Forvaltning af hvis mål?

Når dette sker, kan han ikke kun miste sin foretrukne måde at operere på, hvilket har tjent hans egne behov, men han kan også stille krav til ham, der forårsager ham til at føle sig utilstrækkelig. Hvis han bliver tvunget til at træffe et valg om den procentdel af stigningen i salgsvolumen, som han forventer at opnå, kan han godt gøre det, men nu er han under stort psykologisk pres. Ingen har genkendt de psykologiske virkeligheder, han står over for, endsige hjulpet ham med at arbejde med dem. Det antages simpelthen, at fordi hans salgsmål er et rationelt mål, vil han se dets rationalitet og forfølge det.

Problemet kan yderligere forstærkes, hvis der som ikke er usædvanligt foretages formelle ændringer i organisationen struktur. Hvis salgsområder flyttes, hvis der opstår leveringsproblemer, hvis kompensationsmetoder ændres eller hvad som helst, er alt dette faktorer uden for sælgerens kontrol. Ikke desto mindre holdes han stadig ansvarlig for at nå sit salgsmål, selv med visse kvoter.

Psykologiske behov.

Lad læseren ikke tro, at eksemplet, vi lige har set, er overdrevet eller irrelevant, jeg kender en ung salgschef, der er ved at fratræde sit job på trods af succes i det, fordi han vælger ikke at være forbrug i en organisation, som han føler kun betragter ham som et instrument til at nå et mål. Mange unge nægter at komme ind i store organisationer af netop denne grund.

Nogle kan hævde, at min kritik er uretfærdig, at mange organisationer starter deres planlægning og sætning af mål nedenfra. Derfor kan virksomheden ikke beskyldes for at sætte en person i en labyrint. Men det gør det. I næsten alle tilfælde er de eneste legitime mål, der skal sættes, dem, der har at gøre med målbare præstationsforøgelser. Dette fremhæver igen spørgsmålet “Hvem mål?” Spørgsmålet bliver mere presserende under de omstændigheder, hvor folk på lavere niveau sætter deres mål, kun for at blive afhørt af ledere på højere niveau og fortalt, at deres mål ikke er høje nok.

Du kan meget vel spørge, “Hvad er betyder det noget med det? Er vi ikke i erhvervslivet, og er ikke formålet med medarbejderens arbejde for at tjene virksomhedens krav? ” Svaret på begge spørgsmål er: “Naturligvis.” Men det er kun en del af historien.

Hvis en persons stærkeste drivkraft består af behov, ønsker og personlige forhåbninger kombineret med det overbevisende ønske om at se godt ud i sine egne øjne for at møde dem dybt holdt personlige mål, så skulle ledelse efter mål begynde med sine mål. Hvad vil hun gøre med sit liv? Hvor vil hun hen? Hvad får hende til at føle sig godt om sig selv? Hvad vil hun være i stand til at se tilbage når hun har brugt sine uoprettelige år?

På dette tidspunkt kan nogle sige, at det er hendes forretning. Virksomheden har anden forretning, og den må antage, at medarbejderen er interesseret i at arbejde i virksomhedens forretning snarere end hendes egen. Den slags differentiering er umulig. Alle arbejder altid for at imødekomme deres psykologiske behov. Enhver, der tænker andet, og som mener, at sådanne magtfulde interne kræfter med succes kan ignoreres eller købes længe, vildledes.

M utual Opgave

Den organisatoriske opgave bliver først og fremmest at forstå medarbejderens behov og derefter sammen med ham eller hende vurdere, hvor godt de kan opfyldes i denne organisation og gøre, hvad organisationen skal have gjort. Således opstår det højeste punkt for selvmotivation, når der er en supplerende sammenhæng mellem individets behov og organisationens krav. Kravene til begge masker er indbyrdes forbundne og bliver synergistiske. Energien fra medarbejder og organisation samles til gensidig fordel.

