Kenen tavoitteet johtavat?

Kun näin tapahtuu, hän voi paitsi menettää suosikkitapansa, joka on palvellut hänen omia tarpeitaan, mutta hänellä voi olla myös vaatimuksia, jotka aiheuttavat hänelle häntä tuntemaan riittämätön. Jos häntä pakotetaan valitsemaan prosenttiosuus myynnin määrän kasvusta, jonka hän odottaa saavuttavansa, hän voi hyvinkin tehdä sen, mutta nyt hänellä on suuri psykologinen paine. Kukaan ei ole tunnistanut hänen kohtaamiaan psykologisia realiteetteja, puhumattakaan auttamasta häntä työskentelemään niiden kanssa. Yksinkertaisesti oletetaan, että koska hänen myyntitavoitteensa on rationaalinen, hän näkee sen järkevyyden ja pyrkii siihen.

Ongelma saattaa pahentua entisestään, jos organisaatioon tehdään muodollisia muutoksia, kuten ei ole epätavallista. rakenne. Jos myyntialueita muutetaan, jos toimitusongelmia ilmenee, jos korvaustapoja muutetaan tai mitä tahansa, nämä kaikki ovat myyjän hallitsematta olevia tekijöitä. Siitä huolimatta, jopa tietyin korvauksin, hän on edelleen vastuussa myyntitavoitteensa saavuttamisesta.

Psykologiset tarpeet.

Jotta lukija ei ajattele, että juuri näkemämme esimerkki on liian pitkä tai merkityksetön, tiedän nuoren myyntipäällikön, joka aikoo erota työstään menestyksestä huolimatta, koska hän ei halua olla kuluva organisaatiossa, jonka hän tuntee pitävän häntä vain välineenä tavoitteen saavuttamiseksi. Monet nuoret kieltäytyvät pääsemästä suuriin organisaatioihin juuri tästä syystä.

Jotkut saattavat väittää, että kritiikkini on epäreilua, että monet organisaatiot aloittavat suunnittelun ja tavoitteiden asettamisen alhaalta. Siksi yritystä ei voida syyttää henkilön asettamisesta sokkeloon. Mutta se tekee niin. Lähes kaikissa tapauksissa asetettavat oikeutetut tavoitteet ovat vain mitattavissa olevat suorituskyvyn nousut. Tämä tuo jälleen esiin kysymyksen ”Kenen tavoitteet?” Kysymys muuttuu pakottavammaksi tilanteissa, joissa alemman tason ihmiset asettavat tavoitteensa, mutta ylemmän tason johtajat kysyvät heiltä ja kertovat, että tavoitteet eivät ole riittävän korkeita.

Voit hyvinkin kysyä: ”Mikä on onko sillä merkitystä? Emmekö ole liike-elämässä, eikö työntekijän työn tarkoitus ole palvella yrityksen vaatimuksia? ” Vastaus molempiin kysymyksiin on ”Ilmeisesti”. Mutta se on vain osa tarinaa.

Jos ihmisen voimakkain liikkeellepaneva voima koostuu tarpeista, toiveista ja henkilökohtaisista toiveista yhdistettynä pakottavaan toiveeseen näyttää hyvältä omissa silmissään tavatakseen syvästi omat tavoitteensa, sitten tavoitteiden mukaisen hallinnan tulisi alkaa hänen tavoitteistaan. Mitä hän haluaa tehdä elämässään? Minne hän haluaa mennä? Mikä saa hänet tuntemaan itsensä hyväksi? Mitä hän haluaa pystyä katsomaan taaksepäin siitä, kun hän on kuluttanut palautumattomia vuosiaan?

Tässä vaiheessa jotkut saattavat sanoa, että nämä ovat hänen liiketoimintaansa. Yrityksellä on muuta liiketoimintaa, ja sen on oletettava, että työntekijä on kiinnostunut työskentelemään yrityksen liiketoiminnassa. Tällainen erottelu on mahdotonta. Jokainen pyrkii aina täyttämään psykologiset tarpeet. Jokainen, joka ajattelee toisin ja uskoo, että tällaiset voimakkaat sisäiset voimat voidaan menestyksekkäästi ohittaa tai ostaa pitkäksi aikaa, on harhaanjohtava. / p>

M tavallinen tehtävä

Organisaatiotehtävä tulee ensin ymmärtää työntekijän tarpeet ja arvioida sitten hänen kanssaan, kuinka hyvin ne voidaan täyttää tässä organisaatiossa, tekemällä sen, mitä organisaation on tehtävä. Itsemotivaation korkein kohta syntyy siis, kun yksilön tarpeet ja organisaation vaatimukset täydentävät toisiaan. Molempien verkkovaatimukset, toisiinsa liittyvät ja synergistiset vaatimukset. Työntekijän ja organisaation energiat yhdistetään molemminpuolisen edun saavuttamiseksi.

