Správa podle koho cílů?

Když k tomu dojde, může nejen ztratit svůj oblíbený způsob provozu, který dobře sloužil jeho vlastním potřebám, ale může mít na něj také kladené požadavky, které způsobují aby se cítil nedostatečný. Pokud je nucen rozhodovat o procentu nárůstu objemu prodeje, kterého očekává, může to dobře udělat, ale může být pod velkým psychickým tlakem. Nikdo nepoznal psychologickou realitu, které čelí, natož mu pomohl s nimi pracovat. Jednoduše se předpokládá, že protože jeho prodejní cíl je racionální, uvidí jeho racionalitu a bude se jím řídit.

Problém může být dále umocněn, pokud, jak to není neobvyklé, dojde k formálním změnám v organizaci struktura. Pokud dojde k posunutí prodejních teritorií, dojde-li k problémům s dodáním, dojde-li ke změně způsobů kompenzace, nebo cokoli jiného, jsou všechny tyto faktory mimo kontrolu prodejce. I za určitých podmínek je však stále odpovědný za splnění svého prodejního cíle.

Psychologické potřeby.

Aby si čtenář nemyslel, že příklad, který jsme právě viděli, je přečerpaný nebo irelevantní, znám mladého obchodního manažera, který se vzdá své práce, přestože v ní má úspěch, protože se rozhodl, že nebude postradatelný v organizaci, o které se domnívá, že ho považuje pouze za nástroj k dosažení cíle. Mnoho mladých lidí odmítá vstup do velkých organizací právě z tohoto důvodu.

Někteří mohou namítnout, že moje kritika je nespravedlivá, že mnoho organizací začíná s plánováním a stanovováním cílů zdola. Společnost proto nelze obvinit, že uvedla člověka do bludiště. Ale dělá to. Téměř ve všech případech lze stanovit pouze legitimní cíle, které se týkají měřitelného zvýšení výkonu. To znovu zdůrazňuje otázku: „Čí cíle?“ Tato otázka se stává naléhavější za okolností, kdy lidé na nižší úrovni stanovují své cíle, pouze aby byli vyslechnuti manažery na vyšší úrovni a řekli jim, že jejich cíle nejsou dostatečně vysoké.

Možná se zeptáte: „Co na tom záleží? Nejsme v podnikání a není účelem práce zaměstnance sloužit požadavkům podnikání? “ Odpověď na obě otázky zní: „Je zřejmé.“ Ale to je jen část příběhu.

Pokud se nejmocnější hnací síla člověka skládá z potřeb, přání a osobních aspirací v kombinaci s přesvědčivým přáním vypadat dobře v jejích vlastních očích, aby se s těmi hluboce setkala držel osobní cíle, pak by řízení podle cílů mělo začít s jejími cíli. Co chce dělat se svým životem? Kam chce jít? Co jí dá dobrý pocit ze sebe? Co chce mít možnost ohlédnout se o tom, kdy strávila své nenapravitelné roky?

V tomto okamžiku mohou někteří říci, že se jedná o její podnikání. Společnost má jiné podnikání a musí předpokládat, že zaměstnanec má zájem pracovat v podnikání společnosti spíše než její vlastní. Tento druh diferenciace je nemožný. Každý se neustále snaží uspokojit své psychologické potřeby. Kdokoli, kdo si myslí opak a kdo věří, že takové silné vnitřní síly mohou být úspěšně přehlíženy nebo dlouho vykoupeny, je oklamán.

M utual Task

Organizační úkol se stává jedním z prvních pochopení potřeb zaměstnance a následného posouzení toho, jak dobře je lze v této organizaci splnit, a to, co organizace musí udělat. Nejvyšší bod sebamotivace tedy vyvstává, když existuje doplňkové spojení potřeb jednotlivce a požadavků organizace. Požadavky obou sítí, vzájemně propojit a stát se synergickými. Energie zaměstnanců a organizace jsou spojeny pro vzájemné výhody.

