Management durch wessen Ziele?

Wenn dies geschieht, verliert er möglicherweise nicht nur seine bevorzugte Arbeitsweise, die seinen eigenen Bedürfnissen gut entsprochen hat, sondern er kann auch Anforderungen an ihn stellen ihn unzulänglich fühlen. Wenn er gezwungen ist, eine Entscheidung über den Prozentsatz des Umsatzanstiegs zu treffen, den er erwartet, kann er das gut tun, aber jetzt steht er unter großem psychologischen Druck. Niemand hat die psychologischen Realitäten erkannt, denen er gegenübersteht, geschweige denn ihm geholfen, mit ihnen zu arbeiten. Es wird einfach angenommen, dass er, weil sein Verkaufsziel rational ist, seine Rationalität erkennen und verfolgen wird.

Das Problem kann sich weiter verschärfen, wenn, wie nicht ungewöhnlich, formale Änderungen in der Organisation vorgenommen werden Struktur. Wenn Verkaufsgebiete verschoben werden, wenn Lieferprobleme auftreten, wenn die Vergütungsmodi geändert werden oder was auch immer, sind all diese Faktoren außerhalb der Kontrolle des Verkäufers. Trotz bestimmter Zulagen ist er dennoch dafür verantwortlich, sein Verkaufsziel zu erreichen.

Psychologische Bedürfnisse.

Damit der Leser nicht glaubt, dass das Beispiel, das wir gerade gesehen haben, überzeichnet oder irrelevant ist, kenne ich einen jungen Verkaufsleiter, der seinen Job trotz Erfolg kündigen wird, weil er sich dafür entscheidet, nicht entbehrlich zu sein in einer Organisation, von der er glaubt, dass sie ihn nur als Instrument zur Erreichung eines Ziels betrachtet. Viele junge Leute weigern sich aus diesem Grund, in große Organisationen einzutreten.

Einige mögen argumentieren, dass meine Kritik unfair ist, dass viele Organisationen ihre Planung und Festlegung von Zielen von unten beginnen. Daher kann dem Unternehmen nicht vorgeworfen werden, eine Person in ein Labyrinth gesteckt zu haben. Aber das tut es. In fast allen Fällen müssen nur legitime Ziele festgelegt werden, die mit messbaren Leistungssteigerungen zu tun haben. Dies unterstreicht erneut die Frage: „Wessen Ziele?“ Die Frage wird unter den Umständen dringlicher, unter denen untergeordnete Personen ihre Ziele festlegen, nur um von übergeordneten Managern befragt zu werden und zu erfahren, dass ihre Ziele nicht hoch genug sind.

Sie können sich fragen: „Was ist das?“ egal damit? Sind wir nicht im Geschäft und ist es nicht der Zweck der Arbeit des Mitarbeiters, die Anforderungen des Geschäfts zu erfüllen? “ Die Antwort auf beide Fragen lautet: „Offensichtlich.“ Dies ist jedoch nur ein Teil der Geschichte.

Wenn die stärkste treibende Kraft einer Person aus Bedürfnissen, Wünschen und persönlichen Bestrebungen besteht, kombiniert mit dem zwingenden Wunsch, in ihren eigenen Augen gut auszusehen, um diesen Menschen tief zu begegnen gehaltene persönliche Ziele, dann sollte Management durch Ziele mit ihren Zielen beginnen. Was will sie mit ihrem Leben machen? Wohin will sie gehen? Was wird ihr ein gutes Gefühl für sich selbst geben? Was will sie zurückblicken können Wann hat sie ihre nicht wiederherstellbaren Jahre verbracht?

An diesem Punkt können einige sagen, dass dies ihr Geschäft ist. Das Unternehmen hat andere Geschäfte, und es muss davon ausgegangen werden, dass der Mitarbeiter daran interessiert ist, im Geschäft des Unternehmens zu arbeiten Diese Art der Differenzierung ist unmöglich. Jeder arbeitet immer daran, seine psychologischen Bedürfnisse zu befriedigen. Wer anders denkt und glaubt, dass solch mächtige innere Kräfte erfolgreich ignoriert oder lange aufgekauft werden können, wird getäuscht / p>

Das M. Allgemeine Aufgabe

Die organisatorische Aufgabe besteht darin, zuerst die Bedürfnisse des Mitarbeiters zu verstehen und dann gemeinsam mit ihm zu bewerten, wie gut er in dieser Organisation erfüllt werden kann, und das zu tun, was die Organisation getan haben muss. Der höchste Punkt der Selbstmotivation entsteht somit, wenn die Bedürfnisse des Einzelnen und die Anforderungen der Organisation komplementär miteinander verknüpft werden. Die Anforderungen von beiden greifen ineinander, hängen zusammen und werden synergistisch. Die Energien von Mitarbeitern und Organisation werden zum gegenseitigen Vorteil gebündelt.