Jos molemmat tarpeet eivät sido toisiaan, ihmisen on taisteltava itseään ja organisaatiota vastaan tehtävän työn lisäksi. määritellyt tavoitteet. Tällöin tämä vaatii alaista ja pomoa arvioimaan yhdessä, mihin työntekijä haluaa mennä, minne organisaatio on menossa ja kuinka merkittävä ero on. Tällä henkilöllä voi olla parempi olla muualla, ja organisaation olisi parempi saada joku muu paikalle, jonka tarpeet ovat paremmin yhteensopivia organisaation vaatimusten kanssa.

Pitkän aikavälin kustannukset.

Verkkoihin liittyvät kysymykset ovat erityisen tärkeitä keski-ikäisille, ylemmän tason johtajille.2 Kun ihmiset tulevat keski-ikäisiksi, heidän arvonsa alkavat usein muuttua, ja he tuntevat uuden paineen saavuttaa monet pitkät – lykättyjä unelmia. Kun tällaiset toiveet alkavat herättää, he alkavat kokea vakavia konflikteja.

Tähän asti he ovat sitoutuneet organisaatioon ja ovat tehneet siinä riittävän hyvin saavuttaakseen korkean tason. Yleensä heidät asetetaan vielä korkeammalle vastuulle.Organisaatio on ollut heille hyvä, ja heidän esimiehensä ovat riippuvaisia heistä johtavansa. He ovat olleet mallina nuoremmille työntekijöille, joita he ovat kehottaneet pyrkimään organisaation korkeuksiin. Ajatteleminen jättämisestä tarkoittaa sekä heidän esimiehensä että heidän alaistensa hylkäämistä.

Koska organisaatiossa on vain vähän keinoja puhua tällaisesta konfliktista, nämä johtajat yrittävät tukahduttaa heidän toiveensa. Sisäinen paine nousee, kunnes he vihdoin tekevät impulsiivisen tauon, yllättäen ja peläten sekä itseään että kollegoitaan. Voin ajatella kolmea varapuheenjohtajaa, jotka ovat tehneet juuri tämän.

Aihe ei ole niinkään siinä, että he päättävät lähteä, vaan lähtemisen kustannukset. Varhainen keskustelu esimiehien kanssa heidän henkilökohtaisista tavoitteistaan olisi mahdollistanut molempien mahdollisuuden tutkia mahdollisia uudelleensijoittamisvaihtoehtoja organisaation sisällä. Jos niitä ei ollut, niin johtajat ja heidän esimiehensä ovat saattaneet tehdä aikaisemman, mukavamman päätöksen asumuserosta. Organisaatiolla olisi ollut enemmän aikaa tehdä tyydyttäviä vaihtoehtoisia suunnitelmia sekä toteuttaa toimenpiteitä johtajan viivästyneen innostuksen kompensoimiseksi. Alemman tason johtajat olisivat tällöin nähneet yrityksen inhimillisenä sen valaistuneessa omassa etussa eikä heidän olisi pitänyt luoda pelottavia fantasioita siitä, mitä ylimmän johdon konfliktit olivat saaneet hyvän ihmisen lähtemään.

Johtajien henkilökohtaisten tavoitteiden huomioiminen ei vähennä organisaation tavoitteiden merkitystä. Se ei tarkoita, että organisaation tarpeella lisätä sijoitetun pääoman tuottoa, kokoa, tuottavuutta tai muita tavoitteita ei ole mitään vikaa. Väitän kuitenkin, että on naurettavaa tehdä oletuksia yksilöiden motivaatioista ja perustaa sitten keinot lisätä ihmisille kohdistuvia paineita näiden usein kyseenalaisten olettamusten perusteella. Vaikka lyhyellä aikavälillä voi olla tiettyjä todistettavissa olevia voittoja, mitkä ovat pitkän aikavälin kustannukset?