Pokud se tyto dvě sady potřeb nespojují, pak musí člověk kromě práce, kterou musí, bojovat proti sobě a organizaci. a cíle, které byly definovány. V takovém případě to vyžaduje, aby podřízený a šéf společně vyhodnotili, kam chce zaměstnanec jít, kam směřuje organizace a jak významný je rozdíl. Tato osoba by se mohla mít lépe někde jinde a organizace by udělala lépe, kdyby měla na místě někoho jiného, jehož potřeby lépe odpovídají požadavkům organizace.

Dlouhodobé náklady.

Otázka propojených zájmů je obzvláště relevantní pro manažery středního a vyššího managementu.2 Jak lidé přicházejí do středního věku, jejich hodnoty se často začínají měnit a znovu pociťují tlak na dosažení mnoha dlouhých -odložené sny. Když se taková přání začnou hýbat, začnou prožívat vážné konflikty.

Až do tohoto bodu se zavázali k organizaci a udělali v ní dostatečně dobré výsledky, aby dosáhli vysoké hodnosti. Obvykle jsou určeny pro ještě vyšší úroveň odpovědnosti.Organizace k nim byla hodná a jejich nadřízení jsou závislí na tom, že jim zajistí vedení. Byly vzorem pro mladší zaměstnance, které nutili usilovat o organizační výšky. Přemýšlet o odchodu znamená opustit jak své nadřízené, tak své podřízené.

Protože v organizaci existuje několik možností, jak o takovém konfliktu hovořit, snaží se tito manažeři potlačit jejich přání. Vnitřní tlak stále roste, až nakonec udělají impulzivní přestávku, překvapivou a zděšující sebe i své kolegy. Přemýšlím o třech viceprezidentech, kteří to udělali.

Nejde ani tak o to, že se rozhodnou odejít, ale o cenu jejich odchodu. Včasná diskuse s nadřízenými o jejich osobních cílech by oběma umožnila prozkoumat možné alternativy přemístění v rámci organizace. Pokud by žádný nebyl, mohli by jak manažeři, tak jejich nadřízení přijít k dřívějšímu, pohodlnějšímu rozhodnutí o rozchodu. Organizace by měla více času na vytvoření uspokojivých alternativních plánů a na podniknutí kroků k vyrovnání zaostávajícího nadšení manažera. Manažeři na nižší úrovni by pak viděli společnost jako humánní ve svém osvíceném vlastním zájmu a nemuseli by vytvářet strašné fantazie o tom, jaké konflikty vrcholového managementu způsobily odchod dobrého člověka.

Nejprve je třeba zohlednit osobní cíle manažerů, a to minimalizuje důležitost cílů organizace. Neznamená to, že je něco v nepořádku s potřebou organizace zvýšit návratnost investic, její velikost, produktivitu nebo jiné cíle. Tvrdím však, že je směšné vycházet z předpokladů o motivaci jednotlivců a poté na základě těchto často pochybných předpokladů vytvářet prostředky ke zvyšování tlaku na lidi. I když mohou existovat určité prokazatelné krátkodobé statistické zisky, jaké jsou dlouhodobé náklady?

Jednou z nákladů je, že lidé mohou odejít; další, že se mohou vrátit z konkurenčních pozic na náhorní plošiny. Proč by jednotlivec měl být postradatelný za někoho jiného a obětovat se za něco, co není osobním, váženým snem? Ještě další cenou může být ztráta podstaty podnikání, jak se stalo v příkladu, který jsme dříve viděli u výrobního závodu s problémem zhoršujícího se zákaznického servisu.

V tomto příkladu zpočátku nebyl žádný dialog. Nikdo neslyšel, co říkají manažeři, co chtějí, kam chtějí jít, kam chtějí, aby organizace šla, a to, co si myslí o údajně racionálních postupech, které byly zahájeny. Základním psychologickým předpokladem, který vedení nevědomky vytvořilo, bylo, že manažeři musí být zefektivněni; ergo, management podle cílů.

Vrcholový management obvykle předpokládá, že sám má výsadu a) stanovit cíle, b) poskytovat odměny a cíle ac) řídit každého, kdo pro organizaci pracuje. Dokud tato psychologie odměňování a trestů existuje v jakékoli organizaci, proces hodnocení MBO určitě selže.