Wenn die beiden Bedürfnisse nicht ineinander greifen, muss eine Person zusätzlich zu der erforderlichen Arbeit gegen sich selbst und die Organisation kämpfen getan werden und die Ziele, die definiert wurden. In einem solchen Fall müssen der Untergebene und der Chef gemeinsam bewerten, wohin der Mitarbeiter gehen möchte, wohin die Organisation geht und wie bedeutend die Diskrepanz ist. Diese Person könnte an einem anderen Ort besser dran sein, und die Organisation würde es besser machen, eine andere Person zu haben, deren Bedürfnisse besser mit den Anforderungen der Organisation übereinstimmen.

Langfristige Kosten.

Das Problem der vermaschten Interessen ist besonders relevant für Führungskräfte mittleren Alters.2 Wenn Menschen im mittleren Alter sind, beginnen sich ihre Werte häufig zu ändern, und sie spüren erneut den Druck, viele lange zu erreichen -verzögerte Träume. Wenn sich solche Wünsche zu regen beginnen, kommt es zu schweren Konflikten.

Bis zu diesem Punkt haben sie sich der Organisation verpflichtet und sich darin ausreichend gut geschlagen, um einen hohen Rang zu erreichen. In der Regel sind sie für ein noch höheres Maß an Verantwortung vorgesehen.Die Organisation war gut zu ihnen und ihre Vorgesetzten sind darauf angewiesen, dass sie ihre Führung übernehmen. Sie waren Vorbilder für die jüngeren Mitarbeiter, die sie nach organisatorischen Höhen streben wollten. Wenn Sie daran denken, zu gehen, verlassen Sie sowohl ihre Vorgesetzten als auch ihre Untergebenen.

Da es innerhalb der Organisation nur wenige Möglichkeiten gibt, über solche Konflikte zu sprechen, versuchen diese Manager, ihre Wünsche zu unterdrücken. Der innere Druck steigt weiter an, bis sie schließlich eine impulsive Pause einlegen, die sie selbst und ihre Kollegen überrascht und bestürzt. Ich kann mir drei Vizepräsidenten vorstellen, die genau das getan haben.

Das Problem ist nicht so sehr, dass sie sich entscheiden zu gehen, sondern die Kosten für die Art und Weise, wie sie abreisen. Eine frühzeitige Diskussion mit Vorgesetzten über ihre persönlichen Ziele hätte es beiden ermöglicht, mögliche Umzugsalternativen innerhalb der Organisation zu untersuchen. Wenn es keine gäbe, könnten sowohl die Manager als auch ihre Vorgesetzten zu einer früheren, bequemeren Entscheidung über die Trennung gekommen sein. Die Organisation hätte mehr Zeit gehabt, um zufriedenstellende alternative Pläne zu erstellen und Schritte zu unternehmen, um die nachlassende Begeisterung des Managers auszugleichen. Führungskräfte auf niedrigerer Ebene hätten das Unternehmen dann in seinem aufgeklärten Eigeninteresse als human angesehen und hätten keine ängstlichen Fantasien darüber aufkommen lassen müssen, welche Konflikte im Top-Management dazu geführt haben, dass ein guter Mensch gegangen ist.

Die Berücksichtigung der persönlichen Ziele der Manager minimiert nicht die Bedeutung der Unternehmensziele. Dies bedeutet nicht, dass etwas an der Notwendigkeit des Unternehmens, seinen Return on Investment, seine Größe, seine Produktivität oder seine anderen Ziele zu steigern, falsch ist. Ich behaupte jedoch, dass es lächerlich ist, Annahmen über die Motivationen von Individuen zu treffen und dann Mittel aufzustellen, um den Druck auf Menschen auf der Grundlage dieser oft fragwürdigen Annahmen zu erhöhen. Während es bestimmte nachweisbare kurzfristige statistische Gewinne geben kann, wie hoch sind die langfristigen Kosten?