Yksi kustannus on, että ihmiset voivat lähteä; toinen, jotta he voivat pudota kilpailuasemilta tasangoille. Miksi yksilön tulisi olla kuluva jollekin muulle ja uhrata jotain, joka ei ole henkilökohtainen, vaalia unta? Vielä yksi kustannus voi olla liiketoiminnan olemuksen menetys, kuten tapahtui aikaisemmassa esimerkissä tehdasteollisuudessa, jossa asiakaspalvelun heikkeneminen oli ongelma.

Tässä esimerkissä aluksi ei ollut vuoropuhelua. Kukaan ei kuullut, mitä johtajat sanoivat, mitä he halusivat, minne he halusivat mennä, mihin he halusivat organisaation mennä, ja miten he suhtautuivat oletettavasti rationaalisiin menettelyihin. Johtamisen tiedostamaton oletus psykologisesta olettamuksesta oli, että johtajista oli tehtävä tehokkaampia; ergo, hallinta tavoitteiden mukaan.

Ylin johto olettaa yleensä, että sillä yksin on etuoikeus a) asettaa tavoitteet, b) antaa palkkiot ja tavoitteet ja c) ajaa kaikkia organisaation palveluksessa olevia. Niin kauan kuin tämä palkitsemispsykologia on olemassa missä tahansa organisaatiossa, MBO: n arviointiprosessi epäonnistuu varmasti.

Monet organisaatiot pahentavat tätä ongelmaa lupaamalla nuorille, että heillä on haasteita, koska heidän oletetaan näiden työntekijöiden olevan johdon tavoitteet haastavat. Johtajilla on vaikeuksia, vaikka vaihtuvuus olisi korkea, näiden nuorten kuulla heidän sanovan, että he tuskin voisivat välittää vähemmän johdon yksipuolisesti määrittelemistä tavoitteista. Sitten johtajat suuttuvat ja valittavat, että nuoret eivät halua työskennellä tai että he haluavat tulla presidenteiksi yön yli.

Nuoret kysyvät: Entä minä ja minun tarpeet? Kuka kuuntelee? Kuinka paljon johto auttaa minua täyttämään omat vaatimukseni samalla kun myös sen tavoitteet?

Tämän voiman voima näkyy havainnossa, että mitä enemmän alainen osallistuu arviointihaastatteluun esittelemällä henkilökohtaisia ideoita ja uskomuksia, sitä todennäköisemmin hän kokee, että a) esimies on avulias ja rakentava, b) joitain nykyisiä työongelmia selvitetään ja c) asetetaan kohtuulliset tulevaisuuden tavoitteet. 3

Ehdotetut vaiheet

Kun otetaan huomioon kaikki MBO-ongelmat, joista olen keskustellut tähän asti, on olemassa useita mahdollisuuksia selviytyä niistä. Tässä ehdotan kolme harkittavaa aloitusvaihetta.

Motivaatioarviointi.

Jokaista MBO-ohjelmaa ja siihen liittyvää suorituskyvyn arviointijärjestelmää on tutkittava, missä määrin se a) ilmaisee vakaumuksensa siitä, että ihmiset ovat ajettavia, kehotettavia ja manipuloitavia patseja ja b) edistävät aitoa työntekijän ja organisaation välinen kumppanuus, jossa kummallakin on jonkin verran vaikutusta toisiinsa, toisin kuin rotta-sokkelo-suhteessa.

Ei-psykologin ei ole helppoa vastata tällaisiin kysymyksiin, mutta on vihjeitä vastauksiin.Yksi vihje on siitä, miten korvauksia, erityisesti bonuksia, koskevat päätökset tehdään. Esimerkki: Myyntipäällikkö pyysi minua arvioimaan kannustussuunnitelmaa erittäin motivoituneille myyjille, jotka olivat myyjän markkinoilla. Kysyin, miksi yhtä tarvittiin, ja hän vastasi: ”Kannustamaan heitä.” Kun huomautin, että he olivat jo erittäin motivoituneita ja ilmeisesti tarvitsematta kannustimia, hän muutti perusteluitaan ja sanoi, että yritys halusi jakaa menestyksensä pitääkseen myyntihenkilöstön tunnistettuna ja ilmaista tunnustuksensa heidän panoksestaan. p>

Kysyin: ”Miksi et antaisi heidän perustaa suoritukseen liittyvän palkkion?” Kysymys järkytti häntä; tietenkin, jos he aikovat päättää, kuka tarvitsi häntä? Perusnäkökulma hänen rooliinsa oli hänen näkemyksensä mukaan ajaa heitä eteenpäin riippumatta siitä, tarvitsivatko he sitä vai eivät.