Mnoho organizací tento problém zhoršuje tím, že mladým lidem slibuje, že budou mít výzvy, protože předpokládají, že tito zaměstnanci cíle managementu. Vedení má potíže, i když má vysokou míru fluktuace, když slyší, jak tito mladí lidé říkají, že by se jen těžko mohl starat o jednostranně stanovené cíle vedení. Vedení se poté rozčílí a stěžují si, že mladí lidé nechtějí pracovat nebo že se chtějí stát prezidenty přes noc.

Mladí lidé se ptají: Co se mnou a mými potřebami? Kdo bude poslouchat? Nakolik mi vedení pomůže splnit mé vlastní požadavky a zároveň splnit jeho cíle?

Síla této síly se odráží ve zjištění, že čím více se podřízený účastní hodnotícího rozhovoru prezentací osobních nápadů a přesvědčení, tím je pravděpodobnější, že bude cítit, že a) nadřízený je vstřícný a konstruktivní, b) některé současné problémy s prací jsou vyjasňovány ac) jsou stanoveny rozumné budoucí cíle.3

Navrhované kroky

Vzhledem k platnosti všech problémů MBO, o nichž jsem doposud diskutoval, existuje řada možností, jak se s nimi vyrovnat. Zde navrhuji tři počáteční kroky, které je třeba zvážit.

Motivační hodnocení.

Každý program MBO a jeho doprovodný systém hodnocení výkonu by měl být prozkoumán, pokud jde o míru, v níž a) vyjadřuje přesvědčení, že lidé jsou patsies, které mají být poháněny, naléhány a manipulovány, ab) podporuje skutečnou partnerství mezi zaměstnancem a organizací, ve kterém má každý určitý vliv na druhého, na rozdíl od vztahu krysa v bludišti.

Pro nepsychologa není snadné odpovědět na takové otázky, ale existují náznaky k odpovědím.Jedním vodítkem je, jak se rozhoduje o náhradách, zejména o bonusech. Například: Manažer prodeje požádal o můj úsudek ohledně motivačního plánu pro vysoce motivované prodejce, kteří byli na trhu prodejce. Zeptal jsem se, proč je jeden potřebný, a on odpověděl: „Abych je pobídl.“ Když jsem poukázal na to, že již byli vysoce motivovaní a zjevně nepotřebovali žádnou pobídku, změnil své důvody a řekl, že společnost se chce podělit o svůj úspěch, aby s ní zaměstnanci prodeje byli ztotožněni a vyjádřil uznání jejich přínosu.

Zeptal jsem se: „Proč jim nedovolit stanovit odměnu za výkon?“ Otázka ho polekala; očividně, kdyby se rozhodli, kdo ho potřebuje? Základním aspektem jeho role, jak to viděl, bylo pohánět je stále kupředu, ať už to potřebovali, nebo ne.

Ve společnosti vyrábějící plasty se prokázal bonusový plán středního managementu spojený s výkonem být vysoce neuspokojivý. Frustrovaný z toho, že jeho dobře míněné úsilí nefungovalo a je odhodlaný řídit se pokyny participativního řízení. Hodnocení vedoucích pracovníků ve společnosti zahrnovalo mnoho lidí při formulování nového: personál, kontrola, marketingoví manažeři a další – ve skutečnosti všichni kromě manažerů kteří měli dostávat bonusy. Vrcholový management je nyní zděšen, že nový plán je stejně neuspokojivý jako starý a hořký, že účast nefungovala.

Dalším vodítkem je zaměření firemních schůzek. Některé se věnují zesílení konkurence mezi jednotkami. Jiní se přiklánějí k nabádání a inspiraci. Porovnejte tyto směry se schůzkami, na nichž jsou lidé informováni o problémech, a plánujte je řešit.

Skupinová akce.

Každý program cílů a hodnocení by měl zahrnovat stanovení cílů skupiny, definici skupinových úkolů jednotlivce a skupiny, hodnocení jejich úspěchů ve skupině, hodnocení skupin za každý jednotlivý příspěvek k úsilí skupiny (aniž by se na tomto hodnocení zakládala kompenzace) ) a sdílené odškodnění na základě relativního úspěchu, s nímž je dosahováno skupinových cílů. Cíle by měly zahrnovat dlouhodobé i krátkodobé cíle.