Ein Kostenfaktor besteht darin, dass Personen möglicherweise abreisen. eine andere, dass sie von Wettbewerbspositionen auf Plateaus zurückfallen könnten. Warum sollte ein Individuum für jemand anderen entbehrlich sein und für etwas opfern, das kein persönlicher, geschätzter Traum ist? Ein weiterer Kostenfaktor kann der Verlust der Essenz des Geschäfts sein, wie in dem Fallbeispiel, das wir zuvor in der Produktionsanlage mit dem Problem der Verschlechterung des Kundendienstes gesehen haben.

In diesem Beispiel gab es anfangs keinen Dialog. Niemand hörte, was die Manager sagten, was sie wollten, wohin sie wollten, wohin sie die Organisation wollten und wie sie sich über die angeblich rationalen Verfahren fühlten, die eingeleitet worden waren. Die zugrunde liegende psychologische Annahme, die das Management unbewusst machte, war, dass die Manager effizienter gemacht werden mussten; Ergo, Management nach Zielen.

Das Top-Management geht normalerweise davon aus, dass es allein das Vorrecht hat, a) die Ziele festzulegen, b) die Belohnungen und Ziele bereitzustellen und c) jeden zu motivieren, der für das Unternehmen arbeitet. Solange diese Belohnungs-Bestrafungs-Psychologie in einer Organisation existiert, wird der MBO-Bewertungsprozess mit Sicherheit scheitern.

Viele Organisationen verschlimmern dieses Problem, indem sie jungen Menschen versprechen, dass sie Herausforderungen haben werden, weil sie davon ausgehen, dass diese Mitarbeiter dies tun werden durch die Ziele des Managements in Frage gestellt werden. Managements haben Schwierigkeiten, selbst wenn sie hohe Fluktuationsraten haben. Diese Jugendlichen sagen, sie könnten sich kaum weniger um die einseitig festgelegten Ziele des Managements kümmern. Die Führungskräfte werden dann wütend und beschweren sich, dass die jungen Leute nicht arbeiten wollen oder dass sie über Nacht Präsidenten werden wollen.

Was die jungen Leute fragen, ist: Was ist mit mir und meinen Bedürfnissen? Wer wird zuhören? Inwieweit hilft mir das Management, meine eigenen Anforderungen zu erfüllen und gleichzeitig seine Ziele zu erreichen?

Die Kraft dieser Kraft spiegelt sich in der Feststellung wider, dass je mehr ein Untergebener am Bewertungsinterview teilnimmt, indem er persönliche Ideen und Überzeugungen präsentiert. Je wahrscheinlicher er oder sie das Gefühl hat, dass a) der Vorgesetzte hilfreich und konstruktiv ist, b) einige aktuelle Arbeitsprobleme geklärt werden und c) vernünftige zukünftige Ziele festgelegt werden.3

Vorgeschlagene Schritte

Angesichts der Gültigkeit aller MBO-Probleme, die ich bisher erörtert habe, gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, mit ihnen umzugehen. Hier schlage ich drei Anfangsschritte vor, die berücksichtigt werden müssen.

Motivationsbewertung.

Jedes MBO-Programm und das dazugehörige Leistungsbeurteilungssystem sollten dahingehend geprüft werden, inwieweit es a) die Überzeugung zum Ausdruck bringt, dass Menschen Patsies sind, die getrieben, gedrängt und manipuliert werden müssen, und b) ein echtes fördern Partnerschaft zwischen Mitarbeiter und Organisation, in der jeder einen gewissen Einfluss auf den anderen hat, im Gegensatz zu einer Beziehung zwischen Ratte und Labyrinth.

Für den Nichtpsychologen ist es nicht einfach, solche Fragen zu beantworten, aber es gibt Hinweise zu den Antworten.Ein Hinweis ist, wie Entscheidungen über Entschädigungen, insbesondere Boni, getroffen werden. Zum Beispiel: Ein Verkaufsleiter bat mich um mein Urteil über einen Incentive-Plan für hochmotivierte Verkäufer, die sich auf dem Markt eines Verkäufers befanden. Ich fragte, warum einer gebraucht werde, und er antwortete: „Um ihnen einen Anreiz zu geben.“ Als ich darauf hinwies, dass sie bereits hoch motiviert waren und anscheinend keinen Anreiz brauchten, änderte er seine Begründung und sagte, dass das Unternehmen seinen Erfolg teilen wollte, um die Vertriebsmitarbeiter mit ihm zu identifizieren und seine Anerkennung für ihren Beitrag auszudrücken.