Hvis de to sæt behov ikke går sammen, så er en person nødt til at bekæmpe sig selv og organisationen ud over det arbejde, der skal gøres, og de mål, der er defineret. I et sådant tilfælde kræver dette, at den underordnede og chefen sammen vurderer, hvor medarbejderen vil hen, hvor organisationen skal hen, og hvor signifikant uoverensstemmelsen er. Denne person kan godt have det bedre et andet sted, og organisationen ville gøre det bedre at have en anden på plads, hvis behov passer bedre sammen med organisationens krav.

Langsigtede omkostninger.

Spørgsmålet om integrerede interesser er særligt relevant for ledere på middelaldrende seniorledere.2 Når folk kommer i middelalderen, begynder deres værdier ofte at ændre sig, og de føler på ny presset for at udføre mange lange -udskudte drømme. Når sådanne ønsker begynder at røre, begynder de at opleve svær konflikt.

Indtil dette tidspunkt har de forpligtet sig til organisationen og har gjort det tilstrækkeligt godt i den til at nå høj rang. Normalt er de bestemt til endnu højere niveauer af ansvar.Organisationen har været god for dem, og deres overordnede er afhængige af dem for at give sin ledelse. De har været modeller for de yngre medarbejdere, som de har opfordret til at stræbe efter organisatoriske højder. At tænke på at forlade er at forlade både deres overordnede og deres underordnede.

Fordi der er få veje inden for organisationen til at tale om en sådan konflikt, prøver disse ledere at undertrykke deres ønsker. Det indre pres fortsætter med at montere, indtil de endelig bringer en impulsiv pause, overraskende og forfærdende både sig selv og deres kolleger. Jeg kan tænke på tre vicepræsidenter, der har gjort netop det.

Spørgsmålet er ikke så meget, at de beslutter at forlade det, men omkostningerne ved den måde, de afgår på. Tidlig diskussion med overordnede om deres personlige mål ville have gjort det muligt for begge at undersøge mulige omplaceringsalternativer inden for organisationen. Hvis der ikke var nogen, var både lederne og deres overordnede måske kommet til en tidligere og mere behagelig beslutning om adskillelse. Organisationen ville have haft mere tid til at lave tilfredsstillende alternative planer såvel som at have taget skridt til at kompensere for lederens efterslæbende entusiasme. Ledere på lavere niveau ville derefter have set virksomheden som human i sin oplyste egeninteresse og ville ikke have været nødt til at skabe frygtelige fantasier om, hvad de øverste ledelseskonflikter var, der havde fået en god person til at forlade.

At tage hensyn til ledernes personlige mål først minimerer ikke vigtigheden af organisationens mål. Det betyder ikke, at der er noget galt med organisationens behov for at øge sit investeringsafkast, dets størrelse, dets produktivitet eller dets andre mål. Jeg hævder imidlertid, at det er latterligt at antage antagelser om enkeltpersoners motivationer og derefter oprette midler til at øge presset på mennesker baseret på disse ofte tvivlsomme antagelser. Selv om der kan være visse påviselige statistiske gevinster på kort sigt, hvad er de langsigtede omkostninger?

En omkostning er, at folk kan forlade; en anden, at de kan falde tilbage fra konkurrencepositioner til plateauer. Hvorfor skulle en person være brugbar for en anden og ofre for noget, der ikke er en personlig, værdsat drøm? Endnu en anden pris kan være tabet af essensen af virksomheden, som det skete i det eksempel, vi tidligere så på produktionsanlægget med problemet med forværret kundeservice.

I dette eksempel var der oprindeligt ingen dialog. Ingen hørte, hvad lederne sagde, hvad de ønskede, hvor de ville hen, hvor de ønskede, at organisationen skulle hen, og hvordan de følte sig over de angiveligt rationelle procedurer, der var blevet indledt. Den underliggende psykologiske antagelse, som ledelsen gjorde ubevidst, var at lederne skulle gøres mere effektive; ergo, ledelse efter mål.

Topledelse antager typisk, at den alene har beføjelse til at a) sætte målene, b) give belønningerne og målene og c) drive alle, der arbejder for organisationen. Så længe denne psykologi med belønning-straf findes i enhver organisation, vil MBO-vurderingsprocessen helt sikkert mislykkes.

