulla on suuri jääkuutio, mutta ymmärrä, että mitä haluat on kartio jäätä, mitä teet? Ensin sinun on sulatettava jää, jotta se voi muuttua (jäädyttää) .Sitten sinun on muovattava jäävesi haluamaasi muotoon haluaa (muuta). Lopuksi sinun on jähmettävä uusi muoto (jäädytettävä).

Tarkastelemalla muutosta prosessina erillisillä vaiheilla, voit valmistautua tuleviin asioihin ja tehdä suunnitelman siirtymän hallitsemiseksi – katsomalla niin sanottua ennen hyppäämistäsi. Liian usein ihmiset muuttuvat sokeasti aiheuttaen paljon turhaa sekaannusta ja kaaosta.

Menestyksekkään muutosprosessin aloittamiseksi sinun on ensin ymmärrettävä, miksi muutoksen on tapahduttava. Kuten Lewin sanoi, ”Muutoksen motivaatio on luotava ennen muutoksen toteuttamista esiintyä. On autettava tarkastelemaan uudelleen monia arvokkaita oletuksia itsestään ja ”suhteista muihin”. Tämä on jäädyttämätön vaihe, josta muutos alkaa.

Vapauta jäädytys

Tähän ensimmäiseen muutosvaiheeseen kuuluu organisaation valmisteleminen hyväksymään muutoksen välttämättömyys, johon sisältyy nykyisen status quo hajottaminen ennen voit rakentaa uuden toimintatavan.

Avain tähän on houkuttelevan viestin kehittäminen, joka kertoo, miksi nykyinen toimintatapa ei voi jatkua. Tämä on helpoin kehystää, kun voit viitata laskeviin myyntilukuihin, heikkoihin taloudellisiin tuloksiin, huolestuttaviin asiakastyytyväisyystutkimuksiin tai vastaaviin. Nämä osoittavat, että asioiden on muututtava tavalla, joka on kaikkien ymmärrettävissä.

Organisaation valmistelemiseksi menestyksekkäästi sinun on aloitettava sen ytimestä – sinun on haastettava uskomukset, arvot, asenteet ja käyttäytyminen määritellä se tällä hetkellä. Käyttämällä rakennuksen analogiaa sinun on tutkittava ja oltava valmis muuttamaan olemassa olevia perustuksia, koska ne eivät ehkä tue lisäosien kerroksia. Ellei tätä tehdä, koko rakennus voi vaurioitua.

Tämä muutosprosessin ensimmäinen osa on yleensä vaikein ja stressaavin. Kun aloitat ”tapojen tekemisen” leikkaamisen, laitat kaikki ja kaikki tasapainoon. Saatat herättää ihmisissä voimakkaita reaktioita, ja juuri tämä on tehtävä.

Pakottamalla organisaatio tutkimaan uudelleen sen ydintä luo tehokkaasti (hallittu) kriisi, joka puolestaan voi rakenna vahva motivaatio uuden tasapainon löytämiseksi. Ilman tätä motivaatiota et saa tarvittavaa sisäänostoa ja osallistumista merkittävien muutosten tekemiseen.

Muutos

pakkasvaiheessa syntynyt epävarmuus, muutosvaihe on paikka, jossa ihmiset alkavat ratkaista epävarmuutensa ja etsiä uusia tapoja tehdä asioita. Ihmiset alkavat uskoa ja toimia tavalla, joka tukee uutta suuntaa.

Siirtyminen jäädyttämisestä muutokseen ei tapahdu yhdessä yössä: ihmiset vievät aikaa omaksumaan uuden suunnan ja osallistuvat ennakoivasti muutokseen. Aiheeseen liittyvä muutosmalli, muutoskäyrä, keskittyy henkilökohtaisten siirtymien erityiskysymykseen muuttuvassa ympäristössä ja on hyödyllinen tämän näkökohdan ymmärtämiseksi tarkemmin.

Muutoksen hyväksymiseksi ja sen tekemiseksi. Menestyksekästä, ihmisten on ymmärrettävä, miten siitä on hyötyä heille. Kaikki eivät putoa jonoon vain siksi, että muutos on välttämätön ja siitä on hyötyä yritykselle. Tämä on yleinen oletus ja kuoppa, jota tulisi välttää.

Aika ja viestintä ovat kaksi avainta onnistuneiden muutosten kannalta. Ihmiset tarvitsevat aikaa muutosten ymmärtämiseen, ja heidän on myös tunnettava olevan hyvin yhteydessä organisaatioon koko siirtymäkauden ajan. Kun hallinnoit muutosta, tämä voi vaatia paljon aikaa ja vaivaa, ja käytännön hallinta on yleensä paras tapa.