Ich fragte: „Warum lassen Sie sie nicht die Belohnung in Bezug auf die Leistung festlegen?“ Die Frage erschreckte ihn; offensichtlich, wenn sie sich entscheiden würden, wer brauchte ihn? Ein grundlegender Aspekt seiner Rolle war, wie er es sah, sie immer weiter voranzutreiben, ob sie es brauchten oder nicht.

In einem Kunststoffhersteller erwies sich ein an die Leistung gebundener Bonusplan für das mittlere Management höchst unbefriedigend sein. Frustriert darüber, dass seine gut gemeinten Bemühungen nicht funktionierten und entschlossen waren, den Grundsätzen des partizipativen Managements zu folgen, bezog das Ranking von Führungskräften im Unternehmen viele Menschen in die Formulierung eines neuen ein: Personal, Kontrolle, Marketing-Manager und andere – in der Tat alle außer den Managern die die Boni erhalten sollten. Das Top-Management ist jetzt bestürzt darüber, dass der neue Plan ebenso unbefriedigend ist wie der alte und bitter, dass die Teilnahme nicht funktioniert hat.

Ein weiterer Hinweis ist der Schwerpunkt der Unternehmensbesprechungen. Einige widmen sich der Intensivierung des Wettbewerbs zwischen Einheiten. Andere neigen stark zu Ermahnung und Inspiration. Vergleichen Sie diese Orientierungen mit Besprechungen, in denen Personen über Probleme informiert werden und planen, diese zu bewältigen.

Gruppenaktion.

Jedes Ziel- und Bewertungsprogramm sollte die Festlegung von Gruppenzielen, die Gruppendefinition von Einzel- und Gruppenaufgaben, die Gruppenbewertung seiner Leistungen und die Gruppenbewertung des Beitrags jedes einzelnen Mitglieds zur Gruppenleistung umfassen (ohne die Vergütung auf diese Bewertung zu stützen ) und geteilte Vergütung basierend auf dem relativen Erfolg, mit dem die Gruppenziele erreicht werden. Die Ziele sollten sowohl langfristige als auch kurzfristige Ziele umfassen.

Die Begründung ist einfach. Jeder Führungsjob ist eine voneinander abhängige Aufgabe. Manager sind sowohl untereinander als auch gegenüber ihren Vorgesetzten verantwortlich. Der Grund für eine Organisation ist, gemeinsam mehr zu erreichen, als jeder allein könnte. Warum sollten Sie dann die individuelle Leistung allein anhand statischer Stellenbeschreibungen hervorheben und belohnen? Dieser Ansatz kann Menschen nur an falschen und egozentrischen Zielen orientieren.

Wenn sich Menschen in komplementären Beziehungen befinden, unabhängig davon, ob sie demselben Vorgesetzten Bericht erstatten oder nicht, sollten sowohl die horizontale als auch die vertikale Zielformulierung formalisiert werden. mit regelmäßiger, häufiger Gelegenheit zur Überprüfung von Problemen und Fortschritten. Sie sollten sich gegenseitig helfen, ihre jeweiligen Aufgaben zu definieren und zu beschreiben, und die Kontrolle und Integration am Aktionspunkt verbessern.

Meines Erachtens berichtet beispielsweise eine Gruppe von Managern (Vertrieb, Werbung, Werbung) an a Der Vizepräsident für Marketing sollte ihre kollektiven Ziele formulieren und Wege definieren, wie sie sich gegenseitig helfen und die Wirksamkeit des anderen bei der gemeinsamen Aufgabe bewerten können. Die Gruppenbewertung der Arbeit jedes Managers sollte ein Mittel sein, um jedem ein konstruktives Feedback zu geben, nicht um die Bezahlung zu bestimmen. Zusätzlich zu ihren Gehältern sollten sie jedoch als Teil der angebotenen zusätzlichen Vergütung eine Rendite erhalten, die auf dem Gruppenaufwand basiert.

Die Diskussion der Gruppe untereinander und mit ihrem Vorgesetzten sollte die Prüfung von umfassen organisatorische und ökologische Hindernisse für die Zielerreichung und insbesondere, welche organisatorischen und Führungsunterstützungen erforderlich sind, um Ziele zu erreichen. Ein wichtiger Grund dafür ist, dass die Menschen oft denken, dass es Hindernisse gibt, bei denen keine existieren würden, wenn sie Maßnahmen einleiten würden. („Sie meinen, der Präsident möchte wirklich, dass wir uns zusammenfinden und dieses Problem lösen?“)

Ein weiterer Grund ist, dass das höhere Management häufig keine signifikanten Hindernisse für die Erreichung von Zielen kennt, was die Manager zynisch macht Wenn es beispielsweise kein umfassendes Orientierungs- und Unterstützungsprogramm gibt, das neuen Mitarbeitern hilft, sich anzupassen, kann der Druck auf untergeordnete Manager, benachteiligte Minderheitenmitglieder zu beschäftigen und ihren Umsatz zu reduzieren, nur von diesen Managern als hohler Spott empfunden werden.