Mange organisationer forværrer dette spørgsmål ved at love unge mennesker, at de vil have udfordringer, fordi de antager, at disse medarbejdere vil blive udfordret af ledelsens mål. Ledelsen har svært, selv når de har høje omsætningshastigheder, og hører disse unge sige, at de næppe kunne passe mindre på ledelsens ensidige mål. Ledelser bliver derefter vrede og klager over, at de unge ikke vil arbejde, eller at de vil blive præsidenter natten over.

Hvad de unge spørger er: Hvad med mig og mine behov? Hvem vil lytte? Hvor meget vil ledelsen hjælpe mig med at imødekomme mine egne krav og samtidig opfylde dens mål?

Styrken i denne styrke afspejles i konstateringen af, at jo mere en underordnet deltager i vurderingsinterviewet ved at præsentere personlige ideer og overbevisninger, jo mere sandsynligt er det, at han eller hun føler, at a) den overordnede er hjælpsom og konstruktiv, b) nogle aktuelle jobproblemer ryddes op, og c) der sættes rimelige fremtidige mål.3

Foreslåede trin

I betragtning af gyldigheden af alle de MBO-problemer, jeg har diskuteret til dette punkt, er der en række muligheder for at klare dem. Her foreslår jeg tre begyndelsestrin at overveje.

Motiverende vurdering.

Ethvert MBO-program og dets ledsagende præstationsvurderingssystem bør undersøges i det omfang, det a) udtrykker overbevisning om, at folk er patsier, der skal drives, tilskyndes og manipuleres, og b) fremmer en ægte partnerskab mellem medarbejder og organisation, hvor hver har en vis indflydelse over den anden, i modsætning til et forhold mellem rotte og labyrint.

Det er ikke let for ikke-psykologen at besvare sådanne spørgsmål, men der er spor til svarene.En anelse er, hvordan beslutninger om kompensation, især bonusser, træffes. For eksempel: En salgschef bad om min vurdering af en incitamentsplan for højt motiverede sælgere, der var på et sælgers marked. Jeg spurgte, hvorfor en var nødvendig, og han svarede: “At give dem et incitament.” Da jeg påpegede, at de allerede var meget motiverede og tilsyneladende ikke havde brug for noget incitament, ændrede han sin begrundelse og sagde, at virksomheden ønskede at dele sin succes for at holde salgspersonalet identificeret med det og udtrykke sin anerkendelse af deres bidrag. p>

Jeg spurgte: “Hvorfor ikke lade dem etablere belønningen relateret til ydeevne?” Spørgsmålet skræmte ham; selvfølgelig, hvis de skulle beslutte, hvem havde brug for ham? Et grundlæggende aspekt af hans rolle, som han så det, var at køre dem hele tiden, uanset om de havde brug for det eller ej.

I et firma, der fremstiller plastik, viste det sig, at en mellemledelsesbonusplan var bundet til præstation at være meget utilfredsstillende. Frustreret over, at dets velmenende indsats ikke fungerede og var fast besluttet på at følge forskrifterne for deltagelsesledelse, rangordnede ledere i virksomheden involverede mange mennesker i formuleringen af en ny: personale, kontrol, marketingledere og andre – faktisk alle undtagen lederne der skulle modtage bonusser. Topledelsen er nu forfærdet over, at den nye plan er lige så utilfredsstillende som den gamle og bitre, at deltagelse ikke fungerede.

Et andet led er fokus på virksomhedsmøder. Nogle er dedikeret til at intensivere konkurrencen mellem enhederne. Andre læner sig kraftigt til formaning og inspiration. Kontraster disse retninger med møder, hvor folk er opmærksomme på problemer og planlægger at klare dem.

Gruppeaktion.

Hvert mål og vurderingsprogram skal omfatte gruppemålsætning, gruppedefinition af individuelle og gruppeopgaver, gruppevurdering af dets præstationer, gruppevurdering af hvert enkelt medlems bidrag til gruppeindsatsen (uden at basere kompensation på denne vurdering ) og delt kompensation baseret på den relative succes, hvormed gruppemål nås. Målene skal omfatte både langsigtede og kortsigtede mål.