Jäähdytä

Kun muutokset muotoutuvat ja ihmiset ovat omaksuneet uudet työskentelytavat, organisaatio on valmis jäähtymään. Uudelleenjäähdytyksen ulkoiset merkit ovat vakaa organisaatiokaavio, johdonmukaiset työnkuvaukset ja niin edelleen. Jäähdytysvaiheen on myös autettava ihmisiä ja organisaatiota sisäistämään tai institutionaalisesti muutokset. Tämä tarkoittaa, että on varmistettava, että muutoksia käytetään koko ajan ja että ne sisällytetään jokapäiväiseen liiketoimintaan. Uuden vakauden tunteen ansiosta työntekijät tuntevat itsensä luottavaisiksi ja viihtyvät uusien työskentelytapojen suhteen.

Perusteet uusi vakauden tunne jatkuvasti muuttuvassa maailmassa kyseenalaistetaan. Vaikka muutos on vakio monissa organisaatioissa, tämä pakastusvaihe on edelleen tärkeä. Ilman sitä työntekijät jäävät siirtymävaiheeseen, jossa he eivät ole varmoja siitä, miten asiat tulisi tehdä, joten mitään ei koskaan tehdä täydellä kapasiteetilla. Uuden jäädytetyn valtion puuttuessa on erittäin vaikeaa käsitellä seuraavaa muutosaloitetta Kuinka vakuuttaa ihmiset siitä, että jotain on muutettava, jos et ole antanut viimeisimpien muutosten uppoamista? Muutos koetaan muutokseksi muutoksen vuoksi, ja uusien muutosten toteuttamiseen tarvittavaa motivaatiota ei yksinkertaisesti ole.

Varmista, että juhlistat muutoksen onnistumista osana jäädytysprosessia. muutos – tämä auttaa ihmisiä löytämään sulkeutumisen, kiittää heitä tuskallisten aikojen kestämisestä ja auttaa heitä uskomaan, että tulevat muutokset onnistuvat.

Käytännön vaiheet kehyksen käyttämisessä

Vapauta

1. Selvitä, mitä on muutettava.

• Tutki organisaatiota nykyisen tilan ymmärtämiseksi.
• Ymmärrä, miksi muutoksen on tapahduttava.

2. Varmista, että ylimmän johdon tuki on vahvaa.

• Käytä sidosryhmäanalyysiä ja sidosryhmien hallintaa tunnistaaksesi organisaation avainhenkilöt ja voittaaksesi heidän tuensa.
• Kehitä asia yhtenä organisaationlaajuinen merkitys.

3. Luo muutostarve.

• Luo pakottava viesti siitä, miksi muutoksen on tapahduttava.
• Käytä visioasi ja strategiasi tukevana todisteena.
• Kerro visiosta vaadittavien muutosten suhteen.
• Korosta miksi.

4. Hallitse ja ymmärrä epäilyjä ja huolenaiheita.

• Ole avoin työntekijöiden huolenaiheille ja käsittele niitä muutostarpeiden mukaisesti.

Muutos

1. Kommunikoi usein.

• Tee niin muutosten suunnittelun ja toteutuksen ajan.
• Kuvaile edut.
• Selitä tarkalleen, miten muutokset vaikuttavat kaikkiin .
• Valmistaudu kaikkiin tuleviin asioihin.

2. Hälventää huhuja.

• Vastaa kysymyksiin avoimesti ja rehellisesti.
• Käsittele ongelmat välittömästi.
• Sijoita muutoksen tarve takaisin operatiivisiin tarpeisiin.

3. Tehosta toimintaa.

• Tarjoa paljon mahdollisuuksia työntekijöiden osallistumiseen.
• Pyydä linjajohtajia tarjoamaan päivittäinen ohjaus.

4. Ota ihmiset mukaan prosessiin.

• Luo lyhytaikaisia voittoja muutoksen vahvistamiseksi.
• Neuvottele tarvittaessa ulkopuolisten sidosryhmien (kuten työntekijäjärjestöjen) kanssa.

Jäähdytä

1. Ankkuroi muutokset kulttuuriin.

• Identiteetti, joka tukee muutosta.
• Tunnista muutoksen ylläpitämisen esteet.

2. Kehitä tapoja ylläpitää muutosta.

• Varmista johtajan tuki.
• Luo palkitsemisjärjestelmä.
• Luo palautesysteemit.
• Mukauta organisaatiorakenne tarpeen mukaan.

3. Tarjoa tukea ja koulutusta.

• Pidä kaikki ajan tasalla ja tuetaan.

4. Juhli menestystä!