Bewertung von Bewertern.

Jedes Management nach Zielen und Bewertungsprogramm sollte regelmäßige Bewertungen des Managers durch Untergebene beinhalten und vom Vorgesetzten des Managers überprüft werden. Jeder Manager sollte speziell dafür entschädigt werden, wie gut er oder sie entwickelt Menschen auf der Grundlage solcher Einschätzungen. Der Ausdruck „Berichterstattung an“ spiegelt die Tatsache wider, dass der Vorgesetzte zwar eine Verantwortung trägt, der Vorgesetzte jedoch auch die Verantwortung für das, was er oder sie tut und wie es gemacht wird.

Tatsächlich zeigen sowohl der gesunde Menschenverstand als auch die Forschung, dass der wichtigste Einfluss von außen auf die Leistung eines Managers der Vorgesetzte ist. Wenn dies der Fall ist, ist die Beziehung zwischen Manager und Vorgesetzten der wichtigste Umweltfaktor für die Erfüllung von Aufgaben und das Wachstum des Managements.

Daher sollten die Ziele nicht nur die persönlichen und beruflichen Ziele des einzelnen Managers umfassen, sondern auch die Unternehmenszielmanager und überlegener Anteil gemeinsam. Sie sollten gemeinsam ihre Beziehung sowohl zu den individuellen Zielen des Managers als auch zu ihren gemeinsamen Zielen bewerten, überprüfen, was sie gemeinsam getan haben, und die Auswirkungen auf ihre nächsten gemeinsamen Schritte erörtern.

Ein Manager ist selten dabei eine Position, um die Gesamtleistung eines Vorgesetzten zu beurteilen, aber er oder sie kann beurteilen, wie gut der Vorgesetzte dem Manager geholfen hat, die Arbeit zu erledigen, wie gut der Vorgesetzte dazu beiträgt, die Kompetenz und Sichtbarkeit des Managers zu verbessern, welche Probleme der Vorgesetzte für den Manager aufwirft und welche Arten von Unterstützung der Vorgesetzte verwenden kann. Ein solches Feedback dient mehreren Zwecken.

Am wichtigsten ist, dass es eine Anleitung zur eigenen Managementleistung des Vorgesetzten bietet. Darüber hinaus und insbesondere dann, wenn der Manager durch eine übergeordnete Überprüfung dieser Bewertung geschützt ist, erhält der Vorgesetzte ein direktes Feedback zu seinem eigenen Verhalten. Dies ist viel konstruktiver als Beschwerden hinter dem Rücken und vituperative Terminalinterviews. In diesen Fällen gibt es weder eine Möglichkeit zur Selbstverteidigung noch zur Korrektur. Jeder professionelle Berater hatte kürzlich leitende Angestellte entlassen, die nicht wussten, warum sie als arme Vorgesetzte entlassen wurden, als ihre Untergebenen nach ihren Informationen so viel von ihnen hielten. In seinem eigenen Interesse sollte jeder Manager eine Beurteilung durch Untergebene wünschen.

Die grundlegende Überlegung

Wenn die drei organisatorischen Bedingungen, die wir gerade gesehen haben, tatsächlich vorliegen, dann ist dies der Fall Es ist angebracht, darüber nachzudenken, das Management nach Zielen zu starten, wobei die persönlichen Ziele jedes Mitarbeiters zu berücksichtigen sind. Wenn die zugrunde liegende Haltung der Organisation gegenüber dem Untergebenen darin besteht, dass er oder sie nur ein Objekt ist, macht es sicherlich keinen Sinn, mit der Person zu beginnen. Es macht auch keinen Sinn, zu versuchen, Vertrauen in Vorgesetzte aufzubauen, wenn es keinen Schutz vor ihrer Rivalität gibt oder wenn man gegen Gleichaltrige antritt. Jeder, der unter diesen Umständen persönliche Ängste und innerste Wünsche äußerte, wäre ein verdammter Dummkopf.