Begrundelsen er enkel. Hvert lederjob er en indbyrdes afhængig opgave. Ledere har ansvar over for hinanden såvel som overfor deres overordnede. Årsagen til at have en organisation er at opnå mere sammen end hver enkelt alene. Hvorfor så understrege og belønne individuel præstation alene baseret på statiske jobbeskrivelser? Denne tilgang kan kun orientere folk mod forkerte og selvcentrerede mål.

Derfor, hvor mennesker er i supplerende relationer, uanset om de rapporterer til den samme overordnede eller ej, bør både vandret og lodret målformulering formaliseres, med regelmæssig, hyppig mulighed for gennemgang af problemer og fremskridt. De skal hjælpe hinanden med at definere og beskrive deres respektive job og forbedre kontrol og integration på det tidspunkt, hvor de handler.

Efter min vurdering rapporterer f.eks. En gruppe ledere (salg, promovering, reklame) til en vicepræsident for marketing bør formulere deres kollektive mål og definere måder, hvorpå man kan hjælpe hinanden og vurdere hinandens effektivitet i den fælles opgave. Gruppevurderingen af hver leders arbejde bør være et middel til at give hver enkelt konstruktiv feedback, ikke til at bestemme løn. Ud over deres lønninger skal de dog hver især modtage et afkast baseret på gruppens indsats som en del af den ekstra kompensation, der tilbydes.

Gruppens diskussion indbyrdes og med dens overordnede bør omfatte undersøgelse af organisatoriske og miljømæssige hindringer for målopnåelse, og især hvad der kræves af organisations- og ledelsesstøtter for at nå målene. En vigtig årsag til dette er, at folk ofte tror, at der er barrierer, hvor ingen ville eksistere, hvis de iværksatte handling. (“Du mener, at præsidenten virkelig vil have os til at mødes og løse dette problem?”)

En anden grund er, at ofte når højere ledelse sætter mål, er den ikke opmærksom på betydelige barrierer for opnåelse, hvilket gør ledere kyniske F.eks. Hvis der ikke er noget omfattende orienterings- og supportprogram for at hjælpe nye medarbejdere med at tilpasse sig, kan pres på ledere på lavere niveau for at ansætte dårligt stillede mindretalsgruppemedlemmer og reducere deres omsætning kun for disse ledere opleves som hul hån.

Evaluering af takstmænd.

Enhver ledelse efter mål og vurderingsprogram skal omfatte regelmæssige vurderinger af ledelsen af underordnede og gennemgås af lederens overordnede. Hver leder skal specifikt kompenseres for hvor godt han eller hun udvikler mennesker baseret på sådanne vurderinger. Selve sætningen “rapportering til” afspejler det faktum, at selv om en leder har et ansvar, har den overordnede også et ansvar for, hvad han eller hun gør en og hvordan det gøres.

Faktisk indikerer både sund fornuft og forskning, at den mest betydningsfulde indflydelse udefra på, hvordan en manager udfører, er den overlegne. Hvis det er tilfældet, er den vigtigste miljøfaktor i opgaveafvikling og ledelsesmæssig vækst forholdet mellem leder og overordnet.

Derfor skal målene omfatte ikke kun den enkelte leders personlige og erhvervsmæssige mål, men også leder af virksomhedsmål og overlegen andel til fælles. De skal sammen vurdere deres forhold over for både lederens individuelle mål og deres fælles mål, gennemgå hvad de har gjort sammen og diskutere dets implikationer for deres næste fælles trin.

En leder er sjældent i en stilling til at bedømme en overordnede samlede præstationer, men han eller hun kan vurdere, hvor godt den overordnede har hjulpet lederen til at udføre jobbet, hvor godt den overordnede hjælper med at øge lederens færdigheder og synlighed, hvilke problemer den overordnede udgør for lederen , og hvilken slags støtte den overordnede kan bruge. Sådan feedback tjener flere formål.