Odůvodnění je jednoduché. Každá manažerská práce je vzájemně závislý úkol. Vedoucí pracovníci mají odpovědnost vůči sobě navzájem i vůči svým nadřízeným. Důvodem pro organizaci je dosáhnout více společně, než by každý mohl sám. Proč tedy zdůrazňovat a odměňovat jednotlivé výkony samostatně na základě statických popisů práce? Tento přístup může lidi pouze orientovat na nesprávné a na sebe zaměřené cíle.

Proto tam, kde jsou lidé v doplňkových vztazích, ať už se hlásí ke stejnému nadřízenému, či nikoli, by měla být formalizována horizontální i vertikální formulace cílů, s pravidelnou a častou příležitostí k přezkoumání problémů a pokroku. Měli by si navzájem pomáhat definovat a popsat svá příslušná pracovní místa, posílit kontrolu a integraci v místě akce.

Podle mého názoru například skupina manažerů (prodej, propagace, reklama) podřízených viceprezident pro marketing by měl formulovat své kolektivní cíle a definovat způsoby, jak si navzájem pomáhat a jak si navzájem hodnotit účinnost ve společném úkolu. Skupinové hodnocení práce každého manažera by mělo být prostředkem, jak každému poskytnout konstruktivní zpětnou vazbu, nikoli určovat odměnu. Kromě svých platů by však každý měl v rámci jakéhokoli dalšího nabízeného odškodnění získat návratnost na základě skupinového úsilí.

Diskuse skupiny mezi sebou a nadřízeným by měla zahrnovat prověření organizační a environmentální překážky při dosahování cílů, a zejména to, jaké organizační a vodcovské podpory jsou potřebné k dosažení cílů. Jedním z důležitých důvodů je to, že si lidé často myslí, že existují bariéry, kde by žádné neexistovaly, kdyby zahájily akci. („Myslíte, že prezident opravdu chce, abychom se spojili a vyřešili tento problém?“)

Dalším důvodem je, že když vyšší vedení stanoví cíle, často si neuvědomuje významné překážky bránící dosažení úspěchu, což činí manažery cynickými. Například pokud neexistuje žádný komplexní program orientace a podpory, který by pomohl novým zaměstnancům přizpůsobit se, pak tlak na manažery na nižší úrovni, aby zaměstnávali členy znevýhodněných menšinových skupin a snižovali jejich fluktuaci, mohou tito manažeři pocítit jen jako prázdný výsměch.

Hodnocení odhadců.

Každé řízení podle cílů a hodnotícího programu by mělo zahrnovat pravidelné hodnocení manažera podřízenými a mělo by být kontrolováno nadřízeným manažera. Každý manažer by měl být konkrétně kompenzován za to, jak dobře na základě těchto hodnocení vyvíjí lidi. Samotná fráze „podávat zprávy“ odráží skutečnost, že ačkoli má manažer odpovědnost, nadřízený má také odpovědnost za to, co dělá a jak se to dělá.

Ve skutečnosti jak zdravý rozum, tak výzkum naznačují, že jediným nejvýznamnějším vnějším vlivem na výkon manažera je nadřazený. Pokud tomu tak je, pak klíčovým faktorem prostředí při plnění úkolů a manažerském růstu je vztah mezi manažerem a nadřízeným.

Proto by cíle měly zahrnovat nejen osobní a pracovní cíle jednotlivého manažera, ale také manažer firemních cílů a lepší společný podíl. Měli by společně zhodnotit svůj vztah vůči individuálním cílům manažera i jejich společným cílům, zhodnotit, co společně udělali, a prodiskutovat jeho důsledky pro další společné kroky.

Manažer je zřídka v pozice k hodnocení celkového výkonu nadřízeného, ale on nebo ona může posoudit, jak dobře nadřízený pomohl manažerovi vykonat práci, jak dobře nadřízený pomáhá zvýšit jeho odbornost a viditelnost, jaké problémy nadřízený pro manažera představuje a jaké druhy podpory může nadřízený použít. Taková zpětná vazba slouží několika účelům.