Aus Gründen, die ich bereits angedeutet habe, sollte es in jedem Unternehmen völlig legitim sein, dass diese Bedenken die Grundlage für die Festlegung individueller Ziele sind . Dies liegt daran, dass die grundlegende Überlegung des Managements notwendigerweise auf die Frage gerichtet sein muss: „Wie erfüllen wir sowohl individuelle als auch organisatorische Zwecke?“ Wenn eine Hauptabsicht des Managements nach Zielen darin besteht, das selbstmotivierte Engagement des Einzelnen zu gewinnen, muss sich dieses Engagement aus den starken Wünschen des Einzelnen ergeben, die Ziele des Unternehmens zu unterstützen, andernfalls ist das Engagement mit allen persönlichen Wünschen verbunden.

Trotzdem beginnt die eigentliche Schwierigkeit. Wie kann ein Vorgesetzter wissen, was die persönlichen Ziele und Wünsche eines Untergebenen sind, wenn selbst der Untergebene – wie die meisten von uns – nicht klar darüber ist? Wie ethisch ist es für einen Vorgesetzten, in das Privatleben eines Mitarbeiters einzudringen? Wie kann er oder sie verhindern, dass er oder sie ein negatives Urteil über jemanden fällt, der das Interesse an der Arbeit verliert oder nicht vollständig mit dem Unternehmen identifiziert ist? Wie kann der Vorgesetzte verhindern, dass dieses Wissen die Urteile, die er oder sie auf andere Weise treffen könnte, und die Möglichkeiten, die er oder sie auf andere Weise treffen könnte, und die Möglichkeiten, die er oder sie sonst bieten könnte, beeinträchtigt? Wie oft sind die persönlichen Ziele, insbesondere im mittleren Alter, vorübergehende Fantasien, die besser nicht diskutiert werden? Kann ein Vorgesetzter, der in Psychologie nicht ausgebildet ist, konstruktiv mit solchen Informationen umgehen? Wird er oder sie vielleicht mehr Schaden als Nutzen anrichten?

Dies sind kritisch wichtige Fragen. Sie verdienen sorgfältige Überlegungen. Meine Antworten sollten nur als Anfangsschritte verstanden werden.

Ego-Konzepte.

Leben ist ein Prozess der ständigen Anpassung. Die persönlichen Ziele, Wünsche und Bestrebungen eines Individuums entwickeln sich ständig weiter und werden durch Erfahrungen kontinuierlich verändert. Dies ist ein Grund, warum es für einen Einzelnen so schwierig ist, konkrete persönliche Ziele festzulegen.

Trotzdem hat jeder von uns eine eingebaute Roadmap, ein Bild seines oder ihres zukünftigen besten Selbst.Psychologen sprechen von einem Ego-Ideal, das sich aus den Werten einer Person, den Erwartungen, die Eltern und andere an Kompetenzen und Fähigkeiten gestellt haben, und den bevorzugten Verhaltensweisen zusammensetzt. Ein Ego-Ideal ist im Wesentlichen die Art und Weise, wie ein Individuum denkt, dass es sein sollte. Ein Großteil des Ego-Ideals einer Person ist unbewusst, was ein weiterer Grund ist, warum es nicht klar ist.

Selbstprüfung der Untergebenen:

Obwohl Menschen ihr Ego-Ideal normalerweise nicht formulieren können, sind sie es Ich kann über jene Erfahrungen sprechen, die sehr erfreulich und sogar berauschend waren. Sie können die seltenen Spitzenerlebnisse angeben, durch die sie sich sehr gut gefühlt haben. Wenn sie die Gelegenheit haben, darüber zu sprechen, was sie als besonders erfreulich empfunden haben und was sie für erfreulich halten, berühren die Menschen zentrale Elemente ihres Ego-Ideals.

Angesichts der Gelegenheit, darüber zu sprechen Erfahrungen und Wünsche bei aufeinanderfolgenden Gelegenheiten können Menschen beginnen, den zentralen Schub ihres Lebens für sich selbst zu formulieren. Wenn man alle beruflichen Entscheidungen, die sie getroffen haben, und die Gründe dafür überprüft, kann man beginnen, die gemeinsamen Fäden in diesen Entscheidungen und damit die Dynamik ihrer Persönlichkeit zu erkennen. Wenn diese klarer werden, sind sie besser in der Lage, Alternativen gegen den Mainstream ihrer Persönlichkeit abzuwägen.