Det vigtigste er, at det giver en vis vejledning om den overordnede egen ledelsesmæssige præstation. Derudover, og især når lederen er beskyttet af en højere gennemgang af denne vurdering, giver den tilsynsførende direkte feedback på hans eller hendes egen opførsel. Dette er meget mere konstruktivt end bag-bag-klager og vituperative terminalinterviews, i hvilke tilfælde der hverken er mulighed for selvforsvar eller korrigerende adfærd. Enhver professionel rådgiver har for nylig fyret udøvende klienter, der ikke vidste, hvorfor de blev udskrevet for at være dårlige overordnede, når deres underordnede ifølge deres oplysninger tænkte så meget på dem. Af hans eller hendes egen egeninteresse bør enhver leder ønsker vurdering af underordnede.

Den grundlæggende overvejelse

Når de tre organisatoriske forhold, vi lige har set, faktisk eksisterer, så er det er passende at tænke på at starte ledelse efter mål med hensyn til hver medarbejders personlige mål; hvis den underliggende holdning i organisationen over for den underordnede er, at han eller hun kun er et objekt, er der bestemt ingen mening i at starte med personen. Der er heller ikke nogen mening i at forsøge at skabe tillid til overordnede, når der ikke er nogen beskyttelse mod deres rivalisering, eller hvis de stilles mod jævnaldrende. Enhver, der udtrykte personlig frygt og innerste ønsker under disse omstændigheder, ville være en forbandet nar.

Af grunde, som jeg allerede har antydet, bør det være fuldt legitimt i enhver forretning, at disse bekymringer skal være grundlaget for at sætte individuelle mål . Dette skyldes, at den grundlæggende ledelsesmæssige overvejelse nødvendigvis skal fokuseres på spørgsmålet: “Hvordan opfylder vi både individuelle og organisatoriske formål?” Hvis en væsentlig hensigt med målstyring er at verve individets selvmotiverede engagement, skal forpligtelsen stamme fra individets magtfulde ønsker om at understøtte organisationens mål; ellers vil forpligtelsen være tilfældig med eventuelle personlige ønsker. p>

Når det er sagt, begynder den virkelige vanskelighed. Hvordan kan enhver overordnet vide, hvad en underordnes personlige mål og ønsker er, hvis ikke den underordnede – som de fleste af os er – ikke er klar over dem? Hvor etisk er det for en overordnet at lirke ind i en medarbejders personlige liv? Hvordan kan han eller hun undgå at danne en negativ dom om en person, der mister interessen for arbejde eller ikke er identificeret med virksomheden? Hvordan kan den overordnede forhindre denne viden i at blande sig i de domme, han eller hun ellers måtte træffe, og de muligheder, han eller hun ellers kunne komme med, og de muligheder, han eller hun ellers kunne tilbyde? Hvor ofte er de personlige mål, især i middelalderen, midlertidige fantasier, der bedre ikke diskuteres? Kan en overordnet, der er utrænet i psykologi, håndtere sådanne oplysninger konstruktivt? Vil han eller hun måske gøre mere skade end godt?

Dette er kritisk vigtige spørgsmål. De fortjener grundig tanke. Mine svar skal ikke tages som mere end begyndelsestrin.

Egokoncepter.

At leve er en proces med konstant tilpasning. En persons personlige mål, ønsker og forhåbninger udvikler sig kontinuerligt og ændres løbende af oplevelser. Det er en af grundene til, at det er så vanskeligt for et individ at specificere konkrete personlige mål.

Ikke desto mindre har hver enkelt af os et indbygget kørekort, et billede af hans eller hendes fremtidige bedste selv.Psykologer taler om dette som et egideal, der består af en persons værdier, de forventninger, som forældre og andre har holdt for kompetencer og færdigheder, og foretrukne måder at opføre sig på. Et ego-ideal er i det væsentlige den måde, som et individ mener, at han eller hun burde være. Meget af en persons egoideal er ubevidst, hvilket er en anden grund til, at det ikke er klart.