Muovituotteessa toimivassa yrityksessä todettiin suoritukseen sidottu keskijohdon bonusohjelma olla erittäin epätyydyttävä. Turhautunut siitä, että sen tarkoitukselliset ponnistelut eivät toimineet ja päättivät noudattaa osallistavan johdon määräyksiä. Yrityksen johtajien järjestäminen mukaan moniin ihmisiin uuden muotoilussa: henkilöstö, valvonta, markkinoinnin johtajat ja muut – itse asiassa kaikki paitsi johtajat joiden piti saada bonuksia. Ylin johto on nyt peloissaan siitä, että uusi suunnitelma on yhtä epätyydyttävä kuin vanha ja katkera, että osallistuminen epäonnistui.

Toinen vihje on yrityksen kokousten painopiste. Jotkut ovat omistautuneet yksiköiden välisen kilpailun tehostamiseen. Toiset nojaavat voimakkaasti kehotuksiin ja inspiraatioon. Vertaa näitä suuntauksia kokouksiin, joissa ihmisille ilmoitetaan ongelmista ja suunnitellaan selviytyvän niistä.

Ryhmätoiminta.

Jokaisen tavoitteen ja arviointiohjelman tulisi sisältää ryhmän tavoitteiden asettaminen, yksilöllisten ja ryhmätehtävien ryhmittely, ryhmän arvio saavutuksista, ryhmän arvio kunkin jäsenen panoksesta ryhmän työhön (perustamatta korvausta arviointiin) ) ja jaettu korvaus suhteellisen onnistumisen perusteella, jolla ryhmän tavoitteet saavutetaan. Tavoitteiden tulisi sisältää sekä pitkän että lyhyen aikavälin tavoitteet.

Perustelut ovat yksinkertaiset. Jokainen esimiestyö on toisistaan riippuvainen tehtävä. Johtajilla on vastuuta sekä toisilleen että esimiehilleen. Syy organisaation olemassaoloon on saavuttaa enemmän yhdessä kuin kukin voisi yksin. Miksi sitten korostetaan ja palkitaan pelkästään yksilön suorituskykyä staattisten työnkuvien perusteella? Tämä lähestymistapa voi ohjata ihmisiä vain vääriin ja itsekeskeisiin tavoitteisiin.

Siksi silloin, kun ihmiset ovat toisiaan täydentävissä suhteissa riippumatta siitä, raportoivatko he samalle esimiehelle vai eivät, sekä horisontaalinen että vertikaalinen tavoitteiden muotoilu tulisi formalisoida, säännöllinen, säännöllinen mahdollisuus tarkastella ongelmia ja edistymistä. Heidän pitäisi auttaa toisiaan määrittelemään ja kuvaamaan omat työpaikkansa, tehostamalla hallintaa ja integraatiota toimintapaikassa.

Mielestäni esimerkiksi ryhmä johtajia (myynti, ylennys, mainonta) raportoi markkinoinnin varapresidentin tulisi muotoilla yhteiset tavoitteensa ja määritellä tapoja auttaa toisiaan ja arvioida toistensa tehokkuutta yhteisessä tehtävässä. Jokaisen esimiehen työn arvioinnin tulisi olla keino antaa kullekin rakentavaa palautetta, ei palkan määrittämiseksi. Palkkojensa lisäksi heidän tulisi kuitenkin saada osana tarjottuja lisäkorvauksia ryhmän ponnisteluihin perustuva tuotto.

Ryhmän keskusteluun keskenään ja esimiehensä kanssa tulisi kuulua organisatoriset ja ympäristölliset esteet tavoitteiden saavuttamiselle ja etenkin mitä organisaation ja johtajuuden tukemista tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Yksi tärkeä syy tähän on se, että usein ihmiset ajattelevat olevan esteitä, joita ei olisi, jos he aloittavat toiminnan. (”Tarkoitatko, että presidentti todella haluaa meidän kokoontuvan yhteen ja ratkaisemaan tämän ongelman?”)