Zum Beispiel eine Person, die nacheinander berufliche Alternativen ausgewählt hat, bei denen sie individuell wettbewerbsfähig war und deren berauschendste Erfahrungen aus dem Besiegen eines Gegners oder dem Besiegen eines Problems im Alleingang sind unwahrscheinlich. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Mitarbeiterposition berauschend ist, unabhängig davon, was sie bezahlt oder wie sie genannt wurde. Ihr Ideal für sich selbst ist das einer besiegenden, wettbewerbsfähigen Person.

Das wichtige Konzept hierbei ist, dass es nicht notwendig ist, dass eine Person an einem bestimmten Punkt konkrete Ziele formuliert. Vielmehr ist es sowohl für den Einzelnen als auch für die Organisation hilfreich, wenn er in der Lage ist, persönliche Gedanken und Gefühle in Bezug auf seine Arbeit fortlaufend zu untersuchen und laut zu überprüfen. Ein solcher Prozess macht es legitim, seine eigenen Gefühle ins Bewusstsein zu rücken und im Geschäftskontext als Grundlage für eine Beziehung zur Organisation darüber zu sprechen.

Indem der Vorgesetzte zuhört und dem Untergebenen hilft, darzulegen, wie und was er oder sie fühlt, tut er dem Untergebenen nichts an, und daher kann dieser Selbstbewertungsprozess nicht schädlich sein. Die Informationen dienen sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Vorgesetzten als Kriterium für die Untersuchung des Verhältnisses der Gefühle des Mitarbeiters und, wenn auch nur schwach wahrgenommen, persönlicher Ziele zu organisatorischen Zielen. Selbst wenn einige dieser Wünsche und Bestrebungen bloße Fantasie sind und nicht befriedigt werden können, kann der Einzelne sie mit den Realitäten seines Lebens vergleichen und vernünftigere Entscheidungen treffen, wenn es legitim ist, über sie zu sprechen, ohne ausgelacht zu werden.

Selbst in der sichersten organisatorischen Atmosphäre wird es für Manager aus bereits genannten Gründen nicht einfach sein, über ihre Ziele zu sprechen. Der best gemeinte Vorgesetzte ist wahrscheinlich weniger als ein hochqualifizierter Interviewer. Diese beiden Tatsachen legen nahe, dass jede Anstrengung, die persönlichen Ziele eines Untergebenen festzustellen, vergeblich ist. aber ich denke nicht.

Der wichtige Punkt ist nicht die Spezifität der Aussage, die eine Person machen kann, sondern die Natur einer übergeordneten Beziehung, die es sicher macht, solche Gefühle zu erforschen und zuerst zu berücksichtigen der Einzelne. In einem solchen Kontext können sowohl Untergebene als auch Vorgesetzte der Entwicklung einer Mitarbeiter-Organisations-Anpassung näher kommen als sonst.

Selbstbeobachtung des Vorgesetzten:

Für eine Mitarbeiter-Organisations-Beziehung ist der Vorgesetzte erforderlich auch eine gewisse Selbstbeobachtung betreiben. Angenommen, er ist stolz darauf, einen klugen jungen Manager mitzubringen, der, wie er jetzt erfährt, daran denkt, in ein anderes Feld zu wechseln. Wie kann er verhindern, dass er wütend und enttäuscht wird? Wie kann er mit dem Konflikt umgehen, mit dem er jetzt konfrontiert ist, wenn es Zeit ist, Empfehlungen für den Aufstieg oder eine Erhöhung abzugeben?

Der Vorgesetzte kann nicht verhindern, dass er wütend und enttäuscht ist. Solche Gefühle sind unter diesen Umständen natürlich. Er kann seinem Schützling Enttäuschungsgefühle ausdrücken, ohne diesen gegenüber kritisch zu sein. Wenn er sich jedoch weiterhin wütend fühlt, muss er sich fragen, warum die Behauptung der Unabhängigkeit eines anderen ihn so irritiert. Die Fragen des Fortschritts und der Erhöhungen sollten weiterhin auf denselben realistischen Prämissen beruhen wie zuvor.

Natürlich ist es jetzt angebracht, mit dem Einzelnen zu prüfen, ob – im Hinblick auf seine Gefühle – er will die Last der zusätzlichen Verantwortung übernehmen und kann sie vernünftigerweise erfüllen. Wenn er glaubt, dies zu tun und kann, wird er die neue Verantwortung wahrscheinlich mit zusätzlicher Entschlossenheit verfolgen.Da sein Berufswahlkonflikt nicht mehr verborgen ist und weniger Schuldgefühle bestehen, ist sein Engagement für die von ihm gewählte Alternative wahrscheinlich intensiver.

