Model řízení změn Lewin

Změna je společné vlákno, které prochází všemi podniky bez ohledu na velikost, průmysl a věk. Náš svět se rychle mění a také organizace se musí rychle měnit. Organizace, které se změnami dobře zabývají, se daří dobře, zatímco ty, které tomu tak není, se mohou snažit přežít.

Koncept „řízení změn“ je dnes ve většině podniků známý. Ale to, jak podniky zvládají změny (a jak jsou v tom úspěšné), se nesmírně liší v závislosti na povaze podnikání, změně a zúčastněných osobách. A klíčová část toho závisí na tom, jak dobře lidé v něm chápou proces změny.

Byl vyvinut jeden ze základních modelů porozumění organizační změně Kurt Lewin ve 40. letech 20. století a platí dodnes. Jeho model je známý jako Unfreeze – Change – Refreeze, který odkazuje na třístupňový proces změny, který popisuje. Lewin, fyzik i sociální vědec, vysvětlil organizační změnu analogií změny tvaru bloku ledu.

Porozumění modelu řízení změn Lewin

Pokud máte velkou kostku ledu, ale uvědomte si, že to, co chcete, je kužel ledu, co děláte? Nejprve musíte led roztavit, aby bylo možné jej měnit (rozmrazit). Poté musíte zformovat ledovou vodu do tvaru, který chtít (změnit). Nakonec musíte nový tvar zpevnit (znovu zmrazit).

Dívat se na změnu jako na proces se zřetelnými fázemi se můžete připravit na to, co přijde, a připravit plán, jak přechod zvládnout – dívat se takřka na skok. Lidé až příliš často přecházejí do slepoty, což způsobuje mnoho zbytečných otřesů a chaosu.

Chcete-li zahájit jakýkoli úspěšný proces změny, musíte nejprve začít pochopením, proč ke změně musí dojít. Jak řekl Lewin, „Než bude změna možná, musí být vytvořena motivace ke změně nastat. Je třeba pomoci znovu přezkoumat mnoho vážených předpokladů o sobě samém a jeho vztazích k ostatním. Toto je nemrznoucí fáze, od které začíná změna.

Rozmrazit

Tato první fáze změny zahrnuje přípravu organizace na přijetí této změny, která vyžaduje rozbití stávajícího stavu před můžete vybudovat nový způsob fungování.

Klíčem k tomu je vypracování přesvědčivé zprávy ukazující, proč stávající způsob provádění věcí nemůže pokračovat. To je nejjednodušší zjistit, když můžete poukázat na klesající údaje o prodeji, špatné finanční výsledky, znepokojující průzkumy spokojenosti zákazníků apod. Ukazují, že věci se musí změnit způsobem, kterému rozumí každý.

Chcete-li organizaci úspěšně připravit, musíte začít od jejího jádra – musíte zpochybnit přesvědčení, hodnoty, postoje a chování, které aktuálně definovat. Pomocí analogie budovy musíte prozkoumat a připravit se na změnu stávajících základů, protože nemusí podporovat patra doplňků. Pokud tak neučiníte, může celá budova riskovat kolaps.

Tato první část procesu změny je obvykle nejobtížnější a stresující. Když začnete omezovat „způsob, jakým se věci dělají“, uvedete všechny a všechno do rovnováhy. V lidech můžete vyvolat silné reakce, a to je přesně to, co je třeba udělat.

Nucením organizace, aby znovu prozkoumala své jádro, efektivně vytvoříte (kontrolovanou) krizi, která zase může vybudujte silnou motivaci k hledání nové rovnováhy. Bez této motivace nezískáte buy-in a účast nezbytnou k provedení jakékoli smysluplné změny.

Změna

Po nejistota vytvořená ve fázi rozmrazování, ve fázi změny lidé začínají řešit svou nejistotu a hledají nové způsoby, jak věci dělat. Lidé začínají věřit a jednat způsoby, které podporují nový směr.

Přechod od rozmrazování ke změně nedojde přes noc: lidem je věnován čas, aby si osvojili nový směr a proaktivně se na změně podíleli. Související model změny, Curve Change, se zaměřuje na konkrétní problém osobních přechodů v měnícím se prostředí a je užitečný pro bližší pochopení tohoto aspektu.