Toinen syy on se, että usein kun korkeampi johto asettaa tavoitteita, se ei ole tietoinen merkittävistä saavutuksen esteistä, mikä tekee johtajista kyynisiä Jos esimerkiksi ei ole kattavaa perehdytys- ja tukiohjelmaa, joka auttaisi uusia työntekijöitä sopeutumaan, niin alemman tason johtajiin kohdistuva paine palkata epäedullisessa asemassa olevia vähemmistöryhmän jäseniä ja vähentää heidän vaihtuvuuttaan voi vain noiden johtajien kokea onttoina pilkkoina. p>

Arvioijien arviointi.

Jokaisen tavoitteiden mukaisen johdon ja arviointiohjelman tulisi sisältää alaisten suorittamat säännölliset johtajan arvioinnit, ja esimiehen tulee tarkastaa johtajan. Jokaiselle esimiehelle olisi maksettava erityinen korvaus siitä, kuinka hyvin Hän kehittää ihmisiä tällaisten arvioiden perusteella. Juuri lause ”raportointi” heijastaa sitä tosiasiaa, että vaikka esimiehellä on vastuu, esimiehellä on myös vastuu siitä, mitä hän tekee ja miten se tehdään.

Sekä terve järki että tutkimus osoittavat itse asiassa, että johtajan suorituskykyyn liittyvä merkittävin yksittäinen ulkopuolinen vaikutus on ylivoimainen. Jos näin on, tärkein ympäristötekijä tehtävien suorittamisessa ja johtamisen kasvussa on johtajan ja esimiehen välinen suhde.

Siksi tavoitteiden tulisi sisältää paitsi yksittäisen esimiehen henkilökohtaiset ja ammatilliset tavoitteet myös yrityksen tavoitteiden johtaja ja ylivoimainen osuus. Heidän tulisi yhdessä arvioida suhdettaan sekä esimiesten henkilökohtaisiin tavoitteisiin että yhteisiin tavoitteisiin, tarkastella yhdessä tekemänsä asioita ja keskustella sen vaikutuksista seuraaviin yhteisiin vaiheisiin.

Johtaja on harvoin mukana kyky arvioida esimiehen yleistä suoritusta, mutta hän voi arvioida, kuinka hyvin esimies on auttanut johtajaa tekemään työn, kuinka hyvin esimies auttaa lisäämään esimiehen taitoa ja näkyvyyttä, mitä ongelmia esimies aiheuttaa johtajalle ja minkälaista tukea esimies voi käyttää. Tällaisella palautteella on useita tarkoituksia.

Tärkeintä on, että se tarjoaa joitakin ohjeita esimiehen omaan johtotehtävään. Lisäksi ja varsinkin kun johtajaa suojaa tämän arvioinnin korkeamman tason tarkastelu, se antaa ohjaajalle suoraa palautetta omasta käyttäytymisestään. Tämä on paljon rakentavampaa kuin takana olevat valitukset ja vituperatiiviset terminaalihaastattelut, joissa tapauksissa ei ole mahdollisuutta itsepuolustukseen tai korjaavaan käyttäytymiseen. Jokainen ammatillinen neuvonantaja on äskettäin eronnut johtavia asiakkaita, jotka eivät tienneet, miksi heidät on vapautettu köyhistä esimiehistä, kun heidän tietonsa mukaan heidän alaisensa ajattelivat heistä niin paljon. Omien etujensa vuoksi jokaisen johtajan tulisi haluta arvioida alaistensa toimesta.

Perusnäkökohdat

Kun juuri näkemämme kolme organisatorista ehtoa tosiasiallisesti on olemassa, niin se on tarkoituksenmukaista ajatella johtamisen aloittamista tavoitteiden mukaan ottaen huomioon kunkin työntekijän henkilökohtaiset tavoitteet; jos organisaation taustalla oleva asenne alaista kohtaan on se, että hän on vain esine, ei ole mitään syytä aloittaa henkilöstä. Ei ole myöskään mitään järkeä yrittää saada aikaan luottamusta esimiehiin, kun heidän kilpailuilta ei ole suojaa, tai kun heitä verrataan ikätovereihinsa. Jokainen, joka ilmaisi henkilökohtaisia pelkoja ja sisimpiä toiveita näissä olosuhteissa, olisi kirottu hölmö.