Und wenn ein Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung verdient hat, ist er oder sie sollte es bekommen. Das Zurückhalten bestraft ihn oder sie lediglich, was die Beziehung wieder auf eine Belohnungs-Bestrafungs-Basis stellt.

Die Frage, wie ethisch es ist, solche Diskussionen als Teil einer Geschäftssituation zu führen, hängt vom Klima ab die Organisation und das Gefühl der persönlichen Verantwortung jeder Führungskraft. Wenn das Ethos der Organisation darin besteht, Vertrauen aufzubauen und Vertrauen zu bewahren, gibt es keinen Grund, warum Führungskräfte nicht so ethisch sein können wie Anwälte oder Ärzte.

Wenn der einzelnen Führungskraft in Beziehungen zu Untergebenen nicht vertraut werden kann, kann sie auf keinen Fall ihren Respekt oder ihr Vertrauen haben, und der gewöhnliche MBO-Beurteilungsprozess dient lediglich als Druckmittel für das Management. Wenn das Ethos der Organisation in einem räuberischen internen Wettbewerb, Rückbiss und Misstrauen besteht, macht es wenig Sinn, über Selbstmotivation, menschliche Bedürfnisse oder Engagement zu sprechen.

Management durch Ziele und Leistungsbeurteilungsprozesse, wie es normalerweise der Fall ist praktiziert werden, sind auf lange Sicht von Natur aus selbstzerstörerisch, weil sie auf einer Belohnungs-Bestrafungs-Psychologie basieren, die dazu dient, den Druck auf den Einzelnen zu verstärken und gleichzeitig eine sehr begrenzte Auswahl an Zielen zu bieten. Solche Prozesse können verbessert werden, indem die ihnen zugrunde liegenden psychologischen Annahmen untersucht werden, indem sie auf die Gruppenbewertung und die Bewertung von Vorgesetzten durch Untergebene ausgedehnt werden und indem zuerst die persönlichen Ziele des Einzelnen berücksichtigt werden. Diese Praktiken erfordern ein hohes Maß an ethischen Standards und persönlicher Verantwortung in der Organisation.

Solche Bewertungsprozesse würden das Gefühl des Vorgesetzten verringern, dass die Bewertung eine feindliche, destruktive Handlung ist. Während Vorgesetzte und Untergebene immer noch die individuelle Leistung des letzteren beurteilen müssten, würde dieses Urteil im Kontext der fortwährenden Berücksichtigung persönlicher Bedürfnisse und der Neubewertung organisatorischer und ökologischer Realitäten erfolgen.

Sie müssen nicht ständig in der Defensive sein Ein Manager ist sich des echten Interesses der Organisation bewusst, persönliche oder organisatorische Ziele zu erreichen, und kann sich freier anhand der zu treffenden Maßnahmen bewerten. Da es sowohl bei der horizontalen als auch bei der vertikalen Zielsetzung viele zusätzliche Bezugsrahmen geben würde, müsste sich der Manager nicht länger als isolierte Person gegen das System beurteilt, angegriffen oder beurteilt fühlen. Darüber hinaus gibt es mehrere Modi, um Ideen einzubringen, und eine abwechslungsreiche Methode, um Einfluss nach oben und horizontal auszuüben.

Auch in diesen Kontexten könnte der Manager Fragen und Bedenken zu qualitativen Aspekten der Leistung aufwerfen. Dann könnten Manager, Kollegen und Vorgesetzte gemeinsam handeln, um solche Probleme zu bewältigen, ohne dass nur Statistiken berücksichtigt werden müssen. Ein fortlaufender Austauschprozess würde dem Problem der statischen Stellenbeschreibung entgegenwirken und mehrere Möglichkeiten für Rückmeldungen zu Leistung und gemeinsamem Handeln bieten.

In einem solchen Organisationsklima würden Arbeitsbeziehungen dann zu dynamischen Netzwerken für beide persönliche und organisatorische Leistungen. Ein nicht zufälliger Vorteil solcher Vereinbarungen besteht darin, dass Probleme mit größerer Wahrscheinlichkeit spontan auf möglichst niedrigen Ebenen gelöst werden und die Vorgesetzten gleichzeitig von der Last des übergebenen Geldes und der Pflicht befreit werden, die Lieferanten der Feindseligkeit zu sein.