Nejdůležitější je, že nabízí určité pokyny k vlastnímu manažerskému výkonu nadřízeného. Kromě toho, zejména pokud je manažer chráněn přezkumem tohoto hodnocení na vyšší úrovni, poskytuje supervizorovi přímou zpětnou vazbu o jeho vlastním chování. To je mnohem konstruktivnější než stížnosti za zády a vituperativní terminální rozhovory, v nichž není příležitost k sebeobraně ani k nápravnému chování. Každý profesionální poradce nedávno propustil výkonné klienty, kteří nevěděli, proč byli propuštěni za to, že byli chudými nadřízenými, když podle jejich informací na ně jejich podřízení mysleli tolik. Ve svém vlastním zájmu by měl každý manažer chtít, aby ho podřízení podcenili.

Základní úvaha

Když skutečně existují tři organizační podmínky, které jsme právě viděli, pak je vhodné myslet na zahájení řízení podle cílů s ohledem na osobní cíle každého zaměstnance; pokud je základním postojem v organizaci vůči podřízenému to, že je pouze objektem, rozhodně nemá smysl s danou osobou začínat. Nemá smysl pokoušet se o nastolení důvěry v nadřízené, když neexistuje ochrana před jejich soupeřením, nebo být postaveni proti vrstevníkům. Každý, kdo za těchto okolností vyjádří osobní obavy a nejvnitřnější přání, by byl zatracený blázen.

Z důvodů, které jsem již uvedl, by mělo být v každém podnikání zcela legitimní, aby tyto obavy byly základem pro stanovení jednotlivých cílů . Důvodem je, že základní manažerská úvaha musí být nutně zaměřena na otázku: „Jak splníme individuální i organizační účely?“ Pokud je hlavním záměrem řízení podle cílů získat sebemotivovaný závazek jednotlivce, pak tento závazek musí vycházet z mocných přání jednotlivce podporovat cíle organizace; v opačném případě bude závazek vedlejší k jakýmkoli osobním přáním.

Skutečná obtížnost však začíná. Jak může kterýkoli nadřízený vědět, jaké jsou osobní cíle a přání podřízeného, když ani podřízený – jako většina z nás – v nich nemá jasno? Jak etické je pro nadřízeného proniknout do osobního života zaměstnance? Jak může zabránit tomu, aby si nevytvořil negativní úsudek o někom, kdo ztrácí zájem o práci nebo není se společností úplně ztotožněn? Jak může nadřízený zabránit tomu, aby tyto znalosti zasahovaly do úsudků, které by jinak mohl učinit, a příležitostí, které by jinak mohl učinit, a příležitostí, které by jinak mohl nabídnout? Jak často nejsou diskutovány osobní cíle, zejména ve středním věku, dočasné fantazie, které je lepší? Může nadřízený, který nemá psychologické vzdělání, takové informace konstruktivně zpracovat? Udělá snad více škody než užitku?

Toto jsou kriticky důležité otázky. Zaslouží si pečlivé zamyšlení. Moje odpovědi by neměly být považovány za nic víc než jako začátek kroků.

Ego Concepts.

Život je proces neustálé adaptace. Osobní cíle, přání a touhy jednotlivce se neustále vyvíjejí a jsou průběžně upravovány zkušenostmi. To je jeden z důvodů, proč je pro jednotlivce tak obtížné určit konkrétní osobní cíle.

Každý z nás má nicméně zabudovanou cestovní mapu, obraz svého budoucího nejlepšího já.Psychologové o tom mluví jako o ideálu ega, který se skládá z hodnot člověka, z očekávání rodičů a ostatních ohledně kompetencí a dovedností a oblíbených způsobů chování. Ideál ega je v podstatě způsob, jakým si jednotlivec myslí, že by měl být. Velká část ideálu ega člověka je v bezvědomí, což je další důvod, proč není jasný.