Olen jo ilmoittanut syistä, että jokaisessa yrityksessä pitäisi olla täysin laillista, että nämä huolenaiheet muodostavat perustan yksilöllisten tavoitteiden asettamiselle. . Tämä johtuu siitä, että johdon perustavanlaatuisen harkinnan on välttämättä keskityttävä kysymykseen: ”Kuinka saavutamme sekä yksilölliset että organisatoriset tarkoitukset?” Jos tavoitteiden mukaisen johtamisen pääasiallisena tarkoituksena on saada yksilön omaehtoinen sitoutuminen, niin sitoutumisen on johdettava yksilön voimakkaista haluista tukea organisaation tavoitteita; muuten sitoutuminen tulee olemaan satunnaista henkilökohtaisten toiveiden suhteen.

Tämän sanottuasi todellinen vaikeus alkaa. Kuinka kuka tahansa esimies voi tietää, mitä alaisen henkilökohtaiset tavoitteet ja toiveet ovat, jos edes alamainen – kuten useimmat meistä ovat – ei ole selvä niistä? Kuinka eettinen on esimiehen vetoaminen työntekijän henkilökohtaiseen elämään? Kuinka hän voi muodostaa kielteisen tuomion jostakin, joka menettää kiinnostuksensa työhön tai jota ei ole täysin identifioitu yrityksen kanssa? Kuinka esimies voi pitää tietämyksen puuttumasta muuten mahdollisesti tekemiinsä tuomioihin, muutoin tekemiinsä mahdollisuuksiin ja muuten tarjoamiinsa mahdollisuuksiin? Kuinka usein henkilökohtaiset tavoitteet, erityisesti keski-iässä, ovat väliaikaisia fantasioita, joista on parempi keskustella? Voiko psykologiassa kouluttamaton esimies käsitellä tällaista tietoa rakentavasti? Tuleeko hän kenties enemmän haittaa kuin hyötyä?

Nämä ovat kriittisesti tärkeitä kysymyksiä. He ansaitsevat huolellisen harkinnan. Vastaukseni tulisi olla vain aloitusvaiheita.

Ego-käsitteet.

Asuminen on jatkuva sopeutumisprosessi. Yksilön henkilökohtaiset tavoitteet, toiveet ja toiveet kehittyvät jatkuvasti ja kokemukset muuttavat niitä jatkuvasti. Se on yksi syy, miksi yksilön on niin vaikeaa määrittää konkreettisia henkilökohtaisia tavoitteita.

Jokaisella meistä on kuitenkin sisäänrakennettu tiekartta, kuva hänen tulevasta parhaasta itsestään.Psykologit puhuvat tästä egoideaalina, joka koostuu ihmisen arvoista, odotuksista, joita vanhemmat ja muut ovat osoittaneet pätevyydelle ja taidoille, sekä suosituimmista käyttäytymistavoista. Ego-ihanne on pohjimmiltaan tapa, jolla yksilö ajattelee hänen olevan. Suuri osa ihmisen ego-ihanteesta on tajuton, mikä on toinen syy siihen, miksi se ei ole selvä.

Alaisten itsetutkiskelu:

Vaikka ihmiset eivät yleensä pysty ilmaisemaan ego-ihanteitaan, he voi puhua kokemuksista, jotka ovat olleet erittäin ilahduttavia, jopa innostavia. He voivat määritellä ne harvinaiset huippukokemukset, jotka saivat heidät tuntemaan itsensä hyvin. Kun heillä on tilaisuus puhua siitä, mikä on heidän mielestään ollut erityisen ilahduttavaa, ja myös siitä, mikä heidän mielestään olisi heille ilahduttavaa, ihmiset koskettavat ego-ihanteensa keskeisiä elementtejä.

Annetaan mahdollisuus puhua sellaisista kokemuksia ja toiveita peräkkäisissä tilanteissa ihmiset voivat alkaa kertoa itselleen elämänsä keskeisen painopisteen. Tarkastelemalla kaikkia tekemiään ammatinvalintoja ja niiden tekemisen syitä ihmiset voivat alkaa nähdä näissä valinnoissa yhteiset säikeet ja siten persoonallisuutensa. Kun nämä tulevat selvemmiksi, heillä on parempi mahdollisuus punnita vaihtoehtoja persoonallisuutensa valtavirtaan nähden.