Underordnedees selvundersøgelse:

Selvom folk normalt ikke kan stave deres egoideal, er de kan tale om de oplevelser, der har været meget glædelige, endda spændende. De kan specificere de sjældne topoplevelser, der fik dem til at føle sig meget godt om sig selv. Når de har en mulighed for at tale om, hvad de har fundet særlig glædeligt, og også hvad de mener ville være glædeligt for dem, berører folk centrale elementer i deres egoideal.

Givet muligheden for at tale om sådan oplevelser og ønsker ved successive lejligheder, kan folk begynde at stave for sig selv det centrale i deres liv. Gennemgang af alle de erhvervsmæssige valg, de har foretaget, og grundene til at træffe dem, kan folk begynde at se de røde tråde i disse valg og derfor fremdriften i deres personligheder. Efterhånden som disse bliver tydeligere, er de i en bedre position til at afveje alternativer mod mainstream af deres personligheder.

For eksempel en person, der successivt har valgt erhvervsmæssige alternativer, hvor hun var individuelt konkurrencedygtig, og hvis mest spændende Erfaringerne er kommet fra at besejre en modstander eller alene at overvinde et problem. Det er usandsynligt, at en medarbejderstilling vil være spændende, uanset hvad den betalte eller hvad den blev kaldt. Hendes ideal for sig selv er det for en sejrende, konkurrencedygtig person.

Det vigtige koncept her er, at det ikke er nødvendigt, at en person præciserer konkrete mål på et tidspunkt; snarere er det nyttigt for både individet og organisationen, hvis han eller hun er i stand til løbende at undersøge og gennemgå personlige tanker og følelser i forhold til hans eller hendes arbejde. En sådan proces gør det legitimt at bringe hans eller hendes egne følelser til bevidsthed og tale om dem i forretningskonteksten som grundlaget for et forhold til organisationen.

Ved at lytte og hjælpe den underordnede til at stave, hvordan og hvad han eller hun føler, gør den overordnede ikke noget til den underordnede, og derfor kan denne selvvurderingsproces ikke være skadelig. Oplysningerne tjener både medarbejder og overlegen som et kriterium for at undersøge forholdet mellem medarbejderens følelser og, uanset hvor dårligt opfattede, personlige mål til organisatoriske mål. Selvom nogle af disse ønsker og forhåbninger kun er fantasi og umulige at tilfredsstille, hvis det er legitimt at tale om dem uden at le af, kan individet sammenligne dem med virkeligheden i sit liv og træffe mere fornuftige valg. p>

Selv i den sikreste organisatoriske atmosfære vil det af allerede nævnte grunde ikke være let for ledere at tale om deres mål. Den bedst tænkte vejleder er sandsynligvis noget mindre end en højtuddannet interviewer. Disse to fakta antyder, at enhver indsats for at fastslå en underordnes personlige mål er nytteløs; men jeg tror ikke.

Det vigtige punkt er ikke specificiteten af den erklæring, som enhver person kan komme med, men karakteren af et overordnet-underordnet forhold, der gør det sikkert at udforske sådanne følelser og først overvejer individet. I en sådan sammenhæng kan både underordnet og overordnet komme tættere på at udvikle en medarbejderorganisationspasning end de ellers kunne.

Overordnet introspektion:

Et forhold mellem medarbejder-organisation kræver, at den overordnede engagere sig i en vis introspektion også. Antag, at han har stolt sig over at bringe en lys ung manager med, som han nu lærer, tænker på at flytte ind i et andet felt. Hvordan kan han undgå at være vred og skuffet? Hvordan kan han klare den konflikt, han nu står over for, når det er tid til at komme med anbefalinger til fremskridt eller hæve?

Overlegen kan ikke holde sig fra at være vred og skuffet. Sådanne følelser er naturlige under den omstændighed. Han kan udtrykke følelser af skuffelse over for sin protegé uden at være kritisk over for sidstnævnte. Men hvis han fortsætter med at føle sig vred, skal han spørge sig selv, hvorfor en anden persons påstand om uafhængighed irriterer ham så. Spørgsmålene om fremskridt og rejser bør fortsat være baseret på de samme realistiske præmisser som de ville have været før.