Sebezkoumání podřízených:

Ačkoli lidé obvykle nemohou svůj ideál ega vysvětlit, může hovořit o těch zážitcích, které byly velmi potěšující, dokonce vzrušující. Mohou specifikovat ty vzácné špičkové zážitky, díky nimž se cítili velmi dobře. Když mají lidé příležitost hovořit o tom, co považují za obzvláště potěšující a také o to, co si myslí, že by jim bylo potěšitelné, dotýkají se ústředních prvků svého ideálu ega.

Vzhledem k příležitosti hovořit o takových Díky zkušenostem a přáním při různých příležitostech si lidé mohou sami začít vysvětlovat ústřední myšlenku svého života. Po přezkoumání všech profesních rozhodnutí, která udělali, a důvodů, proč je učinili, mohou lidé začít vidět společná vlákna v těchto volbách, a tedy dynamiku jejich osobností. Jakmile se stanou jasnějšími, budou mít lepší pozici pro zvážení alternativ oproti hlavnímu proudu jejich osobností.

Například osoba, která si postupně vybrala pracovní alternativy, ve kterých byla individuálně konkurenceschopná a jejíž nejvíce vzrušující zkušenosti pocházejí z porážky protivníka nebo jednorázového porážky problému, je nepravděpodobné, že by se jednalo o pozici zaměstnance vzrušující, bez ohledu na to, co platí nebo jak se jmenuje. Její ideální pro sebe je touha po přemožitelné a konkurenceschopné osobě.

Důležitým konceptem zde je, že není nutné, aby jednotlivec v jednom bodě vysvětlil konkrétní cíle; spíše je užitečné jednotlivci i organizaci, pokud je schopen průběžně nahlas zkoumat a hodnotit osobní myšlenky a pocity ve vztahu k jeho práci. Díky tomuto procesu je legitimní uvědomit si své vlastní pocity a hovořit o nich v obchodním kontextu jako základ pro vztah k organizaci.

Tím, že nadřízený naslouchá a pomáhá podřízenému vysvětlit, jak a co cítí, s podřízeným nic neudělá, a proto mu tento proces sebehodnocení nemůže ublížit. Tyto informace slouží zaměstnanci i nadřízenému jako kritérium pro zkoumání vztahu pocitů zaměstnance a osobně vnímaných osobních cílů k cílům organizace. I když jsou některá z těchto přání a aspirací pouhou fantazií a nelze je uspokojit, je-li legitimní o nich mluvit, aniž by se jim vysmáli, může je jedinec porovnat s realitou svého života a učinit rozumnější rozhodnutí.

I v nejbezpečnější organizační atmosféře nebude z již zmíněných důvodů pro manažery snadné mluvit o svých cílech. Nejlépe míněný supervizor bude pravděpodobně něco méně než vysoce kvalifikovaný tazatel. Tato dvě fakta naznačují, že jakékoli úsilí o zjištění osobních cílů podřízeného je zbytečné; ale myslím, že ne.

Důležitým bodem není specifičnost výroku, který může kdokoli učinit, ale povaha vztahu nadřízeného a podřízeného, který umožňuje tyto pocity bezpečně prozkoumat a nejprve zvážit jedinec. V takovém kontextu se jak podřízený, tak nadřízený mohou přiblížit vývoji zaměstnanecké organizace vhodněji, než by tomu bylo jinak.

Introspekce nadřízeného:

Vztah mezi zaměstnanci a organizací vyžaduje, aby nadřízený zapojit se také do nějaké introspekce. Předpokládejme, že se pyšní tím, že přivedl bystrého mladého manažera, který, jak se nyní učí, uvažuje o přestěhování do jiného oboru. Jak může zabránit tomu, aby byl naštvaný a zklamaný? Jak se může vyrovnat s konfliktem, kterému nyní čelí, když je čas učinit doporučení pro postup nebo zvýšení platu?

Nadřízený se nemůže ubránit tomu, aby byl naštvaný a zklamaný. Za těchto okolností jsou takové pocity přirozené. Dokáže svému chráněnci vyjádřit pocity zklamání, aniž by byl vůči němu kritický. Pokud se však bude i nadále cítit naštvaný, pak si musí položit otázku, proč ho jiné tvrzení nezávislosti tak dráždí. Otázky pokroku a nastolení by měly i nadále vycházet ze stejných realistických předpokladů, jaké by byly dříve.