Esimerkiksi henkilö, joka on peräkkäin valinnut ammatillisia vaihtoehtoja, joissa hän oli yksilöllisesti kilpailukykyinen ja jonka kaikkein innostavin kokemuksia on saatu vastustajan kukistamisesta tai yksin ongelman voittamisesta, ei todennäköisesti löydy henkilöstön asemaa innostavaksi riippumatta siitä, mitä se maksoi tai mihin sitä kutsuttiin. Hänen ihanne itselleen on voittavan, kilpailevan ihmisen idea.

Tärkeää on tässä se, että ei ole välttämätöntä, että yksilö kertoo konkreettisia tavoitteita yhdessä vaiheessa; pikemminkin on hyödyllistä sekä yksilölle että organisaatiolle, jos hän pystyy jatkuvasti tutkimaan ja tarkastelemaan ääneen henkilökohtaisia ajatuksiaan ja tunteita työhönsä liittyen. Tällainen prosessi tekee lailliseksi tuoda omat tunteensa tietoisuuteen ja puhua niistä liiketoimintaympäristössä perustana suhteelle organisaatioon.

Kuuntelemalla ja auttamalla alaista selvittämään, miten ja mitä hän tuntee, esimies ei tee mitään alaiselle, eikä siksi itsearviointiprosessi voi olla loukkaavaa. Tiedot palvelevat sekä työntekijää että esimiehiä kriteerinä tutkittaessa työntekijän tunteiden ja henkilökohtaisten tavoitteiden suhdetta organisaation tavoitteisiin. Vaikka jotkut näistä toiveista ja pyrkimyksistä olisivatkin vain mielikuvitusta ja mahdotonta tyydyttää, jos on laillista puhua niistä ilman naurua, henkilö voi verrata niitä elämänsä todellisuuteen ja tehdä järkevämpiä valintoja. p>

Jopa turvallisimmissa organisaatioilmapiirissä johtajista ei ole helppoa puhua tavoitteistaan jo mainituista syistä. Paras aikomus ohjaaja on todennäköisesti jotain vähemmän kuin erittäin ammattitaitoinen haastattelija. Nämä kaksi tosiasiaa viittaavat siihen, että kaikki pyrkimykset selvittää alaisen henkilökohtaiset tavoitteet ovat turhia; mutta en usko.

Tärkeää ei ole lausunnon spesifisyys, jonka kuka tahansa voi esittää, vaan esimies-alisteinen-suhde, joka tekee turvalliseksi tutkia tällaisia tunteita ja ottaa ensin huomioon yksilö. Tällaisessa tilanteessa sekä ala- että ylemmät voivat tulla lähemmäksi työntekijäorganisaation kehittämistä kuin muutoin.

Ylimmän itsetutkiskelu:

Työntekijä-organisaatio-suhde vaatii esimiehen harjoittaa myös itsetarkastusta. Oletetaan, että hän on ylpeä tuomalla mukanaan kirkkaan nuoren johtajan, jonka hän nyt oppii ajattelemaan siirtymistä toiselle alalle. Kuinka hän voi olla vihainen ja pettynyt? Kuinka hän selviytyy nyt kohtaamastaan konfliktista, kun on aika antaa etenemis- tai korotussuosituksia?

Ylempi johtaja ei voi olla vihainen ja pettynyt. Tällaiset tunteet ovat luonnollisia siinä tilanteessa. Hän voi ilmaista pettymyksen tunteensa suojatulleen olematta kriittinen häntä kohtaan. Mutta jos hän on edelleen vihainen, hänen on kysyttävä itseltään, miksi toisen henkilön itsenäisyyden puolustaminen ärsyttää häntä niin. Edistymisen ja nostamisen kysymysten tulisi edelleen perustua samoihin realistisiin lähtökohtiin kuin ne olisivat olleet aiemmin.

Nyt on tietysti tarkoituksenmukaista pohtia yksilön kanssa, onko hänen tunteensa huomioon ottaen – hän haluaa ottaa lisävastuun taakan ja pystyy kohtuullisesti täyttämään sen. Jos hän luulee tekevänsä ja pystyvänsä, hän todennäköisesti jatkaa uutta vastuuta lisäämällä päättäväisyyttä.Koska ammatinvalintaristiriitoja ei enää ole piilotettu ja koska syyllisyyden tunteita siitä on vähemmän, sitoutuminen valitsemaansa vaihtoehtoon on todennäköisesti voimakkaampaa.