Det bliver selvfølgelig nu hensigtsmæssigt at overveje med individet om – i lyset af hans følelser – han ønsker at påtage sig byrden ved at tilføje et ansvar og med rimelighed kan løse det. Hvis han mener, at han gør og kan, vil han sandsynligvis forfølge det nye ansvar med ekstra beslutsomhed.Da hans erhvervsmæssige valgkonflikt ikke længere er skjult, og med færre følelser af skyld over det, er hans engagement i sit valgte alternativ sandsynligvis mere intens.

Og hvis en medarbejder har tjent en lønning, er han eller hun skulle få det. At tilbageholde det straffer kun ham eller hende, hvilket sætter forholdet tilbage på en belønnings-straf-basis.

Spørgsmålet om, hvor etisk det er at føre sådanne diskussioner som en del af en forretningssituation, hænger sammen med klimaet i organisationen og følelsen af den enkelte ledelses personlige ansvar. Hvor organisationens etos er at opbygge tillid og holde fortrolighed, er der ingen grund til, at ledere ikke kan være så etiske som advokater eller læger.

Hvis den enkelte udøvende ikke kan stole på i forhold til underordnede, kan han eller hun under ingen omstændigheder have deres respekt eller tillid, og den almindelige MBO-vurderingsproces tjener simpelthen som en styringstrykanordning. Hvis organisationens etos er en voldsom intern konkurrence, tilbageskridt og mistillid, er der kun lidt mening i at tale om selvmotivation, menneskelige behov eller engagement.

Styring af mål og procesvurderingsprocesser, som typisk praktiseres, er iboende selvdestruktive i det lange løb, fordi de er baseret på en belønning-straf-psykologi, der tjener til at intensivere presset på den enkelte, samtidig med at de virkelig tilbyder et meget begrænset valg af mål. Sådanne processer kan forbedres ved at undersøge de psykologiske antagelser, der ligger til grund for dem, ved at udvide dem til at omfatte gruppevaluering og vurdering af overordnede af underordnede og ved først at overveje individets personlige mål. Denne praksis kræver et højt niveau af etiske standarder og personligt ansvar i organisationen.

Sådanne vurderingsprocesser vil mindske den overordnede følelse af, at vurdering er en fjendtlig, destruktiv handling. Mens overlegen og underordnet stadig skulle skulle bedømme sidstnævntes individuelle præstationer, ville denne dom forekomme i en sammenhæng med fortsat hensyntagen til personlige behov og ny vurdering af organisatoriske og miljømæssige realiteter.

Ikke at skulle være konstant i defensiv og bevidst om organisationens ægte interesse i at få ham eller hende til at opfylde personlige såvel som organisatoriske mål, ville en leder være friere til at evaluere sig selv mod hvad der skal gøres. Fordi der ville være mange yderligere referencerammer i både vandret og lodret målindstilling, behøvede lederen ikke længere at føle sig under vurdering, angreb eller dom som et isoleret individ over for systemet. Desuden ville der være flere tilstande til at bidrage med ideer og en varieret metode til at udøve indflydelse opad og vandret.

Også i disse sammenhænge kunne lederen rejse spørgsmål og bekymringer om kvalitative aspekter af ydeevne. Derefter kunne leder, kolleger og overordnede sammen handle for at håndtere sådanne problemer uden barrieren for kun at skulle overveje statistikker. Således vil en fortsat udvekslingsproces modvirke problemet med den statiske jobbeskrivelse og give flere muligheder for feedback om ydeevne og fælles handling.

I et sådant organisatorisk klima ville arbejdsforhold derefter blive dynamiske netværk for begge personlige og organisatoriske præstationer. En ikke utilsigtet gevinst ved sådanne arrangementer er, at problemer mere sandsynligt vil blive løst spontant på de lavest mulige niveauer, og gratis overordnede samtidigt fra byrden af den overførte sorteper og forpligtelsen til at være fjendtlige leverandører.