Samozřejmě je nyní vhodné u jednotlivce zvážit, zda – s ohledem na jeho pocity – chce převzít břemeno dodatečné odpovědnosti a může ji přiměřeně zbavit. Pokud si myslí, že ano, může, bude pravděpodobně usilovat o novou odpovědnost s větším odhodláním.Vzhledem k tomu, že jeho konflikt volby povolání již není skrytý, a s menšími pocity viny za to, bude jeho odhodlání k zvolené alternativě pravděpodobně intenzivnější.

A pokud zaměstnanec získal zvýšení, on nebo ona měl by to dostat. Zadržet ho pouze potrestá, což staví vztah zpět na základě odměny a trestu.

Otázka, jak etické je vést takové diskuse jako součást obchodní situace, závisí na ovzduší organizace a pocitu osobní odpovědnosti každého jednatele. Tam, kde je étos organizace budování důvěry a zachování důvěrnosti, není důvod, proč by vedoucí pracovníci nemohli být tak etičtí jako právníci nebo lékaři.

Pokud nelze výkonnému pracovníkovi ve vztazích s podřízenými důvěřovat, pak v žádném případě nemůže mít jejich respekt nebo důvěru a běžný proces hodnocení MBO slouží pouze jako tlakové zařízení pro správu. Pokud je étos organizace jedním z dravých vnitřních soutěží, ohovárání a nedůvěry, nemá smysl mluvit o sebemotivaci, lidských potřebách nebo závazcích.

Řízení podle cílů a procesů hodnocení výkonu, jako obvykle praktikovány, jsou ze své podstaty dlouhodobě sebeporážející, protože jsou založeny na psychologii odměňování a trestů, která slouží k zesílení tlaku na jednotlivce a zároveň nabízí velmi omezený výběr cílů. Takové procesy lze zlepšit zkoumáním psychologických předpokladů, které jsou jejich základem, jejich rozšířením o skupinové hodnocení a hodnocení nadřízených podřízenými a nejprve zvážením osobních cílů jednotlivce. Tyto postupy vyžadují vysokou úroveň etických standardů a osobní zodpovědnosti v organizaci.

Takové procesy hodnocení by snížily pocit ze strany nadřízeného, že hodnocení je nepřátelský, destruktivní čin. Zatímco nadřízený a podřízený by i nadále musel posuzovat jeho individuální výkon, k tomuto úsudku by došlo v kontextu pokračujícího zvažování osobních potřeb a přehodnocování realit organizace a životního prostředí.

Nemusí být neustále v defenzivě a vědom skutečného zájmu organizace o to, aby se mu podařilo splnit osobní i organizační cíle, by manažer mohl svobodněji hodnotit sebe proti tomu, co je třeba udělat. Protože v horizontálním i vertikálním nastavení cílů by existovalo mnoho dalších referenčních rámců, manažer by se již nemusel cítit pod hodnocením, útokem nebo úsudkem jako izolovaný jedinec proti systému. Kromě toho by existovalo několik režimů pro přispívání nápadů a různorodá metoda pro uplatňování vlivu nahoru a horizontálně.

Také v těchto kontextech by manažer mohl vznášet otázky a obavy týkající se kvalitativních aspektů výkonu. Manažer, kolegové a nadřízení pak mohli společně jednat, aby se s takovými problémy vyrovnali, aniž by museli bránit v úvahu pouze statistiku. Pokračující proces výměny by tedy působil proti problému statického popisu práce a poskytoval by více možností zpětné vazby na výkon a společnou akci.

V takovém organizačním prostředí by se pak pracovní vztahy staly dynamickými sítěmi pro oba osobní a organizační úspěchy. Nezávazným přínosem těchto opatření je, že problémy by se pravděpodobněji vyřešily spontánně na nejnižších možných úrovních a osvobodily by nadřízené současně od břemene prošlých peněz a břemene, že jsou dodavateli nepřátelství.