Ja jos työntekijä on ansainnut korotuksen, hän tai hän pitäisi saada se. Sen pidättäminen vain rankaisee häntä, mikä asettaa suhteet takaisin palkkio-rangaistusperiaatteelle.

Kysymys siitä, kuinka eettistä on käydä tällaisia keskusteluja osana yritystilannetta, riippuu vallitsevasta ilmapiiristä. organisaatiosta ja kunkin johtajan henkilökohtaisesta vastuusta. Jos organisaation eetos on luottamuksen rakentamista ja luottamuksen pitämistä, ei ole mitään syytä, miksi johtajat eivät voi olla yhtä eettisiä kuin lakimiehet tai lääkärit.

Jos yksittäiseen johtoon ei voida luottaa suhteissa alaistensa kanssa, hänellä ei voi missään tapauksessa olla kunnioitusta tai luottamusta, ja tavallinen MBO: n arviointiprosessi toimii yksinkertaisesti johtamisen painelaitteena. Jos organisaation eetos on raiskaavaa sisäistä kilpailua, selkkausta ja epäluottamusta, ei ole mitään järkeä puhua itse motivaatiosta, inhimillisistä tarpeista tai sitoutumisesta.

Tavoitteiden mukainen hallinta ja suorituskyvyn arviointiprosessit, kuten tyypillisesti harjoitetaan, ovat itsestään itsestään häviäviä pitkällä aikavälillä, koska ne perustuvat palkitsemis-psykologiaan, joka lisää yksilöön kohdistuvaa painetta ja tarjoaa todella rajallisen valikoiman tavoitteita. Tällaisia prosesseja voidaan parantaa tutkimalla niiden taustalla olevia psykologisia oletuksia, laajentamalla niitä kattamaan alaisten suorittama ryhmä- ja esimiesten arviointi sekä ottamalla ensin huomioon yksilön henkilökohtaiset tavoitteet. Nämä käytännöt edellyttävät korkeita eettisiä normeja ja henkilökohtaista vastuuta organisaatiossa.

Tällaiset arviointiprosessit vähentäisivät esimiehen tuntemusta siitä, että arviointi on vihamielinen, tuhoisa teko. Vaikka esimiehen ja alaisen olisi silti arvioitava jälkimmäisen henkilökohtaista suoritusta, tämä tuomio tapahtuisi jatkuvassa henkilökohtaisten tarpeiden huomioon ottamisessa sekä organisaatio- ja ympäristötodellisuuksien uudelleenarvioinnissa.

Ei tarvitse olla jatkuvasti puolustava ja tietoinen organisaation todellisesta kiinnostuksesta saada hänet saavuttamaan henkilökohtaiset ja organisaation tavoitteet, johtaja voisi vapaammin arvioida itseään sen mukaan, mitä on tehtävä. Koska sekä horisontaalisessa että vertikaalisessa tavoiteasetuksessa olisi paljon muita viitekehyksiä, johtajan ei tarvitse enää tuntea itsensä arvioinnin, hyökkäyksen tai arvostelun olevan eristetty yksilö järjestelmää vastaan. Lisäksi ideoiden jakamiseen olisi useita tapoja ja monipuolinen tapa vaikuttaa ylöspäin ja horisontaalisesti.

Myös näissä yhteyksissä johtaja voisi herättää kysymyksiä suorituskyvyn laadullisista näkökohdista. Sitten esimies, kollegat ja esimiehet voisivat yhdessä toimia selviytyäkseen tällaisista asioista ilman, että heidän tarvitsee ottaa huomioon vain tilastoja. Siten jatkuva vaihtoprosessi vastaisi staattisen työnkuvan ongelmaa ja tarjoaisi useita mahdollisuuksia palautteelle suorituksesta ja yhteisestä toiminnasta.

Tällaisessa organisaatioympäristössä työsuhteista tulisi dynaamisia verkkoja molemmille henkilökohtaiset ja organisatoriset saavutukset. Ei-sattumaton hyöty tällaisista järjestelyistä on se, että ongelmat ratkaistaan todennäköisemmin spontaanisti alhaisimmalla mahdollisella tasolla ja vapaat esimiehet samanaikaisesti läpäistyn taakan taakasta ja vastuusta olla vihamielisyyden toimittaja.