Aby bylo možné změnu přijmout a přispět k jejímu provedení úspěšní, lidé musí pochopit, jak jim to prospěje. Ne každý se dostane do řady jen proto, že změna je nutná a bude přínosem pro společnost. Toto je běžný předpoklad a úskalí, kterému je třeba se vyhnout.

Čas a komunikace jsou dva klíče k úspěšným změnám. Lidé potřebují čas, aby pochopili změny, a také se musí během přechodného období cítit velmi propojeni s organizací. Když spravujete změny, může to vyžadovat hodně času a úsilí a obvykle je nejlepším řešením praktická správa.

Zamrazte

Když se změny projeví a lidé přijali nové způsoby práce, organizace je připravena znovu zmrazit. Vnějšími znaky zmrazení jsou stabilní organizační schéma, konzistentní popisy úkolů atd. Fáze zmrazení také potřebuje pomoci lidem a organizaci internalizovat nebo institucionalizovat změny. To znamená zajistit, aby se změny používaly neustále a aby byly začleněny do každodenního podnikání. S novým pocitem stability se zaměstnanci cítí sebejistě a pohodlně s novými způsoby práce.

Důvod pro vytvoření nový pocit stability v našem neustále se měnícím světě je často zpochybňován. Přestože je změna v mnoha organizacích konstantní, tato fáze opětovného zmrazení je stále důležitá. Bez ní se zaměstnanci dostanou do přechodové pasti, kde si nejsou jisti, jak by se věci měly dělat, takže se nikdy nic nedělá na plný výkon. Při absenci nového zmrazeného stavu je velmi obtížné řešit iniciativu další změny jak efektivně přesvědčit lidi, že se něco musí změnit, pokud jste nedovolili zaplnit nejnovější změny? Změna bude kvůli změně vnímána jako změna a motivace potřebná k provedení nových změn tam prostě nebude.

V rámci procesu opětovného zmrazení nezapomeňte oslavit úspěch změna – to pomáhá lidem najít uzavření, děkuje jim za to, že prožili bolestivý čas, a pomáhá jim věřit, že budoucí změny budou úspěšné.

Praktické kroky pro používání rámce

Zrušit zmrazení

1. Určete, co je třeba změnit.

• Prohlédněte si organizaci, abyste pochopili aktuální stav.
• Pochopte, proč ke změně musí dojít.

2. Zajistěte silnou podporu ze strany vrcholového vedení.

• Pomocí analýzy zúčastněných stran a správy zúčastněných stran identifikujte a získejte podporu klíčových lidí v organizaci.
• Vytvořte problém jako jeden celek významu pro celou organizaci.

3. Vytvořte potřebu změny.

• Vytvořte přesvědčivou zprávu o tom, proč ke změně musí dojít.
• Použijte svou vizi a strategii jako podpůrný důkaz.
• Sdělte vizi z hlediska požadované změny.
• Zdůrazněte „proč“.

4. Spravujte a pochopte pochybnosti a obavy.

• Zůstaňte otevřeni zájmům zaměstnanců a řešte je z hlediska nutnosti změnit.

Změnit

1. Komunikujte často.

• Dělejte to během plánování a implementace změn.
• Popište výhody.
• Přesně vysvětlete, jak se změny dotknou každého. .
• Připravte každého na to, co přijde.

2. Rozptýlete pověsti.

• Odpovídejte na otázky otevřeně a čestně.
• Okamžitě řešte problémy.
• Vztahujte potřebu změny zpět k provozním potřebám.

3. Umožněte akci.

• Poskytněte zaměstnancům spoustu příležitostí.
• Nechte liniové manažery zajistit každodenní řízení.

4. Zapojte do procesu lidi.

• Generujte krátkodobé výhry, abyste tuto změnu posílili.
• Podle potřeby vyjednávejte s externími zúčastněnými stranami (například s organizacemi zaměstnanců).

Zmrazit

1. Ukotvěte změny v kultuře.

• Identita, která změnu podporuje.
• Identifikujte překážky udržitelné změny.

2. Vypracujte způsoby, jak tuto změnu udržet.

• Zajistěte podporu vedení.
• Vytvořte systém odměn.
• Vytvořte systémy zpětné vazby.
• Podle potřeby přizpůsobte organizační strukturu.

3. Poskytněte podporu a školení.

• Udržujte všechny informované a podporované.

4. Oslavte úspěch!